團隊領導與團隊有效性：基于社會認同理論的多層次研究*

趙 祁 李 鋒

(1中國科學院心理研究所, 北京 100101) (2中國科學院大學, 北京 100049)

1 問題提出

隨著世界經濟的日益全球化, 個人與組織都處于急劇而無法預料的變革中; 為在激烈的競爭中立于不敗之地, 工作團隊(work teams, 以下簡稱團隊)成為組織應對變化的有效方式(Salas,Stagl, & Burke, 2004)。團隊在企業(yè)中的廣泛應用引人注目(Cohen & Bailey, 1997; Guzzo & Dickson,1996); 以至于取代個體成為工作組織的基本結構單元(Kozlowski & Bell, 2003)。然而, 團隊在組織中的實施并非總是成功(Allen & Hecht, 2004); 因此團隊有效性成為研究者與管理者關注的核心問題之一, 與之相關聯(lián)的團隊研究自上世紀90年代以來也成為工業(yè)與組織心理學領域經久不衰的研究熱點(Cascio & Aguinis, 2008; Mathieu, Maynard,Rapp, & Gilson, 2008; Stewart, 2010)。團隊領導(team leadership)作為決定團隊績效的三個基本因素之一(Zaccaro & Klimoski, 2002), 其行為、過程以及效能機制已備受關注(Burke et al., 2006;Morgeson, DeRue, & Karam, 2010); 且相關研究在未來會持續(xù)、快速增長(謝曄, 霍國慶, 劉麗紅,張曉東, 牛玉穎, 2011)。

由于傳統(tǒng)領導理論在群體、組織與個體水平上的良好延展性(Kozlowski & Ilgen, 2006), 領導行為作為輸入變量對團隊過程、涌現狀態(tài)(emergent states)及結果所產生的影響得到了眾多研究者的關注(Mathieu et al., 2008)。然而, 這些研究僅僅是將傳統(tǒng)理論移植于團隊水平(Burke et al., 2006;Mathieu et al., 2008), 忽略了領導的過程動態(tài)性與復雜性(Kozlowski, Watola, Nowakowski, Kim,& Botero, 2009; Kozlowski & Bell, 2003); 且研究大多集中在團隊層面的分析, 忽略了領導多層性特點(DeChurch, Hiller, Murase, Doty, & Salas,2010; Wang & Howell, 2010)。因此我們對團隊領導如何建立與管理高效團隊知之甚少(Zaccaro,Rittman, & Marks, 2001)。研究者日益關注的層次效應是揭示團隊領導效能復雜機制的有效切入點之一(DeChurch et al., 2010; Dionne et al., 2014;Markham, 2010; Schriesheim, Wu, & Scandura,2009; 宋繼文, 孫志強, 孟慧, 2009), 也是團隊領導效能研究的一個重要方向(Day, Gronn, & Salas,2006; Dionne et al., 2014; Friedrich, Vessey,Schuelke, Ruark, & Mumford, 2009; Zaccaro, Ely,& Nelson, 2008)。雙通道變革型領導(Dual-Level Transformational Leadership; Wang & Howell,2010)和近些年來得到組織管理研究者日益關注的社會認同理論(Social Identity Theory)為深入探索這一研究取向提供了理論基礎。鑒于研究內容的有限性, 本研究將聚焦于過去數十年中最富影響力(Chen & Bliese, 2002; Judge & Piccolo, 2004;Tse & Chiu, 2014; van Knippenberg & Sitkin, 2013;宋繼文等, 2009; 謝曄等, 2011) 且在新世紀領導研究領域依然占據主導地位的(Dinh et al., 2014)變革型領導在團隊中的效能機制。

2 研究現狀

2.1 變革型領導：雙通道與情景判斷測量的視角

變革型領導行為是領導向員工灌輸思想和道德價值觀, 并激勵員工的過程; 通過讓員工意識到所承擔任務的重要意義, 激發(fā)下屬的高層次需要, 建立互相信任的氛圍, 促使下屬為了組織、團隊和部門的利益犧牲自己的利益, 并達到超過原來期望的結果(Bass, 1995; 李超平, 時勘, 2005);可以同時通過個體層面與團隊層面對下屬產生影響(Shamir, House, & Arthur, 1993)。個體水平上,變革型領導的有效性得到大部分研究的支持(宋繼文等, 2009), 變革型領導與個體水平績效、滿意度、自我效能等存在較強相關(Judge, Woolf, Hurst, &Livingston, 2006)。團隊水平, Dionne, Yammarino,Atwater和Spangler (2004)系統(tǒng)地從理論上分析指出, 變革型領導通過影響團隊的共同愿景、承諾、授權環(huán)境、功能性團隊沖突進而對團隊凝聚力、溝通與沖突管理等團隊過程產生正面影響; 后續(xù)研究在此理論框架基礎上將變革型領導作為團隊水平輸入變量, 驗證了其對于團隊過程、涌現狀態(tài)以及結果變量的影響(Mathieu et al., 2008)。

需要指出的是, 迄今為止, 團隊水平變革型領導多數測量由個體水平數據聚合生成, 所用測量工具一般為變革型領導問卷, 如, Bass, Avolio,Jung和Berson (2003)、Schaubroeck, Lam和Cha(2007)、Kearney 和 Gebert(2009)、 Wu, Tsui和Kinicki (2010)、楊凱和馬劍虹(2009)、Kunze, de Jong和Bruch (2016)等人的研究。盡管研究者聲稱該問卷既可以用于個體水平又可以用于團隊或組織水平, 但部分測量研究的水平指向比較模糊,難以確保被試在研究預期的水平上進行回答(Schriesheim et al., 2009)。為應對該質疑, Wang和Howell (2010)在變革型領導理論基礎上將團隊中的變革型領導行為進一步區(qū)分為個體聚焦的變革型領導行為(individual-focused transformational leadership behavior)與團隊聚焦的變革型領導行為(group-focused transformational leadership behavior)兩個高階維度; 并基于演繹理論(deductive approach)開發(fā)出相應的雙通道變革型領導問卷(dual-level transformational leadership scale)。該問卷結構得到驗證性因素分析結果的支持, 且個體聚焦的變革型領導與個體水平的作業(yè)績效、個人主動性(personal initiative)呈正相關, 團隊聚焦的變革型領導與團隊績效、團隊水平幫助行為呈正相關(Wang & Howell, 2010)。近期的研究驗證了該問卷在中國文化背景中的有效性(李鋒和姚翔, 2013)。

上述雙通道變革型領導問卷將團隊與個體水平上的變革型領導行為進行了區(qū)分, 為同時考察變革型領導在團隊與個體水平上的作用機制奠定了基礎。需要注意的是, 雙通道變革型領導問卷以及其他變革型領導問卷都是通過Likert量綱對領導行為或特質進行評估。Likert量表激活被試的語義記憶(semantic memory)而非事件(episodic)記憶(Shondrick, Dinh, & Lord, 2010); 對領導行為發(fā)生的情境缺乏敏感性, 使得被試容易根據自己推斷而非領導的實際行為做出判斷(Antonakis,Avolio, & Sivasubramaniam, 2003; Peus, Braun, &Frey, 2013); 容易將行為操作為將非情境化的特質(Bledow & Frese, 2009); 進而產生一定程度的判斷偏差(Peus et al., 2013)。隨著理論界對于構念情境化(context)的日益關注(Tsui, 2004; 張志學,2010; 張志學, 鞠冬,馬力, 2014), 領導研究的情境化呼聲也在增強(Liden & Antonakis, 2009;Schriesheim et al., 2009)。近年來在組織管理領域日顯影響力的理論驅動的情景判斷測驗(theorydriven development of situational judgment test;Christian, Edwards, & Bradley, 2010; Lievens,Peeters, & Schollaert, 2008)既滿足領導行為測量的情境化需求, 又有助于彌補 Likert量表的不足之處。如, Peus等人(2013)基于全方位領導模型(the full range of leadership model; Avolio & Bass,2004)開發(fā)了一套領導行為情景判斷測驗工具, 并驗證了測驗的構念效度、效標關聯(lián)效度、區(qū)分效度以及評價者一致性。然而, 正如Peus等人(2013)所言測驗是基于德國文化開發(fā)的, 是否適用于其他文化背景尚須驗證; 更為重要的是, 該工具并未考量領導的多層性特點。因此, 在中國文化背景下基于團隊雙通道變革型領導開發(fā)一套團隊領導行為情景判斷測驗是非常必要的。

2.2 社會認同理論：認同與原型特征

社會認同理論, 起源于上世紀70年代, 是社會心理學中群體行為研究領域最具影響力的理論之一; 認為個體對于群體的認同是群體行為的基礎, 個體通過社會分類, 對自己的群體產生認同(張瑩瑞, 佐斌, 2006)。該理論也是過去20年中工業(yè)組織行為研究領域最具影響力的微觀認同理論(Ashforth, Harrison, & Corley, 2008); 諸多學者已將其用于組織與團隊過程的多面研究(van Knippenberg& Hogg, 2003)。其中, 組織認同(organizational identification)是得到眾多關注方向之一, 已有數篇綜述性文章梳理和識別了一系列組織與個體水平的積極效應(Ashforth et al., 2008; Edwards,2005; He & Brown, 2013; Riketta, 2005)。然而, 與所在單位相比, 員工會認為自己與所在的團隊更為密切(Mueller & Lawler, 1999; Zhang, Chen,Chen, Liu, & Johnson, 2014), 因此員工更傾向于產生對于比組織認同更強的團隊認同(Riketta &van Dick, 2005)。因此, 研究者給予團隊認同相當程度的關注(Ashforth et al., 2008; Huettermann,Doering, & Boerner, 2014)。需要指出的是, 盡管非組織行為領域已經將集體認同(collective identification)與關系認同(relational identification)做了有效區(qū)分(Postmes, Spears, Lee, & Novak,2005), 且研究表明關系認同有助于促進員工的創(chuàng)造力、工作產出以及個體間合作(Zhang et al.,2014); 現有組織認同和團隊認同的相關研究更多關注的是認同的集體(collective)屬性, 而忽略了關系認同的重要作用(Ashforth et al., 2008; Zhang et al., 2014)。針對于此, Zhang等人(2014)從構念的理論內涵以及測量的角度將團隊中的認同的集體成分(集體認同)與關系成分(關系認同)進行了有效區(qū)分, 為后續(xù)系統(tǒng)探索兩類認同在團隊有效性中的作用機制奠定了基礎。此外, Sluss和Ashforth (2008)基于泛化(generalization)理論系統(tǒng)論證了關系認同與集體認同的融合(converge)機制。近期一項實證研究表明, 新入職員工對自己直接上級的認同(屬于關系認同)可以通過情感、認知和行為過程融合為組織認同(屬于集體認同),并且該融合機制受到領導原型特征的調節(jié)(Sluss,Ployhart, Cobb, & Ashforth, 2012); 該結果為理論上的融合機制該機制提供了個體層面支持。對于團隊相關的研究, 相應的問題是, 團隊以及團隊與個體交互層面上該融合機制能否得到支持？其邊界條件又會有哪些？

領導原型特征(leader prototypicality)是領導社會認同模型(Social Identity Model of Organizational Leadership, SIMOL; Hogg, 2001)中的核心概念之一, 是團隊領導自身屬性與團隊原型(group prototypes)間的匹配程度(van Knippenberg & van Knippenberg, 2005)。個體在社會認同過程中, 通過社會分類過程將內群體與外群體區(qū)分開來。原型則是對于相應群體的一種認知表征, 能夠體現同一團隊成員與其他團隊成員在信仰、態(tài)度、行為、情感等方面的各種差異(Hogg, 2001; van Knippenberg & Hogg, 2003; 王瀘等, 2012)。個體越認同自己所在團隊, 越容易將自我概念建立在團隊原型基礎上, 進而表現出對團隊原型特征的遵從或喜愛。領導的原型特征越強, 也就意味著其與團隊原型的匹配度越高, 成員越可能將其視作團隊規(guī)范的代表, 并信任其能為團隊謀求最佳利益, 進而越可能積極地向團隊成員施加影響(van Knippenberg & Hogg, 2003; 王瀘等, 2012)。一系列的實驗室實驗、情景模擬實驗、問卷調查研究已表明領導原型特征對諸多領導有效性指標(如績效、創(chuàng)造力、工作滿意度、組織公民行為等;van Knippenberg, 2011)具有積極影響。同時, 領導原型特征還是其他變量關系的關鍵邊界條件變量,如研究表明, 團隊原型特征越弱, 團隊領導的自我犧牲行為(self-sacrificing behavior)與員工產量績效、領導有效性評價、領導團隊導向行為間關系越強(van Knippenberg & van Knippenberg,2005); 高團隊原型特征領導按照程序公平原則對待團隊成員時, 成員更容易通過加強合作達成團隊目標(De Cremer, van Dijke, & Mayer, 2010); 對軍事訓練教官的團隊原型特征越強, 新兵對其的關系認同越容易融合為對組織認同(Sluss et al.,2012)?？偨Y類似研究可以發(fā)現, 領導原型特征對于領導行為與認同之間關系以及關系認同與集體認同之間夸層次融合機制的調節(jié)作用尚未得到關注, 鑒于此, 本研究將重點關注領導原型特征在這兩方面的調節(jié)效應。

2.3 變革型領導與有效性：認同的作用機制

變革型領導有效性已得到諸多實證以及元分析研究的支持(Burke et al., 2006; Derue, Nahrgang,Wellman, & Humphrey, 2011; Judge & Piccolo,2004; van Knippenberg & Sitkin, 2013)。同時, 諸如認同、效能感、信任、授權、情感、公平、氛圍、團隊過程等變量的中介機制已得到探索(van Knippenberg & Sitkin, 2013)。盡管如此, 學者對于變革型領導作用機制的探索依然處于起步階段(Piccolo & Colquitt, 2006; 于博, 劉新梅, 2009)。其中, 正如Hiller, DeChurch, Murase和Doty (2011)在回顧過去 25年領導領域研究基礎上所指出的,認同的作用機制是未來重點關注方向之一。本部分將分別回顧變革型領導與認同、認同與有效性等相關的文獻, 以進一步提出研究問題。

變革型領導與認同。上世紀末, Lord, Brown和 Freiberg (1999)將自我概念應用于領導與下屬關系中, 并假設領導可以通過自己表現來影響下屬自我概念不同屬性的可獲得性, 進而影響下屬的自我結構, 并最終影響下屬的行為。Kark和Shamir (2002)進一步指出,變革型領導在個體層面上通過啟動下屬的關系自我進而提升其對領導的關系認同, 在團隊層面上則通過啟動集體自我而增強團隊認同。該理論已得到后續(xù)研究的部分支持, 如, Kark, Shamir和Chen (2003)在個體水平上的研究結果顯示領導認同中介變革型領導與員工對領導的依賴之間正相關關系, 團隊認同中介了變革型領導與員工授權之間正相關關系; 員工個體對于領導的關系認同中介變革型領導與自我效能感之間正相關(Walumbwa & Hartnell, 2011); 基于團隊水平研究表明團隊聚焦的變革型領導行為與團隊認同呈正相關; 而下屬感知到的個體聚焦的變革型領導差異則引起領導認同差異(Walumbwa& Hartnell, 2011; Wu et al., 2010); 基于雙通道變革型領導模型的研究發(fā)現, 領導認同中介個體聚焦變革型領導行為對個體績效與授權的影響, 團隊認同中介了團隊聚焦領導行為對集體效能感的影響, 同時團隊聚焦領導行為對領導認同具有積極影響(Wang & Howell, 2012)。上述研究有力支持了Kark和Shamir (2002)的理論框架, 但均未關注上文提及的關系認同與集體認同間的融合機制,且未考慮團隊層面上團隊成員間的關系認同的效應; 此外, 變革型領導與認同間關系的邊界條件(如, 領導原型特征)亦未進行考量, 而條件效應在今后研究中恰恰尤其值得關注(Hackman, 2012)。

認同與有效性。根據社會認同理論, 個體一旦認同團隊, 諸如共同目標等團隊特征就會優(yōu)于個體特征得以顯現; 團隊目標與期望被視為內部激勵, 個體將自己視為團隊的代表, 進而展現出自我犧牲以及團隊導向行為(Dutton, Dukerich, &Harquail, 1994); 因此, 具有高團隊認同的個體對團隊目標會有更高的承諾, 貢獻更多力量, 從而展現出更高的績效水平(Ellemers, De Gilder, &Haslam, 2004)。實證研究表明, 團隊認同在促進團隊合作與緩和團隊的非功能過程(van Der Vegt& Bunderson, 2005)、激發(fā)團隊效能與員工心理授權(Wang & Howell, 2012)、提高績效表現與工作滿意度(Bezrukova, Jehn, Zanutto, & Thatcher,2009; Cicero, Pierro, & van Knippenberg, 2007; Tse& Chiu, 2014)等方面扮演重要角色。就關系認同而言, 一旦認同, 個體就會從客體(如, 領導)的視角看待事物, 將體驗客體的目標與興趣, 因此關系認同有助于目標達成(van Knippenberg, 2000;Walumbwa & Hartnell, 2011); 具體到下屬對領導的關系認同中, 下屬將接受領導愿景、內化其價值觀, 并將通過努力工作予以體現以維護這一關系(Wang & Howell, 2012)。此外, 關系認同還會促進團隊成員間的合作與情感關系, 進而影響團隊成員滿意度(Zhang et al., 2014)。為數不多的實證研究為這些理論提供了一定支持, 如 Walumbwa和 Hartnell (2011)基于個體層面的研究顯示與領導的關系認同中介變革型領導與下屬的自我效能感, 進而影響下屬的績效表現; Wang和 Howll(2012)的研究表明與領導的關系認同對下屬績效與心理授權有積極影響; 最近的研究則顯示團隊層面的關系認同與團隊成員之間滿意度、指向成員的組織公民行為呈正相關(Zhang et al., 2014)?？傊? 認同對于團隊或個體有效性的關鍵作用已得到關注, 但在組織行為研究中, 集體認同得到的關注較多, 而關系認同尤其是團隊層面的關系認同得到的關注非常少, 關系認同與集體認同的融合機制在有效性研究中更是鮮有關注。

總結上述研究可以發(fā)現, 變革型領導、認同與有效性相互之間關系已得到支持, 但研究大多集中在個體或者團隊單一水平, 對集體認同的關注相對較多, 而關系認同特別是團隊層面的關系認同關注非常少, 在領導與有效性機制探討中對關系認同與集體認同兩類認同變量之間關系的關注更是缺乏。也就是說, 認同在領導有效性中的作用機制仍需要給予重點關注(Hiller et al., 2011),特別是從個體與團隊交互層面, 以及關系認同與集體認同融合機制的角度。此外, 隨著團隊研究的深入, 相關機制的邊界條件(如, 領導原型特征)也非常值得關注。

綜合以上三部分研究現狀可知, 對于團隊變革型領導的有效性及認同的中介機制的研究更多集中在個體或團隊單一水平, 團隊成員個體與團隊層面間的交互研究相對比較缺乏; 較多研究探討了集體認同變量的中介作用, 缺乏對關系認同特別是團隊層面關系認同的關注; 并且, 變革型領導行為有效性的邊界條件尚未得到充分關注。社會認同理論以及團隊中關系認同與集體認同構念的有效區(qū)分(Zhang et al., 2014)為深入探討團隊變革型領導的有效性機制提供了一個良好切入點。此外, 盡管變革型領導具有多層性特征已得到研究者關注, 并開發(fā)出雙通道團隊變革型領導測量模型, 但測量問卷條目更多強調的是測評的通用性, 缺乏團隊情境針對性, 理論驅動的情景判斷測驗可作為該問題的解決提供有效方案?；诖? 本研究的研究問題總結為：(1)適用于中國文化與團隊情境的雙通道變革型領導情景判斷測驗是否具備良好的測驗信度、效標關聯(lián)效度、結構效度、區(qū)分效度、增益效度(incremental validity);(2)在團隊層面, 關系認同與集體認同之間融合機制是否依然成立以及其邊界條件是什么; (3)基于社會認同理論, 團隊中變革型領導如何從團隊、個體層面以及團隊與個體交互層面對團隊有效性產生影響, 以及領導原型特征作為邊界條件的調節(jié)作用如何體現。

3 研究構想

圖1 基于社會認同理論的雙通道團隊變革型領導作用機制

本研究擬在建構雙通道團隊變革型領導情景判斷測驗工具基礎上, 基于社會認同理論框架,從團隊、個體以及兩者交互層面系統(tǒng)探討變革型領導如何作用于團隊與個體有效性, 特別是關系認同與集體認同機制以及領導原型特征的作用。圖1為本研究基于社會認同理論的雙通道變革型團隊領導作用機制模型。具體來講, 在團隊層面上, 團隊聚焦的變革型領導通過團隊層面的關系認同、集體認同作用于團隊有效性, 同時個體聚焦的變革型領導在團隊成員間引起的差異在團隊層面得以表現, 并通過領導成員交換差異、領導指向關系認同差異影響集體認同, 進而影響團隊有效性; 在個體層面上, 個體聚焦的變革型領導通過領導成員交換、領導指向的關系認同作用于個體有效性; 在團隊與個體交互層面上, 團隊聚焦的變革型領導對領導指向的關系認同具有跨層面的影響, 同時領導指向的關系認同通過類化機制作用于團隊層面的集體認同; 領導團隊原型與作業(yè)互依性則是相應機制的邊界條件。對于團隊有效性變量, 本研究基于Mathieu等人(2008)等人的定義以及Humphrey, Karam和Morgeson (2010)對團隊有效性的分類及元分析結果, 分別從行為、情感、認知三類指標中各選擇了一個變量; 個體層面也做了相應選擇。結合前文所述領導測量的情境性需求、關系認同與群體認同的聚合機制以及本模型, 將研究內容分解如下三部分：

3.1 雙通道變革型團隊領導行為的情景判斷測驗開發(fā)與有效性驗證

變革型領導在個體層面上能夠幫助下屬提升自身能力、激發(fā)下屬的自我實現與成就需求、鼓勵下屬付出超預期努力, 在團隊層面上則通過強調集體的共同目標來鼓勵下屬為了團隊和組織目標而超越個人興趣(Conger & Kanungo, 1988;Shamir et al., 1993)。Wang 和 Howell (2010)關于雙通道變革型領導模型的研究為團隊變革型領導行為在團隊與個體層面的分離提供了有效支持;李鋒和姚翔(2013)的工作初步為該模型在中國文化背景下的適用性提供了支持。然而, 該模型對領導行為的測量缺乏對情境的考慮, 這一問題隨著研究者對領導研究情境化呼聲的增強(Liden &Antonakis, 2009; Schriesheim et al., 2009)而凸顯。Peus等人(2013)基于全方位領導模型(the full range of leadership model)成功開發(fā)出具有良好信效度的情景判斷測驗, 為領導研究的情境化提供了新的視角。本部分將基于雙通道變革型領導模型(Wang & Howell, 2010), 按照情景測驗開發(fā)基本步驟(Lievens et al., 2008), 借鑒Peus等人(2013)的研究, 通過以下 3個子研究開發(fā)適用于中國文化和團隊的雙通道變革型領導情景判斷測驗, 并驗證其有效性。

3.1.1 測驗題目開發(fā)與初測

關鍵事件技術(critical incident technique; Flanagan,1954)是情景判斷測驗題目開發(fā)中最為常用的事件識別方法(Weekley, Ployhart, & Holtz, 2006);因此, 本部分將通過對任職經驗豐富的團隊領導及成員進行關鍵事件訪談, 識別團隊領導在工作中的關鍵情景, 并編寫為題干; 同時基于雙通道團隊變革型領導模型并結合其他相關領導行為模型編寫題目選項。在此基礎上, 邀請團隊領導對題目選項在情景中的有效性進(Bergman, Drasgow,Donovan, Henning, & Juraska, 2006; Peus et al.,2013)行評價(Likert量表, 1為非常低效; 5為非常高效); 同時邀請領導研究方面的專家根據題干的團隊領導情景的代表性按照Q分類程序將題干分為5類(從非常不具代表性到非常有代表性)。在上述評價與分類的基礎上對題干與選項進行最終的選擇, 以確保測驗的內容效度(content validity)。

3.1.2 構念效度驗證與計分體系開發(fā)

領導研究中, 來自于下屬的評價數據是最具影響力(Podsakoff, MacKenzie, Lee, & Podsakoff,2003); 本部分將通過團隊成員對團隊領導行為及有效性的評價以的評價收集數據。并通過相關分析、多質多法(multitrait-multmethod)相關分析、驗證性因素分析、多層線性分析(HLM)等方法驗證測驗的構念效度。并根據各選項與總體領導有效性間的偏相關系數確定各選項權重, 以確定計分體系。基于聚合效度概念, 提出如下假設(H)：

H1：情景判斷測量和基于Likert量表測量的團隊變革型領導行為相應維度間呈顯著正相關。

3.1.3 增益效度(incremental validity)

增益效度超出原有的測評工具是檢驗新開發(fā)測評工具效用的“試紙指示劑” (Antonakis & Dietz,2011)。如前文所述, 由于雙通道變革型團隊領導模型缺乏情境性, 會導致一定的反應偏差; 而情景判斷測量則可以有效解決這一問題, 進而會提高對效標變量的解釋量(Peus et al., 2013), 也就意味著有更好的增益效度。本部分擬選擇團隊績效和個體績效作為效標, 檢驗假設2和3。

H2: 情景判斷測量的團隊變革型領導行為與績效呈顯著正相關。

H3：基于情景判斷測量的變革型領導行為比基于問卷測量的相應行為對績效的解釋率更高。

3.2 團隊水平上關系認同與集體認同的融合機制及其邊界條件研究

如前文所述, 工業(yè)組織研究領域給予集體認同較多關注, 對于關系認同的重要作用缺乏重視(Ashforth et al., 2008; Zhang et al., 2014)。近期,Zhang等人(2014)從構念的理論內涵以及測量的角度將團隊中的認同的集體成分(集體認同)與關系成分(關系認同)進行了有效區(qū)分, 為后續(xù)系統(tǒng)探索兩類認同在團隊有效性中的作用機制奠定了基礎。此外, Sluss和Ashforth (2008)基于泛化理論系統(tǒng)論證了關系認同與集體認同的融合機制; 且在個體水平上位該融合機制提供了支持(Sluss et al., 2012)。本部分在該理論假設基礎上, 通過兩個子研究探索團隊層面關系認同與集體認同之間融合機制, 及其與團隊有效性的關系, 特別是基于三階段追蹤數據探索相應的因果關系。

3.2.1 團隊層面關系認同與集體認同的融合機制及其邊界條件

Sluss和Ashforth (2008)分析指出, 關系認同可以通過類化效應發(fā)展為集體認同, 該過程可包含認知、情感以及行為機制?；诖? 近期一項實證研究表明, 新入職員工對其直接上級的認同(屬于關系認同)可以通過情感遷移、社會影響和行為意會過程融合為組織認同(屬于集體認同)(Sluss et al., 2012), 據此在團隊水平提出假設4。此外, 角色關系成員在完成任務過程中相互依賴的程度——作業(yè)互依性, 能夠促進成員間合作與積極交互, 能夠將任務執(zhí)行中的關鍵個體、互依關系以及組織更為緊密地聯(lián)系在一起; 因此作業(yè)互依性是關系認同與集體認同融合的重要調節(jié)變量(Sluss & Ashforth, 2008), 進而提出假設5。

H4：團隊層面關系認同可通過情感遷移、社會影響與行為意會過程融合為集體認同。

H5：團隊作業(yè)互依性調節(jié)關系認同與集體認同之間正向關系, 即：團隊互依性越高二者正向關系越強。

3.2.2 基于追蹤數據的團隊層面關系認同、集體認同與團隊有效性的關系

在上述研究的基礎上, 進一步探索團隊層面關系認同與集體認同之間的關系。由于上部分研究中僅僅是分階段取樣, 無法進行因果推論, 因此在本研究中將采用三階段追蹤數據(如圖2所示)再次對變量關系進行驗證。根據De Lange, Taris,Kompier, Houtman和Bongers (2004)的建議, 將時間間隔設定為 6個月。此外, 盡管研究表明團隊水平集體認同有助于促進團隊內部合作, 提高團隊績效與工作滿意度(Huettermann et al., 2014);關系認同有助于促進員工的創(chuàng)造力、工作產出以及個體間合作(Zhang et al., 2014); 但需要注意的是, 有效性相關變量與認同之間可能存在反向關系, 針對于此, 通過追蹤研究探討認同與有效性間的動態(tài)關系是有效解決方案(Zhang et al.,2014)。而這一關系的有效驗證將為后續(xù)研究中認同的中介作用提供充分支持, 因此本部分也包含認同與團隊有效性變量間動態(tài)關系探索。追蹤數據收集完成后, 將參照Hakanen和Schaufeli (2012)的數據分析方法, 通過結構方程比較不同模型(如,圖2中虛線呈現的反向關系模型)與數據的擬合水平, 在獲取擬合最優(yōu)模型基礎上最終確定關系認同、群體認同與團隊有效性間的作用關系。

因此，對于推崇馬漢海權論觀點的美國來說，雖然自身不是南海問題當事國，但其一旦從地緣政治的視角看待南海爭端，南海爭端便上升為事關美國全球海權的關鍵一環(huán)，其必將最大限度地確保自己在南海地區(qū)的主導權和影響力。

圖2 團隊水平上關系認同、集體認同與團隊有效性作用機制

3.3 團隊水平以及團隊與個體互水平上雙通道變革型領導的作用機制

由于雙通道變革型領導的作用機制, 涉及團隊層面、個體層面以及團隊與個體交互層面, 既有中介效應, 又有調節(jié)效應, 涉及變量較多, 關系較為復雜, 分析方法也不盡相同, 因此將該機制區(qū)分為以下兩個子研究加以檢驗。

3.3.1 團隊水平上雙通道變革型領導的作用機制

如前文所述, 團隊領導可以通過自己行為表現來影響下屬自我概念各屬性的可獲得性, 進而影響下屬的自我結構, 并最終影響下屬的行為(Lord et al., 1999); 具體到變革型領導, Kark和Shamir (2002)指出其可以在團隊層面上通過啟動集體自我而增強認同。根據社會認同理論, 具有高集體認同的個體對團隊目標會有更高的承諾,貢獻更多力量, 從而展現出更高的績效水平(Ellemers et al., 2004); 關系認同有助于目標達成(van Knippenberg, 2000; Walumbwa & Hartnell,2011), 能夠促進團隊成員間的合作與情感關系,進而影響團隊成員滿意度(Zhang et al., 2014)。本研究基于關系認同與集體認同之間的融合機制,提出假設 6。在個體水平上, 基于領導?成員交換理論的研究表明, 團隊領導可能有差別地對待團隊成員, 從而導致團隊成員有“圈內下屬”、“圈外下屬”的區(qū)分(Ilies, Nahrgang, & Morgeson, 2007);這意味著, 個體水平上團隊成員知覺到的團隊變革型領導的行為表現可能有一定差異, 而這些差異導致團隊成員的領導成員交換差異。此外, 領導成員交換質量直接影響下屬對于自己與領導之間關系等的評價, 進而影響其對關系的認同(Carmeli, Atwater, & Levi, 2011)。因此, 本研究提出假設7、8

H6：團隊聚焦的變革型領導通過關系認同正向影響集體認同, 進而正向影響團隊有效性。

H7：領導成員交換差異中介個體聚焦變革型領導差異與領導指向的關系認同差異間的正相關。

H8：領導指向的關系認同差異與團隊水平的集體認同呈負相關。

3.3.2 個體、團隊與個體交互水平上雙通道變革型領導的作用機制

研究 3a重點探討了團隊水平上雙通道變革型領導的作用機制, 在此基礎上本部分重點探討雙通道變革型領導在個體、以及團隊與個體交互水平上的作用機制, 團隊層面機制不再單獨提出假設。在個體層面上, 變革型領導可以通過啟動下屬的關系自我進而提升其對領導的關系認同(Kark & Shamir, 2002); 而根據社會認同理論, 下屬在關系認同中, 將接受領導愿景、內化其價值觀, 并將通過努力工作予以體現以維護該關系(Wang & Howell, 2012); 據此提出假設9。在團隊與個體交互層面上, 盡管團隊聚焦的變革型領導是指向所有團隊成員, 但由于“下滴”效應(trickledown effect), 其行為依然有助于領導與成員間情感綁定的建立, 尤其是通過強調共同的團隊價值、自身的模范行為的示范效應等(Kark & Shamir,2002; Shamir et al., 1993; Wang & Howell, 2012);據此提出假設10。

H9：個體聚焦的變革型領導通過領導成員交換(LMX)正向影響領導指向的關系認同, 進而正向影響個體有效性。

如前文所述, 集體認同是個體績效的重要驅動因素(Hogg, 2001); 在個體任務執(zhí)行中, 由于集體認同, 個體會覺得自己隨時可以得到團隊成員的支持, 而工作會更具信心, 所以有助于自我有效性提高(Wang & Howell, 2012), 據此提出假設11。同時, 基于泛化理論的關系認同與集體認同之間的融合機制(Sluss & Ashforth, 2008)提出假設12。此外, 根據領導社會認同模型(SIMOL; Hogg,2001), 領導原型會降低團隊導向行為的效應; 比如, 對于非原型領導的自我犧牲行為團隊成員覺得更為有效且更為有助于推動成員績效(van Knippenberg & van Knippenberg, 2005); 因此提出假設13、14。

H11：團隊層面的集體認同與個體有效性呈正相關。

H12：領導指向的關系認同與團隊層面的集體認同呈正相關。

H13：領導團隊原型特征調節(jié)團隊聚焦領導行為與團隊水平關系認同之間正相關關系, 即：原型特征越強, 正相關關系越弱。

H14：領導團隊原型特征調節(jié)團隊聚焦領導行為與領導指向的關系認同之間正相關關系,即：原型特征越強, 正相關關系越弱。

4 創(chuàng)新之處

首先, 理論機制模型框架較有新意。本研究將雙通道團隊變革型領導行為理論與社會認同理論相結合, 力圖從團隊、個體以及團隊與個體交互的角度解釋認同與領導原型特征在團隊變革型領導有效性機制中的作用。研究既涵蓋了學者們近期較為關注的團隊變革型領導行為的在團隊與個體層面上的分離, 又將多層次理論以及社會認同理論融合其中, 機制框架較為新穎、涉獵層級效應較為全面, 一定程度上彌補了前人研究中的不足之處, 能夠為團隊變革型領導有效性機制研究提供數據與探索方向支持。

其次, 拓展團隊領導作用機制研究深度與廣度。將變革型領導理論與社會認同理論相結合,在基于分段取樣與追蹤數據探討不同屬性認同之間融合機制基礎上, 建立團隊與個體兩個層面“同調模型”同時考慮團隊與個體的交叉影響, 特別是前人較少涉獵的個體層面上團隊成員知覺到變革型領導行為的差異以及個體層面關系認同對于團隊有效性的影響, 將領導作用機制從個體或團隊單個層面的研究拓展到多層次, 從單方向的影響拓展到團隊與個體層次間交互影響, 有效地拓展了研究的深度與廣度。

再者, 團隊領導情景判斷測驗的切入點較為新穎。盡管變革型領導是過去20多年的領導相關領域最具影響力的理論之一, 諸多學者在個體、團隊、組織層面探討其行為有效性以及相應機制,然而領導行為測量的情境性特征尚未得到落實,特別是基于不同層面領導行為的團隊情境測量尚未得到關注。本研究以關注到變革型領導在團隊與個體水平間行為表現差異的雙通道變革型團隊領導的情景判斷測驗開發(fā)為切入點, 使得研究能夠在關注變革型領導在團隊與個體層面的有效性機制的同時, 能夠充分考量測量情境對測驗準確性的影響。與之相關的研究尚未系統(tǒng)展開, 因此雙通道團隊變革型領導的情景判斷測驗開發(fā)是一較為新穎的選擇。

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