老板“死”了，合伙人制興起

嚴學(xué)鋒

共擔(dān)、共創(chuàng)、共享的合伙制（其中包括合伙、平等、互信的文化），不僅僅會對商界產(chǎn)生深遠影響，對政治、文化等領(lǐng)域同樣富有積極意義。

“在這個重新界定的時代，誰把自己當(dāng)老板看，誰死得最快”：新東方教育集團大股東（“老板”）、董事長俞敏洪2015年11月如是言。筆者走訪一家上市企業(yè)時，也曾聽聞一員工在公開場合喊董事長為老板，被后者當(dāng)場狠批，此董事長立下規(guī)矩，員工不得喊人老板—之前是職業(yè)經(jīng)理人，進而因持股而身價過億，該董事長數(shù)年前接班作為大股東的創(chuàng)始人。身為小股東的他定位合伙人，不以老板自居可謂明智。合伙人接班后，企業(yè)內(nèi)傳統(tǒng)的老板概念“死”了。

創(chuàng)立時就實施合伙制的企業(yè)，往往是合伙人文化;早先有老板而后實施合伙制的企業(yè)，老板概念會淡化乃至泯滅。早年合伙制在中國的實踐較少，近年來則興起，星星之火可以燎原，而老板意識、老板文化有漸弱之勢。

共擔(dān)共創(chuàng)共享

“合伙”做生意、互稱“合伙人”，古已有之。2013年，以新東方為原型的電影《中國合伙人》大熱，讓合伙人概念在中國成為關(guān)注焦點。合伙企業(yè)中的合伙人，法律上有明確的定義。而公司制企業(yè)中的合伙人，并無統(tǒng)一定義。

廣義看，合伙人是員工和股東身份合一，持股員工數(shù)量可眾多，如萬科的合伙人制度包括逾千人的員工間接持股。2014年萬科召開合伙人創(chuàng)始大會，1320位員工成為首批事業(yè)合伙人?？偛糜袅练Q：“事業(yè)合伙人有4個特點：我們要掌握自己的命運;我們要形成背靠背的信任;我們要做大我們的事業(yè);我們來分享我們的成就。”截至2015年1月底，代表萬科合伙人的盈安耗資數(shù)十億，成持有萬科4.48%的第二大股東。郁亮稱：“我們的重點不是持有公司股票，重點是和股東形成新的利益機制，員工跟股東變成同一個身份，是合伙人身份?！?/p>

窄一點講，合伙人指持股較多的骨干特別是高管包括聯(lián)合創(chuàng)始人。小米有7個聯(lián)合創(chuàng)始人—董事長雷軍稱，“小米公司有一個理念，就是要和員工一起分享利益，盡可能多地分享利益。小米剛成立的時候，就推行了全員持股、全員投資的計劃?！泵赖募瘓F由創(chuàng)始人何享健控股、董事長方洪波持股2.1%，2015年明確實施合伙人計劃。

一個國企高管對筆者談起，他對一位大民企的老總說，前些天我見到你手下誰誰了，這位老總馬上回應(yīng)，不是手下，是合伙人—這人是創(chuàng)始人之一。在實施合伙人制的一些企業(yè)，“老板”死了，傳統(tǒng)國企高管難以意識到這點。阿里巴巴合伙制的獨特之處在于，將合伙人制度化，合伙人擁有提名多數(shù)董事會成員的權(quán)利—絕大多數(shù)事實上實施了合伙制的企業(yè)，都沒有明確將合伙人制度化。

阿里巴巴董事長馬云稱：“合伙人，作為公司的運營者，業(yè)務(wù)的建設(shè)者，文化的傳承者，同時又是股東，最有可能堅持公司的使命和長期利益，為客戶、員工和股東創(chuàng)造長期價值?！比f科總裁郁亮稱，通過合伙制，形成共擔(dān)、共創(chuàng)、共享的機制。這些說法，意思都是一樣的，道出了合伙制的本質(zhì)。

2014年，萬科的職業(yè)經(jīng)理人制度升級為合伙制，是中國企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人制度“拐向”合伙制的標(biāo)志性事件。之后，碧桂園、樂視（2015年11月落地）等紛紛推出合伙制;2014年至今，逾百家A股上市公司推出了員工持股計劃。此外，“雙創(chuàng)”之際，合伙制成為創(chuàng)業(yè)的重要模式。新東方聯(lián)合創(chuàng)始人、真格基金創(chuàng)始人徐小平說：“創(chuàng)業(yè)第一件事是要找合伙人，聯(lián)合創(chuàng)始人比你的商業(yè)方向更加重要。”單打獨斗越來越不適應(yīng)創(chuàng)業(yè)的需要。創(chuàng)始人層面的合伙，為合伙制、構(gòu)建良好股權(quán)結(jié)構(gòu)奠定了很好的基礎(chǔ)。

以往，員工成為合伙人，更多是以優(yōu)惠價、公平價入股?，F(xiàn)在，員工持股不需要員工掏錢的案例漸多：一般需達到業(yè)績目標(biāo)。360奇酷公司董事長周鴻祎12月8日發(fā)出內(nèi)部郵件，“公司在成立之初，我就已經(jīng)確定了員工股權(quán)激勵計劃，要邀請員工成為智能手機的新興創(chuàng)業(yè)者，成為360奇酷的合伙人，與360奇酷共同成長、共赴未來、共享收益。今天，我們正式啟動員工股權(quán)激勵計劃”。公司授予員工（非高管）的股權(quán)形式是限制性股票，員工不需要出資購買。樂視的股權(quán)激勵同樣不需要員工出資。

目前看來，合伙制有星星之火要燎原之勢。

合伙顛覆雇傭

合伙制的興起，有著深刻的必然，是資本與勞動關(guān)系的重要轉(zhuǎn)折。

長期以來，雇傭制是中國企業(yè)的主流模式。其特點是，資本雇傭勞動，大股東是老板，員工是打工仔，資本與員工相對割裂，甚至僅一個人持股。公司治理權(quán)力方面，資本擁有絕對話語權(quán)（中國公司法實行的是股東會中心主義，實施資本多數(shù)決，由于股權(quán)普遍集中，往往是控股股東大權(quán)獨攬），員工缺乏話語權(quán)，而且等級關(guān)系明顯，官僚主義較常見（阿里巴巴稱其實施合伙人制度一個目的是解決官僚主義），部門利益顯著、部門之間的隔閡不小。

利益分配方面，傳統(tǒng)雇傭制更多傾向資本而非員工（這些年來，資本所得擠占勞動所得的現(xiàn)象在中國顯著），員工難以公平享受企業(yè)發(fā)展成果，按馬克思的說法，這是一種剝削，在權(quán)力和利益方面，資本與員工之間失衡。而且，員工的行為容易短期化（這是馬云等人反對職業(yè)經(jīng)理人的重要原因）。導(dǎo)致的后果是，員工動力不足，資本容易任性，損害企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。同時，火車跑得快，全憑車頭帶，企業(yè)成敗系于老板一人，風(fēng)險很大。

合伙制是對傳統(tǒng)雇傭制的巨大顛覆。從資本雇傭勞動，更多變?yōu)橘Y本與勞動的合作（在一定程度上體現(xiàn)了勞動雇傭資本）;從單純的員工變?yōu)榧婢吖蓶|身份，從打工仔變?yōu)楹匣锶?，資本與員工更多地融合。在公司治理權(quán)力方面，由于股權(quán)結(jié)構(gòu)優(yōu)化，股東之間的權(quán)力相對更均衡，員工話語權(quán)更大，相應(yīng)的管理扁平化更普遍，分權(quán)成為常態(tài)。員工之間更多體現(xiàn)為合伙、相對平等，而非傳統(tǒng)的上下級關(guān)系，官僚主義空間更小，內(nèi)部的監(jiān)督更有力，部門之間的隔閡會變小。

利益分配方面，合伙制下，資本、員工之間的利益分配更公平，員工獲利空間更大，能更好地滿足當(dāng)下很多人對財富包括財務(wù)自由的追求。正如周鴻祎所說的：“我經(jīng)常跟員工說，我給你發(fā)工資，撐破天百萬年薪，還有一半都交個人所得稅了，所以工資就是養(yǎng)家糊口的錢，真的財務(wù)自由，一定要爭取拿到股票期權(quán)，只有資本上的回報才能創(chuàng)造這種成功?！焙匣镏葡?，員工和股東身份統(tǒng)一，有利于形成深度的利益和命運共同體，降低企業(yè)發(fā)展成敗系于一人的風(fēng)險—合伙制下，“人人都是創(chuàng)業(yè)者”，而非單純依賴車頭的動力。

早先，資本極其稀缺，資本與人才的博弈中前者占絕對優(yōu)勢。而在這個市場競爭越來越激烈、人才重要性越來越凸顯、資本與人才關(guān)系的天平開始反轉(zhuǎn)的時代，雇傭制弊端日顯，合伙制的必要性日增—正如郁亮說的，“我們覺得人才不能跟資本等同，應(yīng)該高于資本。這幾年，我們遇到新的沖擊和挑戰(zhàn)，在全球互聯(lián)網(wǎng)時代發(fā)現(xiàn)，好像別的資源都還可以找到，人才就成了萬科的唯一資本。”

合伙制匹配了這種人才的重要性。雇傭制下企業(yè)發(fā)展遇到一定瓶頸包括大量高級經(jīng)理人離職后，2014年萬科實施了合伙制。2015年11月，郁亮稱合伙人制度現(xiàn)在取得了很好的效益。

與此同時，人才特別是關(guān)鍵人才，越來越認可更公平、民主的合伙制而非傳統(tǒng)的雇傭制，即意識發(fā)生了重大變化。阿里巴巴移動事業(yè)群總裁、原UC創(chuàng)始人俞永福說：“不會有任何人是我的老板，我是搭檔。”2015年12月，俞永福成為阿里巴巴合伙人。合伙制順應(yīng)了這些優(yōu)秀人才的需要，否則，他們很可能出走創(chuàng)業(yè)，而非委屈做打工仔，從萬科離職的數(shù)名高管就創(chuàng)業(yè)了，新東方同樣有類似事件。有時，幾個關(guān)鍵人才的出走，可能給企業(yè)帶來巨大的負面影響。成為合伙人，則能更好滿足人才的需求，綁定人才。

當(dāng)然，合伙制能大面積推行，得益于法制（更好地保護股東利益，遏制違法違規(guī)、內(nèi)部人控制）、資本市場（創(chuàng)業(yè)者、大股東雖然大量稀釋股權(quán)，但做好企業(yè)后通過資本市場能獲得很大回報。如，馬云只持阿里巴巴7%左右股權(quán)，馬化騰持股10%左右：這兩人都是中國頂級富豪）、公司治理的健全（分權(quán)制衡，遏制大股東、合伙人濫權(quán);傳統(tǒng)老板式做派越來越行不通）、人的素質(zhì)的提升。

傳位合伙人

得益于合伙制的優(yōu)越，普遍股權(quán)集中，由創(chuàng)業(yè)者、大股東直接掌控的民企中，美的集團、金螳螂等極少數(shù)企業(yè)成功進行了合伙人接班。傳位合伙人日益成為重要的企業(yè)傳承模式。為何傳位合伙人？相較家族成員、職業(yè)經(jīng)理人接班，傳位合伙人有著顯著的比較優(yōu)勢。

先看傳位家族成員，主要指子女。早先，傳位家族成員被認為理所當(dāng)然。重要的問題是，企業(yè)家才能、做好董事長（兼總裁）的能力是稀缺資源，父子同時具有企業(yè)家才能、子承父業(yè)能做好，是極其小概率事件。強行接班，歷史上的敗家子還少見？何況，大量調(diào)查顯示，中國很多企二代并無接班意愿。合伙人的數(shù)量則海量，可以精心培養(yǎng)、優(yōu)中選優(yōu)。而且，接班時可以交給合伙人團隊而非其中一個人，以增加成功的可能性。受益于團隊建設(shè)、利益深度捆綁，美的集團突破了成敗系于一人：按董事長方洪波的說法，假如他上午離開美的，下午就有個人來接班，企業(yè)的運作不會亂。而在傳統(tǒng)的家族企業(yè)，往往成敗系于一人。

再看傳位職業(yè)經(jīng)理人。實施了合伙制的阿里巴巴董事長馬云表示：我反對職業(yè)經(jīng)理人，在我們公司，只要是職業(yè)經(jīng)理人，我一個不留—馬云之后兩個CEO，均是合伙人。這背后是傳統(tǒng)的職業(yè)經(jīng)理人存在重大問題：缺乏企業(yè)家精神，行為容易短期化、難以和股東形成共擔(dān)，不利于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，從而損害成功傳承—合伙人制破除了這些問題。

合伙制講究共擔(dān)、共創(chuàng)、共享，形成深度利益乃至命運共同體，企業(yè)內(nèi)在壓力和動力很強，可持續(xù)發(fā)展能力強。合伙人團隊接班，合伙人的領(lǐng)軍人物接任最高職務(wù)、扮演企業(yè)家角色，利于企業(yè)平穩(wěn)傳承。金螳螂的大股東朱興良2013年7月被執(zhí)行監(jiān)視居住、次年1月因涉嫌行賄遭逮捕的背景下，董事長等合伙人主動追加股票鎖定期，金螳螂的增長依然較快，未現(xiàn)經(jīng)營、人事震蕩，否則，很可能是趁火打劫、樹倒猢猻散。

事實上，共擔(dān)、共創(chuàng)、共享的合伙制（其中包括合伙、平等、互信的文化），不僅僅會對商界產(chǎn)生深遠影響，對政治、文化等領(lǐng)域同樣富有積極意義?？梢怨芨Q的是，近來中國領(lǐng)導(dǎo)人倡導(dǎo)國家之間建立“命運共同體”—合伙制的精神與之是相通的。

這樣看來，老板會漸漸“死”去，合伙制勢必生命力越來越旺盛，終會燎原。