搖滾總裁的溫柔冒險(xiǎn)

羅東+譚璐

2015年1至11月，梅賽德斯-奔馳乘用車在華總銷量突破32萬(wàn)臺(tái)，同比增長(zhǎng)35%，考慮到2015年中國(guó)汽車市場(chǎng)增速普遍放緩的大背景，奔馳的同比增長(zhǎng)速度算得上驚人。2015年梅賽德斯-奔馳在華銷量大幅超過(guò)30萬(wàn)輛的目標(biāo)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)。

奔馳的高層們非常開心，在一次全球會(huì)議上，戴姆勒董事長(zhǎng)蔡澈（Dieter Zetsche）如此調(diào)侃北京梅賽德斯-奔馳銷售服務(wù)有限公司總裁兼首席執(zhí)行官倪愷（Nicholas Speeks）：“奔馳在中國(guó)的增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)如此之好，連倪愷的頭發(fā)都要長(zhǎng)出來(lái)了?！?p>

該插曲迅速被國(guó)內(nèi)媒體捕獲，“倪愷的頭發(fā)”迅速成為不少關(guān)于奔馳增速文章里的“花邊兒”。在2015年的廣州車展上，倪愷接受《二十一世紀(jì)商業(yè)評(píng)論》（下稱《21CBR》）記者獨(dú)家專訪，對(duì)于上述關(guān)于頭發(fā)的玩笑，倪愷笑道：“幽默感特別重要，我非常享受與經(jīng)銷商伙伴，與客戶建立起親密互信關(guān)系的過(guò)程。盡管偶爾會(huì)有這樣那樣的問(wèn)題，但這不可怕。我們會(huì)共同面對(duì)，一起解決?！?/p>

試煉與破局

回想倪愷剛到中國(guó)時(shí)，心情卻并未有這般輕松。

眾所周知，三年前，奔馳在中國(guó)的發(fā)展遇到一些瓶頸。2012年，奔馳在華銷量?jī)H為20萬(wàn)輛，同比增長(zhǎng)4%，落后于兩個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手奧迪、寶馬的銷售數(shù)字。

彼時(shí)，對(duì)初來(lái)乍到的倪愷和奔馳而言，這是個(gè)微妙的過(guò)渡時(shí)刻：2013年初，奔馳在中國(guó)完成了整合，結(jié)束了過(guò)去雙渠道銷售并行（北京奔馳負(fù)責(zé)國(guó)產(chǎn)車、奔馳中國(guó)負(fù)責(zé)進(jìn)口車）的局面，成立了北京梅賽德斯- 奔馳銷售服務(wù)有限公司。過(guò)去，外界普遍認(rèn)為雙渠道會(huì)導(dǎo)致內(nèi)耗，也是導(dǎo)致奔馳在華銷量疲軟的病根。

倪愷的就任被看作是奔馳繼往開來(lái)的象征。他面對(duì)的是一個(gè)非常復(fù)雜的局面，文化差異不說(shuō)，即便是一個(gè)本土管理者，要革新破局，魄力與細(xì)膩缺一不可。

2015年，倪愷在重慶對(duì)媒體直言：“今年1月至9月奔馳在華銷量33%的同比增長(zhǎng)看似光彩，但相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來(lái)說(shuō)，我們?cè)诳倲?shù)上還有不小差距。所以我們需要按部就班地把工作做好。我們?cè)谥袊?guó)學(xué)到了一個(gè)很重要的詞‘謙遜，我們要時(shí)刻保持這種態(tài)度。”

時(shí)光追溯到2013年，倪愷在媒體溝通會(huì)上總結(jié)了當(dāng)時(shí)奔馳在華面對(duì)的三個(gè)問(wèn)題：雙渠道后遺癥、產(chǎn)品附加值不足、過(guò)度依賴品牌而沒(méi)有準(zhǔn)確理解中國(guó)市場(chǎng)。

首先，要用心觀察中國(guó)消費(fèi)者。

2015年9月，倪愷在北京分享了他對(duì)奔馳設(shè)計(jì)理念的理解，其中重點(diǎn)提到中國(guó)消費(fèi)者與歐洲消費(fèi)者的不同需求，比如中國(guó)消費(fèi)者很注重后排配置與舒適感，為此奔馳在華推出了長(zhǎng)軸距轎車，以滿足客戶需求。他還提到中國(guó)消費(fèi)者對(duì)車內(nèi)環(huán)境、噪音都表現(xiàn)得很敏感。甚至喝咖啡長(zhǎng)大的倪愷專門提出中國(guó)人喜歡喝茶，他們需要保持水杯的溫度。

從倪愷的發(fā)言所透露出的思考方式來(lái)看，盡管他來(lái)自歐洲最古老的帝國(guó)，但是在思考方式上和中國(guó)人比較接近，注重平衡與實(shí)用主義。比如，他非常理解消費(fèi)者需求：“需求存在差異，但不存在對(duì)錯(cuò)。我們需要做的正是深入了解這個(gè)市場(chǎng)的客戶真正需要什么，以及我們?nèi)绾螡M足他們的需求?！?/p>

豪車的分寸

倪愷很細(xì)膩，但縱觀他上任后奔馳在華的變化，稱得上“大刀闊斧”。

首先，奔馳銷售公司的成立被看作是多方共同目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

倪愷在對(duì)待經(jīng)銷商的關(guān)系上表現(xiàn)得非常中國(guó)，“我特別相信一句話：你如果很好地照顧了你的經(jīng)銷商，你的經(jīng)銷商一定會(huì)很好地照顧你。如果你很好地關(guān)照客戶，你的客戶也會(huì)很好地關(guān)照你。”

他一邊努力與既有經(jīng)銷商建立更頻繁、更多層次、更坦誠(chéng)的互動(dòng)交流，一邊加強(qiáng)渠道規(guī)模。三年間，奔馳對(duì)于經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)的擴(kuò)張速度空前加快。到2015年底，奔馳經(jīng)銷商總數(shù)增至500家，覆蓋200多個(gè)城市。

同時(shí)，產(chǎn)品更新與渠道建設(shè)同步。倪愷清晰地勾勒出奔馳在中國(guó)市場(chǎng)的產(chǎn)品策略的變化：在保持傳統(tǒng)口碑產(chǎn)品（比如S級(jí)）的基礎(chǔ)上，產(chǎn)品線更多元化，新品發(fā)布速度加快。

2013年全新S級(jí)轎車、2014年全新國(guó)產(chǎn)C級(jí)轎車、2015年一系列SUV產(chǎn)品面世，奔馳有自己的節(jié)奏和邏輯。2015年，倪愷在不同場(chǎng)合都用數(shù)字強(qiáng)調(diào)SUV對(duì)奔馳的重要性，“2015年11月，梅賽德斯- 奔馳SUV銷量同比增長(zhǎng)41%，每售出 5 輛車型，其中有2輛是 SUV?！?015年，梅賽德斯- 奔馳發(fā)起了強(qiáng)大的SUV攻勢(shì)，每季度都上市一款SUV車型，覆蓋從緊湊型、中型直到全尺寸的完整陣容，難怪2015年被定位為“奔馳SUV之年”。

同時(shí)，一系列緊湊車型的推出，預(yù)示著緊湊車型將成為未來(lái)整個(gè)豪華車市場(chǎng)新的增長(zhǎng)點(diǎn)。不論產(chǎn)品還是傳播和營(yíng)銷方式，奔馳也更多地考慮年輕消費(fèi)者多元化的需求。

奔馳還在2014年年底宣布為全系車型推行新的命名體系，讓產(chǎn)品標(biāo)示更簡(jiǎn)潔醒目，比如SUV統(tǒng)一以GL打頭。在國(guó)內(nèi)，全新中文品牌主張“心所向，馳以恒”隨即亮相，奔馳希望借助這個(gè)口號(hào)進(jìn)一步更新品牌形象和拉近與中國(guó)消費(fèi)者之間的距離。

倪愷也沒(méi)有避諱奔馳過(guò)去被業(yè)界詬病的售后服務(wù)成本，他強(qiáng)調(diào)：“從2014年開始，奔馳通過(guò)與經(jīng)銷商伙伴一同努力，進(jìn)一步調(diào)低了配件的價(jià)格。”同時(shí)還推出了包括金融方案、快修服務(wù)等降低客戶總擁有成本的措施。

概而言之，奔馳在過(guò)去三年內(nèi)發(fā)生了全方位的變化，這種變化的路徑可以理解為有態(tài)度的革新：在維系豪華品牌傳統(tǒng)和調(diào)性的基礎(chǔ)上更貼近用戶。在倪愷一段解讀消費(fèi)者的話語(yǔ)中，可以感受到豪華品牌在發(fā)生變化時(shí)，所掌握的分寸界限在哪兒：

“我本人并不認(rèn)可給客戶貼標(biāo)簽的思維方式。用我自己舉例：我是所謂的商業(yè)人士，我是一家公司的首席執(zhí)行官，我還是一位消費(fèi)者，一位家庭成員。因此大家很容易把人界定在一個(gè)所謂的‘盒子中，隨后‘規(guī)定出這個(gè)人應(yīng)該有怎樣的想法、怎樣的行為，以尋求一個(gè)所謂清晰的客戶結(jié)構(gòu)。我覺(jué)得這種做法將消費(fèi)者看得太過(guò)單一。人都有多元性及獨(dú)特性。拿設(shè)計(jì)舉例，我們能做到的是在設(shè)計(jì)上體現(xiàn)出更多的吸引力，讓產(chǎn)品更有魅力，而不是單一滿足某些特定的需求。當(dāng)然一個(gè)好的設(shè)計(jì)也需要有足夠的靈活度，讓客戶能夠自由地選擇?！?/p>

“我們?cè)噲D做出一些改變”

21CBR： 2015年的銷量這么好，2016年會(huì)不會(huì)有銷售壓力？

倪愷：2015年確實(shí)不錯(cuò)，2016年我們對(duì)在中國(guó)的發(fā)展也保持樂(lè)觀。今年的良好表現(xiàn)取決于很多原因，比如產(chǎn)品方面的優(yōu)勢(shì)。2016年我們也會(huì)推出好產(chǎn)品，比如全新E級(jí)車，對(duì)未來(lái)我們抱有信心。

21CBR： 您初到中國(guó)時(shí)，如何努力改善與經(jīng)銷商的關(guān)系？

倪愷：2012 底和2013 年初，我們的確面臨一些問(wèn)題，如產(chǎn)品不夠強(qiáng)勁，和經(jīng)銷商的關(guān)系不夠融洽等。但過(guò)去三年我們直面問(wèn)題并著力解決，大家也認(rèn)識(shí)到我們是要做一家以客戶為導(dǎo)向的公司。

竭盡所能滿足客戶的需求，讓客戶覺(jué)得物有所值，這是我們的工作重點(diǎn)。更重要的是與經(jīng)銷商的關(guān)系，我們希望經(jīng)銷商的投入有合理的回報(bào)。同時(shí)，我們與經(jīng)銷商集團(tuán)的互動(dòng)會(huì)更加頻繁，更加開誠(chéng)布公，彼此互信，協(xié)力合作。當(dāng)然這個(gè)工作不可能一蹴而就，而是一個(gè)持續(xù)的過(guò)程。過(guò)去三年中，我們與客戶和經(jīng)銷商的關(guān)系已經(jīng)變得更加互信親密，不僅僅是商業(yè)關(guān)系，還有個(gè)人之間的情誼。

21CBR：所以奔馳在過(guò)去不斷加強(qiáng)渠道建設(shè)？

倪愷：在過(guò)去 24 個(gè)月中，梅賽德斯- 奔馳建設(shè)了 200 多家新店，現(xiàn)在梅賽德斯 -奔馳的經(jīng)銷商總數(shù)將增至500家，從一線城市到五線城市都在發(fā)力。當(dāng)然，經(jīng)銷商店要重視客戶體驗(yàn)。我們的重點(diǎn)是在對(duì)客戶重要的地方加大投入，在對(duì)客戶附加價(jià)值不重要的地方會(huì)優(yōu)化投入。我們希望投入更為有效，希望合作伙伴盈利，更好地照顧客戶，同時(shí)也希望品牌有更好的呈現(xiàn)。

21CBR：近年來(lái)中國(guó)消費(fèi)者被互聯(lián)網(wǎng)思維所影響，您是否覺(jué)得中國(guó)市場(chǎng)的復(fù)雜和變化超過(guò)了預(yù)期？

倪愷：中國(guó)近年來(lái)發(fā)生了很多變化，特別是社交媒體的興起，一方面讓客戶有了更好的渠道來(lái)了解梅賽德斯 - 奔馳，另一方面我們也在學(xué)習(xí)社交媒體的力量，以便更好地為公司定位。我們?cè)谧龃罅啃麄鞯倪^(guò)程中，社交網(wǎng)絡(luò)提供了一個(gè)很好的平臺(tái)，讓我們?nèi)チ私饪蛻舻南敕ā?/p>

21CBR：您有沒(méi)有嘗試和客戶通過(guò)社交媒體進(jìn)行溝通？

倪愷：我個(gè)人沒(méi)有通過(guò)社交媒體或是微信與客戶直接溝通，一方面我沒(méi)有很多粉絲，另一方面我的中文不是很好（笑）。事實(shí)上，有些客戶會(huì)通過(guò)電子郵件與我溝通，我會(huì)認(rèn)真對(duì)待每一封來(lái)信，盡我所能做一些能幫助到客戶的事情。奔馳不是我一個(gè)人，重要的是讓客戶與品牌建立起聯(lián)系。與客戶的溝通，更重要的還是在 4S 店等相關(guān)平臺(tái)，無(wú)論客戶的訴求是否合理，我們都會(huì)用禮貌的方式與客戶對(duì)話，盡量滿足客戶需求。

21CBR：您很喜歡搖滾樂(lè)，搖滾是藝術(shù)性的，這是否會(huì)在您的工作態(tài)度和工作方式上有所反映？

倪愷：我很喜歡搖滾樂(lè)，它讓人記得年輕的自己，中國(guó)讓我感到自己很年輕。公司里有很多年輕人，他們雄心勃勃、努力奮斗。來(lái)到中國(guó)讓我非常興奮，不一定是挑戰(zhàn)，但確是全新的發(fā)展。對(duì)于我所在的公司和品牌來(lái)說(shuō)，我們?cè)噲D做出一些改變。作為奔馳公司的高級(jí)管理人員，我和我的同事都在努力了解這個(gè)國(guó)家，這是一個(gè)非常令人振奮的經(jīng)歷。