關(guān)于扁平化組織，公司人應(yīng)該知道的事

許詩(shī)雨

扁平化是一個(gè)時(shí)髦的詞。

蘋(píng)果、微軟、Google、Facebook、亞馬遜、甲骨文，這些技術(shù)界的明星公司除了都以創(chuàng)新出名，另一個(gè)共通點(diǎn)是采用了扁平化的組織結(jié)構(gòu)?？梢哉f(shuō)，這些企業(yè)快速創(chuàng)新、氛圍自由的特點(diǎn)與這種組織形式密不可分。

關(guān)于扁平化，最常被討論的是扁平化組織和扁平化管理，但二者的概念并不一樣。前者是一種組織結(jié)構(gòu)，后者則是一種管理方式。不過(guò)，扁平化組織內(nèi)部實(shí)現(xiàn)的往往是扁平化的管理模式，反之，一些看起來(lái)不怎么扁平化的企業(yè)里也熱衷于推行扁平化管理—招聘網(wǎng)站上一些公司在對(duì)自己的描述中常常會(huì)加入“扁平化管理”。

越來(lái)越多的國(guó)內(nèi)企業(yè)也開(kāi)始了向扁平化組織靠近的探索之路。

小米是一個(gè)比較成功的例子。雷軍早前在接受媒體采訪時(shí)就透露，小米的組織架構(gòu)沒(méi)有層級(jí)，基本上是3級(jí)：7個(gè)核心創(chuàng)始人-部門(mén)leader-員工。所有員工都在這個(gè)組織架構(gòu)下負(fù)責(zé)各自分管的領(lǐng)域，一起把事情做好。

隨著扁平化組織的成功案例漸漸增多，企業(yè)開(kāi)始越來(lái)越追捧這種模式。它的優(yōu)點(diǎn)很明顯，能讓層級(jí)更簡(jiǎn)單、降低溝通成本、實(shí)現(xiàn)更高的效率。事實(shí)上，扁平化組織結(jié)構(gòu)并不是創(chuàng)業(yè)型公司的專(zhuān)利，臃腫的大體量公司更需要靠這種組織結(jié)構(gòu)來(lái)優(yōu)化企業(yè)管理。

最早實(shí)踐扁平化組織結(jié)構(gòu)的，正是人們眼中毫無(wú)疑問(wèn)的大公司通用電氣（GE）。1980年代，當(dāng)杰克·韋爾奇接手GE時(shí)，他發(fā)現(xiàn)整間公司機(jī)構(gòu)臃腫、等級(jí)森嚴(yán)、反應(yīng)遲鈍，濃郁的官僚氣息讓公司開(kāi)始走下坡路。于是，他開(kāi)始著手改革公司的組織架構(gòu)，先從管理層級(jí)上下手，將原本8層的管理層級(jí)精簡(jiǎn)到3層。在薪酬體系的改造上，他又將工資層級(jí)從29個(gè)級(jí)別調(diào)整到5個(gè)線條的級(jí)別。這種縮減層級(jí)的做法就被稱(chēng)為扁平化改革。這場(chǎng)改革后來(lái)被證明頗為有效，也讓這種具有突破性的組織結(jié)構(gòu)一度成為很多大企業(yè)用來(lái)治療自己身上大公司病的一種途徑。

如今國(guó)內(nèi)一些大公司也紛紛開(kāi)始嘗試這種扁平化組織架構(gòu)。2015年7月1日，萬(wàn)科總裁郁亮簽署了一份名為《關(guān)于集團(tuán)總部部門(mén)調(diào)整的決定》的文件，宣布萬(wàn)科的總部組織架構(gòu)將以更加扁平化為目的做出大的調(diào)整。海爾則從2001年就啟動(dòng)了把過(guò)去直線職能式的金字塔結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)楸馄交Y(jié)構(gòu)的改革。某種程度上來(lái)說(shuō)，不論是在大企業(yè)還是在小企業(yè)里，你都有可能已經(jīng)或是即將接觸到這種組織模式。

無(wú)論是以組織架構(gòu)還是以管理手段的方式切入，未來(lái)應(yīng)該會(huì)有越來(lái)越多的公司加入到扁平化的陣營(yíng)中來(lái)。對(duì)于身處其中的每個(gè)公司人來(lái)說(shuō)，你可能一方面能感受到更民主的團(tuán)隊(duì)氛圍，更高效的溝通和更快速的決策制定和執(zhí)行過(guò)程，另一方面則也許要面臨完全不同的權(quán)責(zé)承擔(dān)、績(jī)效考核和職業(yè)發(fā)展路徑。這是一個(gè)切身問(wèn)題。我們列出了一些必要的信息點(diǎn)供大家參考。

A業(yè)務(wù)to C的公司更傾向于采用扁平化結(jié)構(gòu)

人力資源咨詢公司羅邁國(guó)際的總裁潘瑞寶（Robert Parkinson）表示，傳統(tǒng)的IT公司、生產(chǎn)制造公司更希望員工能有更專(zhuān)業(yè)、更窄化的專(zhuān)業(yè)技能，因此這類(lèi)公司實(shí)行扁平化架構(gòu)的并不多。

與之相對(duì)，為了適應(yīng)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和快速變化的大環(huán)境，一些更偏重銷(xiāo)售和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的行業(yè)，比如經(jīng)銷(xiāo)商、服務(wù)供應(yīng)商就會(huì)更傾向于采用扁平化結(jié)構(gòu)。另外，更注重創(chuàng)新的行業(yè)，比如蘋(píng)果、Google等以創(chuàng)新聞名的技術(shù)公司，它們不需要更多的管理層級(jí)，主要以顧客和用戶為導(dǎo)向，扁平化組織就很常見(jiàn)?！耙?yàn)樗恍枰ㄌ鄷r(shí)間去束縛優(yōu)秀的人才，只需要更多地去激勵(lì)他們?！迸巳饘氄f(shuō)。

B在扁平化組織內(nèi)工作，你要習(xí)慣這些工作方式

自己設(shè)定工作目標(biāo)

自己制定工作計(jì)劃是扁平化企業(yè)的一大特色。

銷(xiāo)售出身的蘇翔現(xiàn)在是戈?duì)柹虾５貐^(qū)的負(fù)責(zé)人，他告訴我們，在戈?duì)?，每個(gè)銷(xiāo)售的工作計(jì)劃都是自己制定的，每個(gè)人會(huì)主動(dòng)地分配和優(yōu)化自己的時(shí)間以及銷(xiāo)售資源。做好計(jì)劃后可以同其他同事或技術(shù)專(zhuān)家一起探討分享，一旦大家給予了肯定，這就是一個(gè)可執(zhí)行的方案?！澳阏J(rèn)為自己最需要聽(tīng)到誰(shuí)的意見(jiàn)，最需要誰(shuí)的幫助，就去找誰(shuí)商議。我們鼓勵(lì)同事間直接展開(kāi)溝通?！痹诖鳡栠@樣相對(duì)扁平化的企業(yè)里也同樣如此，公司對(duì)員工的職責(zé)不會(huì)有太嚴(yán)苛的規(guī)范，“真正要把什么做好，要自己去摸索?！迸巳饘氄f(shuō)。

用小組討論來(lái)推進(jìn)計(jì)劃

GE在扁平化改革中的一個(gè)很重要的改變，就是將決策過(guò)程從上層裁定指派改成了群策群力。員工和經(jīng)理可以在一起討論他們發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，或是高層級(jí)主管關(guān)注的問(wèn)題。

蘇翔說(shuō)，戈?duì)杻?nèi)部也推崇這種群策群力的方式，用小組討論的方法來(lái)推進(jìn)一項(xiàng)計(jì)劃的實(shí)施。以研發(fā)為例，在研發(fā)過(guò)程中，每個(gè)人可能都會(huì)有很多idea，但有了新idea之后，研發(fā)的同時(shí)不需要把自己的觀點(diǎn)向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)。他們會(huì)做的是找到他們認(rèn)為將對(duì)這個(gè)idea產(chǎn)生影響或能提供幫助的人討論，收集不同的看法。

小組中可能每個(gè)人都會(huì)有不同的意見(jiàn)，討論的目的就是讓大家在有限的時(shí)間和資源配置下，共同找到一個(gè)優(yōu)先選擇?！靶F(tuán)隊(duì)的溝通可以更快、也更容易地達(dá)成一致性意見(jiàn)，”蘇翔說(shuō)，“而這個(gè)意見(jiàn)形成后，也需要與更多的人溝通，征求其他人的意見(jiàn)?！?/p>

在扁平化企業(yè)，大部分戰(zhàn)略決策都是用這種通過(guò)小組討論征求更多人認(rèn)可的方式逐漸形成的。

員工被鼓勵(lì)承擔(dān)更多責(zé)任

扁平化企業(yè)往往會(huì)鼓勵(lì)員工去承擔(dān)一些額外的職責(zé)?！澳肏R來(lái)舉例，傳統(tǒng)企業(yè)里的HR可能只需要做HR的分內(nèi)事，但在扁平化企業(yè)里的HR可能還會(huì)負(fù)責(zé)HR之外的比如法務(wù)咨詢或者IT業(yè)務(wù)等?！迸巳饘殞?duì)《第一財(cái)經(jīng)周刊》說(shuō)。

蘇翔告訴我們，戈?duì)柹虾^(qū)域的管理工作其實(shí)是他的副職。他真正的工作是銷(xiāo)售，并且需要自己管理產(chǎn)品和維護(hù)客戶。不過(guò)他會(huì)分出10%左右的時(shí)間來(lái)做管理方面的工作，公司也鼓勵(lì)大家去承擔(dān)更多。

你的績(jī)效可能由同事來(lái)打分

績(jī)效考核主要體現(xiàn)在兩方面：自我考核和他人考核。在扁平化管理的戈?duì)柪铮?jī)效考核一方面是本人根據(jù)年初制定的工作計(jì)劃來(lái)評(píng)估自己的完成情況。另一方面是由你的同事組成的臨時(shí)小組相互評(píng)分，由其他人對(duì)你的貢獻(xiàn)做出評(píng)判?！斑@樣的制度既保證了內(nèi)部的公平性，又確保了在外部也具有競(jìng)爭(zhēng)性?！碧K翔表示。

C什么樣的人更適合扁平化組織？

自我激勵(lì)型人格

戈?duì)柟镜膭?chuàng)始人比利·戈?duì)栐趧?chuàng)立公司時(shí)，曾經(jīng)參考了美國(guó)作家麥克·雷戈斯的著作《企業(yè)的人性面》中提到的“X理論和Y理論”。簡(jiǎn)單來(lái)講，X理論是指人只有在被監(jiān)督的環(huán)境下，才能做得更好；Y理論則相反，它認(rèn)為人是可以被自我激勵(lì)的，且需要自我滿足。戈?duì)杻A向于相信人并不需要整天被監(jiān)督、被影響，他認(rèn)為一旦人們找到了自我動(dòng)力和驅(qū)動(dòng)性，便可以很好地去完成自己的工作。

雷軍也曾在自述小米的扁平化模式的文章中介紹過(guò)，選擇扁平化模式是基于相信優(yōu)秀的人本身就有很強(qiáng)的驅(qū)動(dòng)力和自我管理的能力。

在扁平化組織架構(gòu)的公司中，員工都需要對(duì)自己的工作計(jì)劃負(fù)責(zé)，所以是否有很強(qiáng)的自我驅(qū)動(dòng)性和自我激勵(lì)能力就十分重要。比如戈?duì)柟镜拿嬖嚟h(huán)節(jié)就會(huì)考察應(yīng)聘者是否屬于Y型人格。因?yàn)檫@意味著ta是否可以接受這間公司的文化，甚至能否順利地在這間公司工作?！斑@種組織架構(gòu)的管理基礎(chǔ)就是最大限度地相信個(gè)人?！碧K翔告訴《第一財(cái)經(jīng)周刊》。

自我認(rèn)同不來(lái)自于職位等級(jí)

戈?duì)柟镜淖龇ɑ蛟S略有些偏激，它們所有員工的名片上都沒(méi)有title，因?yàn)樵诠緝?nèi)部，員工們并沒(méi)有被劃分職位等級(jí)，這也意味著在這間公司沒(méi)有我們傳統(tǒng)認(rèn)識(shí)中的“晉升”機(jī)會(huì)。因此它們?cè)诿嬖嚨臅r(shí)候?qū)ｉT(mén)設(shè)置一些問(wèn)題來(lái)考察候選人內(nèi)心的自我驅(qū)動(dòng)力、自我認(rèn)同來(lái)自哪里?？粗芈毼欢琼?xiàng)目成績(jī)的人可能會(huì)不太適應(yīng)這種企業(yè)文化。

當(dāng)然，并不是所有的扁平化企業(yè)都沒(méi)有管理階層。比如戴爾、GE這樣的大型企業(yè)，還是會(huì)有經(jīng)理、總監(jiān)這樣的title。不過(guò)在扁平化組織里，員工的自我認(rèn)同并不來(lái)自于職位等級(jí)，而是更多來(lái)自于完成項(xiàng)目的成就感，當(dāng)然在這樣層級(jí)簡(jiǎn)單的組織里，你的個(gè)人貢獻(xiàn)也更容易被體現(xiàn)出來(lái)。

D在扁平化組織，你會(huì)有哪些收獲？

有充足的發(fā)展空間

如果你是一個(gè)自我激勵(lì)型的人，一旦清楚自己想要什么，你就會(huì)想辦法去完成，而扁平化的組織結(jié)構(gòu)往往能提供你更大的發(fā)揮空間和可實(shí)踐的機(jī)會(huì)。因此對(duì)于看重自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的公司人來(lái)說(shuō)，這樣的公司往往比等級(jí)復(fù)雜、流程冗長(zhǎng)的公司要更有利于個(gè)人的發(fā)揮。

收獲領(lǐng)導(dǎo)力

因?yàn)楸馄交髽I(yè)里的決策都是通過(guò)群策群力產(chǎn)生的，在每個(gè)人都持有不同觀點(diǎn)的情況下，要讓別人支持你，你需要想辦法用你的觀點(diǎn)去影響他人，并讓他人追隨你。在這個(gè)過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)力自然而然就產(chǎn)生了。

沒(méi)有性別天花板

蘇翔說(shuō)，扁平化企業(yè)都非常注重平等，他們?cè)u(píng)價(jià)一位員工的標(biāo)準(zhǔn)是能力，而無(wú)關(guān)性別。如果有人提出某位同事因?yàn)槭桥运詿o(wú)法勝任工作，那就是一個(gè)非常嚴(yán)重的文化問(wèn)題?！拔覀兣囵B(yǎng)出了許多優(yōu)秀的女工程師，Terri Kelly女士的戈?duì)朇EO職位也是由同事投票產(chǎn)生的?！碧K翔這樣舉例。

實(shí)際收益回報(bào)

全員持股在扁平化企業(yè)中比較常見(jiàn)。雷軍曾透露小米在剛成立時(shí)就實(shí)行了全員持股計(jì)劃和全員投資計(jì)劃。戈?duì)栆餐瑯訉?shí)行了“戈?duì)柾聟⑴c計(jì)劃”，公司業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)時(shí)，員工的持股價(jià)值就會(huì)增加，當(dāng)公司業(yè)績(jī)優(yōu)良時(shí)，還會(huì)有利潤(rùn)分紅?！懊總€(gè)人都是公司的一分子，員工為公司做出了貢獻(xiàn)，推動(dòng)公司進(jìn)步，相應(yīng)公司獲得的收益也會(huì)惠及到員工身上。”蘇翔說(shuō)。