員工激勵(lì)措施偏差校正

□ 文/張建

員工激勵(lì)措施偏差校正

□ 文/張建

激勵(lì)機(jī)制是最特別的企業(yè)文化。合理有效的激勵(lì)機(jī)制可以激發(fā)員工潛能，調(diào)動(dòng)員工的工作積極主動(dòng)性，是現(xiàn)代企業(yè)提高核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。但是在有些企業(yè)，管理者卻沒有運(yùn)用好激勵(lì)手段，激勵(lì)機(jī)制不適宜、不適當(dāng)、不適時(shí)，出現(xiàn)激勵(lì)偏差。如何及時(shí)準(zhǔn)確校正激勵(lì)偏差，是值得探討的管理問題。

激勵(lì)偏差＝?jīng)]有激勵(lì)

研究表明，如果沒有激勵(lì)，一個(gè)人的能力發(fā)揮不過20-30%，如果施之以有效的激勵(lì)，則一個(gè)人的能力可發(fā)揮到80-90%，由此可見激勵(lì)對(duì)人力資源開發(fā)的極端重要性。

企業(yè)的一切發(fā)展都必須依靠員工來落實(shí)、來執(zhí)行，發(fā)展成果要與員工共享，這就要求企業(yè)管理者從員工的發(fā)展需求出發(fā)，在管理中正確應(yīng)用好激勵(lì)手段。

激勵(lì)機(jī)制是指公司針對(duì)每天或每月的工作重點(diǎn)，進(jìn)行考核和評(píng)比后，用一定的物質(zhì)激勵(lì)、精神激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)或工作激勵(lì)等方式來激勵(lì)員工。激勵(lì)機(jī)制是為了激勵(lì)員工而采取的一系列方針政策、規(guī)章制度、行為準(zhǔn)則、道德規(guī)范、文化理念以及相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)、激勵(lì)措施的總和。員工激勵(lì)是人力資源管理中最重要的一個(gè)組成部分，運(yùn)用有效的激勵(lì)措施，人才才能留住，所以激勵(lì)是企業(yè)能否留住員工的一個(gè)關(guān)鍵。

實(shí)踐證明，適當(dāng)運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制并據(jù)此進(jìn)一步研究改進(jìn)生產(chǎn)環(huán)境，組織結(jié)構(gòu)，管理方法，協(xié)調(diào)人際關(guān)系，可以緩和勞資矛盾，形成員工與企業(yè)“同舟共濟(jì)”意識(shí)，助力企業(yè)發(fā)展。

現(xiàn)在的問題是，企業(yè)不是沒有激勵(lì)機(jī)制，而是沒能很好地運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制，使得激勵(lì)機(jī)制出現(xiàn)偏差。

部分企業(yè)將激勵(lì)機(jī)制與目標(biāo)管理混為一體。目標(biāo)管理是企業(yè)傳統(tǒng)的管理方式，在理念和方法上與激勵(lì)機(jī)制有相似之處。但是兩者側(cè)重不同。目標(biāo)管理旨在完成預(yù)定的目標(biāo)計(jì)劃，所以強(qiáng)調(diào)工作結(jié)果，有著較為強(qiáng)烈的結(jié)果導(dǎo)向，看重企業(yè)短期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，在這種情況下，員工容易產(chǎn)生短期行為。而激勵(lì)的內(nèi)涵更為豐富，除了結(jié)果導(dǎo)向之外，更重視員工的能力發(fā)展導(dǎo)向，傾向于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，用激勵(lì)手段促進(jìn)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展及可持續(xù)發(fā)展。

在目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的考核評(píng)價(jià)方面，目標(biāo)管理使用較多的是定量評(píng)價(jià)法，根據(jù)指標(biāo)的完成情況進(jìn)行簡(jiǎn)單的評(píng)價(jià)。激勵(lì)措施則是結(jié)合了定量和定性，有很強(qiáng)的系統(tǒng)性，在定量評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，按照實(shí)際情況給出定性評(píng)價(jià)，有專門的考核方法，例如平衡記分卡法、360 度評(píng)價(jià)法等。

許多企業(yè)實(shí)施激勵(lì)措施時(shí),具體的措施并不細(xì)化，大而化之，對(duì)所有的人采用同樣的激勵(lì)手段,結(jié)果適得其反。處在不同層次的員工希望得到的激勵(lì)也各不相同,比如普通一線操作人員看重的是物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì),技術(shù)研發(fā)人員希望得到實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值的平臺(tái),而中層管理骨干希望獲得成長(zhǎng)通道的激勵(lì)，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。

無數(shù)成功的企業(yè)證明，企業(yè)文化與激勵(lì)流程可以相依相存，優(yōu)秀的企業(yè)文化，有利于激勵(lì)措施的推行和實(shí)施。企業(yè)文化建設(shè)需要日積月累，非一日之功。但是部分企業(yè)并沒有細(xì)心經(jīng)營(yíng)自己的文化，而只有一些“立竿見影”的激勵(lì)措施，這些企業(yè)是短視的。

在一些企業(yè)，激勵(lì)與企業(yè)文化是脫節(jié)的，忽視企業(yè)文化建設(shè)，認(rèn)為有激勵(lì)就足夠了。在這種情況下，無論激勵(lì)流程設(shè)計(jì)得多么科學(xué)，或者激勵(lì)手段多么先進(jìn)，但是它沒有深植于企業(yè)文化的沃土，所以很難得到令人滿意的效果。

優(yōu)秀的企業(yè)文化是追求激勵(lì)效果的文化。在這種氛圍中構(gòu)建比學(xué)趕超的良性競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，鼓勵(lì)員工學(xué)習(xí)和創(chuàng)新，考核公平公正，員工的職業(yè)生涯可以得到更多的發(fā)展機(jī)會(huì)，充分體現(xiàn)出個(gè)人價(jià)值，并與企業(yè)價(jià)值保持一致。所以實(shí)施激勵(lì)流程的企業(yè)，如果企業(yè)文化達(dá)不到激勵(lì)流程的要求，就要加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，要讓激勵(lì)措施與企業(yè)文化融為一體，互相生長(zhǎng)。

“雙因素理論”的實(shí)踐意義

赫茲伯格雙因素理論是指，使員工感到不滿意的因素與使員工感到滿意的因素是不同的，前者往往是由外界的工作環(huán)境所引起的(保健因素)，而后者通常是由工作本身所產(chǎn)生的(激勵(lì)因素)。它要求公司十分注重培養(yǎng)員工個(gè)人的成就感，以員工的滿意度為工作重點(diǎn)，鼓勵(lì)員工充分發(fā)揮創(chuàng)造性和自主性，提升員工的團(tuán)隊(duì)精神。

員工在工作上的成就感，責(zé)任感，得到的認(rèn)可和贊賞，都屬于激勵(lì)因素。對(duì)于一個(gè)公司來說，使員工意識(shí)到他們有潛力不斷進(jìn)步比制定目標(biāo)更重要。因?yàn)橹挥挟?dāng)員工發(fā)揮了主動(dòng)性，為公司出謀劃策，才能使公司以最快的速度發(fā)展。

通用電氣集團(tuán)前CEO韋爾奇隨身都會(huì)攜帶一本筆記本，上面畫滿了圖表，每個(gè)部門都有相關(guān)的圖表，反映每個(gè)員工的情況。這是一個(gè)動(dòng)態(tài)的評(píng)估，每個(gè)人都知道自己所處的位置。具體來說，第一類占10%，他們是頂尖人才，受到公司重視并重用；次一些的是第二類，占15%；第三類是中等水平的員工，占50%，他們的變動(dòng)彈性最大；接下來是占15%的第四類，需要對(duì)他們敲響警鐘，督促他們上進(jìn)；第五類是最差的，占10%，面臨被辭退。

根據(jù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估，每個(gè)員工都會(huì)知道他們處在哪一類，這樣沒有人會(huì)抱怨得不到賞識(shí)。第一類員工會(huì)得到股票期權(quán)，第二類中的大約90%和第三類中的50%會(huì)得到股票期權(quán)，第四類員工沒有獎(jiǎng)勵(lì)。圖表是最好的工具，哪些人應(yīng)該得到獎(jiǎng)勵(lì)，哪些人應(yīng)該打道回府，一目了然。獎(jiǎng)賞對(duì)員工而言，不應(yīng)是可望而不可及的，要讓員工明白，通過一定程度的努力可以得到獎(jiǎng)勵(lì)，調(diào)動(dòng)積極性。

我國(guó)企業(yè)中常使用的激勵(lì)制度除了物質(zhì)激勵(lì)制度、精神激勵(lì)制度，還有幾種形式。例如，目標(biāo)激勵(lì)制度，企業(yè)通過科學(xué)規(guī)劃長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)，把目標(biāo)管理的壓力轉(zhuǎn)變成廣大員工的工作動(dòng)力。表率激勵(lì)制度，通過管理者身體力行、克勤克勉的模范行為，激勵(lì)員工，帶動(dòng)員工參與到這種氛圍中。機(jī)制激勵(lì)制度，通過人事制度改革，實(shí)行全員勞動(dòng)合同制、干部競(jìng)聘制、崗位競(jìng)爭(zhēng)制，使員工既有壓力、又有動(dòng)力，全身心地投入到工作中。

對(duì)于企業(yè)來說，傳統(tǒng)的激勵(lì)措施不應(yīng)該隨便丟棄，但是激勵(lì)機(jī)制必須隨著企業(yè)的發(fā)展，員工的發(fā)展而逐漸調(diào)整，完善。激勵(lì)因素的改善，往往能夠給員工以很大的鼓勵(lì)，提高對(duì)工作的滿意度，有助于充分、有效、持久地調(diào)動(dòng)員工的積極性。這在聯(lián)想集團(tuán)得到印證。

在聯(lián)想，普通員工并不是只有做管理人員一條升遷之路，不做經(jīng)理可以走技術(shù)職稱的道路。技術(shù)骨干的待遇與相應(yīng)的管理者的收入沒有差別。讓有突出業(yè)績(jī)的業(yè)務(wù)人員和銷售人員的工資和獎(jiǎng)金比他們的上司還高許多，這樣就使他們能安心現(xiàn)有的工作，而不是煞費(fèi)苦心往領(lǐng)導(dǎo)崗位上發(fā)展，他們也不再認(rèn)為只有做官才能體現(xiàn)價(jià)值，因?yàn)樽鲆幻晒Φ脑O(shè)計(jì)員和銷售員一樣可以體現(xiàn)出自己的價(jià)值，這樣他們就把所有的精力和才華都投入到最適合自己的工作中去，從而創(chuàng)造出最大的工作效益和業(yè)績(jī)。

聯(lián)想集團(tuán)的激勵(lì)模式可以給我們很多啟示，其中多層次激勵(lì)機(jī)制的實(shí)施是聯(lián)想創(chuàng)造奇跡的一個(gè)秘方，聯(lián)想集團(tuán)始終認(rèn)為激勵(lì)機(jī)制是一個(gè)永遠(yuǎn)開放的系統(tǒng)，要隨著時(shí)代、環(huán)境、市場(chǎng)形式的變化而不斷變化。

“以價(jià)值為本”的成長(zhǎng)激勵(lì)方式在許多企業(yè)得到推崇。它是建立在人力資源開發(fā)層面、以價(jià)值實(shí)現(xiàn)為本位的一系列激勵(lì)方式的組合，是促進(jìn)智力資源開發(fā)和增值的激勵(lì)手段。定期組織培訓(xùn)是成長(zhǎng)激勵(lì)的重要措施。企業(yè)通過對(duì)員工提供培訓(xùn)的機(jī)會(huì)和條件，提高其職業(yè)技能，可以激發(fā)其更高的自信心和創(chuàng)造力。例如豐田公司的新員工要經(jīng)歷9個(gè)月的培訓(xùn)，管理和技術(shù)人員每3-5年要培訓(xùn)一次。還有的外資企業(yè)用每年送10-15%關(guān)鍵崗位專業(yè)技術(shù)人才或管理人才出國(guó)考察、短期培訓(xùn)的制度激勵(lì)人才。目前，定期培訓(xùn)在我國(guó)企業(yè)已經(jīng)成為常規(guī)制度，做得非常完善。但是，應(yīng)該看到，激勵(lì)機(jī)制的完善、改進(jìn)、創(chuàng)新始終要不斷堅(jiān)持下去，只有進(jìn)行時(shí)，沒有完成時(shí)，要將激勵(lì)制度打造成重要的企業(yè)文化，為企業(yè)發(fā)展助力。