“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代下的銀行創(chuàng)新之道

趙亮

警惕看不見(jiàn)的對(duì)手

在談到“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代下的中國(guó)銀行業(yè)的變革時(shí)，人們往往都會(huì)著眼于政策大環(huán)境的變化，例如，無(wú)論是從管理戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程、IT模式等幾個(gè)方面，利率市場(chǎng)化給行業(yè)帶來(lái)的深刻影響已經(jīng)日益清晰和具體，對(duì)于這些看得到的危機(jī)和挑戰(zhàn)，大多數(shù)中國(guó)銀行業(yè)的管理者們都已經(jīng)未雨綢繆。然而，除了那些看得到的影響，我們更希望用一些獨(dú)特的視角去提醒銀行業(yè)的管理者們：需要警惕那些看不到的對(duì)手，警惕在“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代下出現(xiàn)的新的挑戰(zhàn)。

第一個(gè)挑戰(zhàn)：技術(shù)的無(wú)邊界化

以前銀行的技術(shù)含量是相對(duì)充足的，它會(huì)不斷地更新技術(shù)，投入技術(shù)創(chuàng)新。然而，我們目前面臨的狀態(tài)是，技術(shù)已經(jīng)沒(méi)有這樣一個(gè)限制了，技術(shù)是完全敞開(kāi)性的，而且自由交流的方式讓技術(shù)發(fā)展沒(méi)有瓶頸，不再存在技術(shù)上不可逾越性的障礙，因此加入到這種技術(shù)創(chuàng)新的企業(yè)和小的玩家越來(lái)越多，從而導(dǎo)致銀行原有的技術(shù)創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)正在逐步弱化。

第二個(gè)挑戰(zhàn)：業(yè)務(wù)的無(wú)邊界化

現(xiàn)在銀行傳統(tǒng)業(yè)務(wù)背后產(chǎn)生的利潤(rùn)正在被很多新進(jìn)入的中小玩家所蠶食。銀行看到的不再是幾個(gè)或多個(gè)看得見(jiàn)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而是由一群大大小小的金融和非金融公司組成的螞蟻大軍，當(dāng)中領(lǐng)頭的是各種各樣蠶食銀行利潤(rùn)的金融科技公司，當(dāng)今銀行面臨的是業(yè)務(wù)被蠶食的巨大風(fēng)險(xiǎn)。固有業(yè)務(wù)模式一旦被這種外部勢(shì)力改造、蠶食，就會(huì)面臨塌方性的坍塌。一旦業(yè)務(wù)被蠶食，銀行就會(huì)被動(dòng)地做出應(yīng)對(duì)，進(jìn)而會(huì)對(duì)銀行產(chǎn)生迭代式風(fēng)險(xiǎn)。銀行體量和盤子雖然很大，但如果固有業(yè)務(wù)模式被逐漸蠶食，慢慢會(huì)影響到大客戶的業(yè)務(wù)模式，影響到銀行的核心利潤(rùn)來(lái)源。

第三個(gè)挑戰(zhàn)：競(jìng)爭(zhēng)的無(wú)邊界化

技術(shù)透明化之后，出現(xiàn)了眾多的金融科技公司來(lái)參與銀行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)。時(shí)下全社會(huì)都流行著一個(gè)“Uber效應(yīng)”，Uber靠一個(gè)小小的應(yīng)用顛覆了整個(gè)租車行業(yè)。目前光倫敦一地就有幾萬(wàn)人在從事金融科技的研發(fā)。2014年，全球已經(jīng)有過(guò)百億的美元流向這些金融科技公司，產(chǎn)生出來(lái)的動(dòng)能是非常巨大的，而且在未來(lái)三年中會(huì)產(chǎn)生更多的“小螞蟻”來(lái)蠶食金融行業(yè)。

在當(dāng)前的宏觀環(huán)境下，競(jìng)爭(zhēng)的界限變得異常模糊，不單是銀行和銀行之間、或銀行和金融機(jī)構(gòu)之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是須面對(duì)來(lái)自跨界的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。這些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手往往會(huì)突然出現(xiàn)，在極短的時(shí)間內(nèi)爆發(fā)出非常大的能量，并且發(fā)展迅猛。

尋覓解決問(wèn)題的路徑

伴隨多種無(wú)邊界化的環(huán)境變遷，銀行從業(yè)者們需要更加具有前瞻性，去看清今天所面臨的問(wèn)題，并且尋覓到真正能夠解決問(wèn)題的路徑。

首先，在行業(yè)發(fā)展的宏觀層面，金融行業(yè)需要的是利用外部力量來(lái)刺激他們建立高效的創(chuàng)新機(jī)制。從針對(duì)全球5200多位企業(yè)高管的調(diào)查結(jié)果來(lái)看，管理層對(duì)科技、市場(chǎng)和監(jiān)管三個(gè)方面的問(wèn)題最為關(guān)注。企業(yè)的管理者們普遍認(rèn)為，從宏觀的角度看，金融行業(yè)也好，其他行業(yè)也罷，他們需要建立以創(chuàng)新為導(dǎo)向的企業(yè)文化。其次，在企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的微觀層面，存在四個(gè)可能會(huì)對(duì)企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生影響的因素：一是產(chǎn)業(yè)融合。產(chǎn)業(yè)融合涵蓋了更廣泛的市場(chǎng)，不是針對(duì)某一個(gè)市場(chǎng)或者某一地區(qū)，因此，競(jìng)爭(zhēng)界限模糊和產(chǎn)業(yè)融合其實(shí)是互通的。二是無(wú)處不在的辦公場(chǎng)所，這種無(wú)處不在的工廠的前提條件是技術(shù)瓶頸已經(jīng)被打破，在沒(méi)有技術(shù)瓶頸的情況下大家都可以平等地參與。三是網(wǎng)絡(luò)安全風(fēng)險(xiǎn)。網(wǎng)絡(luò)安全風(fēng)險(xiǎn)比起兩年前已經(jīng)大大增加，50%以上的受訪者都認(rèn)為網(wǎng)絡(luò)的風(fēng)險(xiǎn)在急速地增加。四是購(gòu)買力的再分配。大部分受訪的高管們認(rèn)為未來(lái)的行業(yè)和市場(chǎng)面臨著購(gòu)買力再分配的狀態(tài)，購(gòu)買力在重新劃分界限。

針對(duì)企業(yè)的管理者們所面臨的宏觀與微觀的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題，有四個(gè)方面是針對(duì)這些問(wèn)題的解決路徑：其一是云計(jì)算。云計(jì)算這使得企業(yè)的資本和運(yùn)營(yíng)成本在很大程度上得到降低。其二是移動(dòng)互聯(lián)。移動(dòng)互聯(lián)是解決與客戶互動(dòng)的重要手段，解決了客戶體驗(yàn)和交互便捷性的問(wèn)題。其三是物聯(lián)網(wǎng)。物聯(lián)網(wǎng)是讓企業(yè)的產(chǎn)品能夠變?yōu)楦玫姆?wù)，提升附加值，這是企業(yè)加大對(duì)物聯(lián)網(wǎng)投入的一個(gè)潛在動(dòng)能。其四是認(rèn)知計(jì)算。認(rèn)知計(jì)算本質(zhì)上是資產(chǎn)再利用，例如數(shù)據(jù)挖掘，對(duì)已經(jīng)收集上來(lái)的數(shù)據(jù)進(jìn)行挖掘分析。同時(shí)通過(guò)有效的預(yù)測(cè)和分析，能夠使得銀行對(duì)客戶行為產(chǎn)生影響，從而制定商業(yè)決策，增強(qiáng)銀行的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

駕馭金融創(chuàng)新的引擎

在“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代，銀行要在新的競(jìng)爭(zhēng)叢林中立于不敗之地，就需要駕馭一個(gè)金融創(chuàng)新的引擎。而如何才能擁有一個(gè)真正意義上的創(chuàng)新引擎呢？有以下幾個(gè)方面值得銀行的從業(yè)者認(rèn)真思考。

建立高效的創(chuàng)新機(jī)制。從機(jī)制的角度看，它包括了創(chuàng)新的文化、創(chuàng)新的人才與創(chuàng)新的組織等多個(gè)方面。從創(chuàng)新的人才角度來(lái)說(shuō)，人才的培養(yǎng)對(duì)銀行來(lái)說(shuō)非常重要，銀行現(xiàn)在針對(duì)80、90后需要有一些不同的手段去培養(yǎng)和引導(dǎo)。銀行需要給予80、90后的新員工足夠的空間，讓他們成長(zhǎng)和發(fā)展，而這些人往往具備顛覆性的思維方式，并且擁有很多創(chuàng)新性的想法。

建立開(kāi)放式的創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)室。雖然現(xiàn)在大部分銀行已經(jīng)設(shè)立了產(chǎn)品創(chuàng)新部，但是其觀念相對(duì)陳舊，大多數(shù)還是停留在連接業(yè)務(wù)和IT的需求管理上。銀行應(yīng)當(dāng)挖掘更多具備創(chuàng)新理念的人才，成立一個(gè)創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)室。創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)室應(yīng)當(dāng)采用開(kāi)放模式，要敢于開(kāi)放給所有不同的玩家、廠商、軟件公司等參與者，銀行應(yīng)定期地與他們進(jìn)行交流。創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)室是銀行的創(chuàng)新機(jī)制的起點(diǎn)，這個(gè)創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)室應(yīng)該具有開(kāi)放性，要海納百川，各種各樣的人都應(yīng)當(dāng)進(jìn)來(lái)進(jìn)行思維碰撞。同時(shí)，應(yīng)當(dāng)賦予創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)室的人員一定的決策權(quán)，來(lái)自于戰(zhàn)略、流程、組織、文化和技術(shù)變革的推動(dòng)力恰恰是一些激進(jìn)且有創(chuàng)新想法的人。

采用創(chuàng)新的服務(wù)。創(chuàng)新的服務(wù)也包含了服務(wù)理念、認(rèn)知計(jì)算、數(shù)字銀行的創(chuàng)新。銀行應(yīng)當(dāng)從過(guò)去強(qiáng)調(diào)的“以客戶為中心”和“以客戶體驗(yàn)為中心”的理念向“以客戶為家人”的全新理念轉(zhuǎn)變。此外，銀行還需要思考如何利用認(rèn)知計(jì)算，提升產(chǎn)品服務(wù)。一方面，銀行推出產(chǎn)品的速度要快，才能快速響應(yīng)客戶，推動(dòng)客戶購(gòu)買行為的完成，提供到位的產(chǎn)品服務(wù)；另一方面，銀行需要能夠更加廣泛地定制針對(duì)每一個(gè)客戶的產(chǎn)品，特別是“長(zhǎng)尾客戶”，針對(duì)長(zhǎng)尾客戶定制個(gè)性化的產(chǎn)品，能為銀行帶來(lái)很大的附加值。例如亞馬遜，多年來(lái)，亞馬遜50%的收入源自排名非常靠后的非暢銷書 。

長(zhǎng)尾效應(yīng)不是說(shuō)把單一的產(chǎn)品或者某一個(gè)固定東西賣給一大批客戶，而應(yīng)該是長(zhǎng)尾效應(yīng)里的客戶都能夠得到專屬的金融產(chǎn)品，這才是銀行真正要去做的事情。銀行在繼續(xù)服務(wù)20%～30%的大客戶或企業(yè)級(jí)客戶的同時(shí)，需要非常重視每一個(gè)小客戶能產(chǎn)生的價(jià)值。同時(shí)，還應(yīng)當(dāng)重視定制化的服務(wù)，即所謂長(zhǎng)尾的定制化，這就是認(rèn)知計(jì)算，數(shù)字化銀行需要解決的問(wèn)題。要實(shí)現(xiàn)這樣的訴求，需要銀行不僅在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品推廣方面做出很多的改進(jìn)，同時(shí)應(yīng)當(dāng)改造組織流程體系和運(yùn)營(yíng)文化，為之提供強(qiáng)大的支撐。

最后應(yīng)當(dāng)強(qiáng)調(diào)的是，銀行追求的是敏捷性和顛覆創(chuàng)新，并不是推翻一切。我們講創(chuàng)新的同時(shí)需要構(gòu)建一個(gè)混合的并存管理模式，也就是我們常說(shuō)的“Hybrid”。混合模式體現(xiàn)在IT管理上就是要保證現(xiàn)有生產(chǎn)的穩(wěn)定和安全，另一條線就是需要從戰(zhàn)略、組織、流程、文化和技術(shù)各層面一起推動(dòng)實(shí)現(xiàn)敏捷的模式。談到銀行創(chuàng)新，首先要考慮的是有沒(méi)有土壤和機(jī)制允許創(chuàng)新生長(zhǎng)；組織結(jié)構(gòu)能不能允許創(chuàng)新的決策；技術(shù)是不是變得更靈活等問(wèn)題。技術(shù)的靈活性即是創(chuàng)新，團(tuán)隊(duì)的靈活性即是創(chuàng)新。銀行的創(chuàng)新是一個(gè)創(chuàng)新意識(shí)和思維的改變，只有當(dāng)銀行把戰(zhàn)略、人員、流程、組織、文化、技術(shù)這幾個(gè)方面的改變整合起來(lái)以后，才能產(chǎn)生真正意義的創(chuàng)新。

（作者單位：IBM大中華區(qū)全球企業(yè)咨詢服務(wù)部）