海瀾之家靠什么逆勢掃霾？

刊記者_黃天玉

海瀾之家靠什么逆勢掃霾？

刊記者_黃天玉

歷經(jīng)波折，海瀾之家終于在2014年實現(xiàn)借殼上市。但我們更想知道的是，海瀾之家靠什么能在“關店大潮”中獨善其身？

2013年9月，在一次投資者見面會上，海瀾之家董事長周建平稱，海瀾之家在實現(xiàn)資產(chǎn)證券化后將與優(yōu)衣庫“拼了”。一時間，很多人擔心周建平的“牛皮”是不是吹大了？有媒體甚至從兩家企業(yè)的市場定位、運營模式、目標客群等方面進行比較，質疑海瀾之家是不是找錯了競爭對手。

上世紀80年代末，周建平投資30多萬元在江陰市新橋鎮(zhèn)承包了新橋第三毛紡廠，并在1994年成立了江蘇三毛集團公司，2001年又更名為海瀾集團公司。2002年，周建平前往日本考察，擁有豐富的品類、大眾化的平價以及量販式的自選購買方式的日本服裝品牌給了他很大啟發(fā)，采取自選式購衣模式的海瀾之家的第一家門店隨后在南京開業(yè)。

從“男人的衣柜”到“一年逛兩次海瀾之家就夠了”，海瀾之家迅速在三四線市場站穩(wěn)腳跟。2013年，海瀾之家實現(xiàn)營業(yè)收入71.5億元，凈利潤14.7億元，門店數(shù)量增加至3210家。海瀾之家曾在2012年試圖沖刺IPO，以失敗告終。去年4月，海瀾之家實現(xiàn)借殼上市，市值超過400億元，成為A股最大的服裝企業(yè)。

海瀾之家被認為是目前國內服裝企業(yè)中最“接近”優(yōu)衣庫模式的品牌，但真正與優(yōu)衣庫“硬碰硬”還為時尚早。就拿產(chǎn)品周期來說，優(yōu)衣庫平均為83天，而海瀾之家的存貨周轉天數(shù)超過400天。不過，得益于平價模式、轉型O2O等變革，其在去年的業(yè)績令人眼前一亮。去年一年，“關店潮”持續(xù)發(fā)酵，并有蔓延至全行業(yè)品類的勢頭，但如海瀾之家、卡賓、利郎等男裝品牌依舊贏得了高營收。2014年上半年，海瀾之家店鋪數(shù)量新增277家至3164家，品牌營收達48.25億元，同比增長了42.3%。

海瀾之家認為，抓住資產(chǎn)重組的重要發(fā)展時機，通過加盟店所有權與經(jīng)營權分離，不斷增設新店提升門店覆蓋率和滲透率，實現(xiàn)了門店統(tǒng)一形象和快速擴張，因而提升公司的盈利能力，這些都促使其逆勢上揚。加盟店所有權與經(jīng)營權分離能幫助企業(yè)有效地規(guī)避、緩解庫存風險，而在轉型O2O模式時，得益于該模式，線上線下爭利的局面并未出現(xiàn)。不過，有業(yè)內人士認為海瀾借該模式一味地擴張店鋪來擴大經(jīng)營范圍，實則缺少個性產(chǎn)品支撐，從不打折的策略也被質疑違背了商品的生命周期，不符合市場發(fā)展規(guī)律。

完成上市的海瀾之家正處于風口浪尖，對于其獨特模式的討論仍在繼續(xù)，有人看好，有人認為難以復制。無論如何，“海瀾模式”的五大關鍵詞依舊值得探討。

平價模式，規(guī)避庫存風險

一句話總結海瀾之家的平價模式，即是“上游賒銷貨品制+下游財務加盟制”。海瀾之家通過加大上游買斷貨品占比，從而保證低供貨價，使產(chǎn)品更具性價比，同時保障公司的利潤分成。加盟商方面，海瀾之家對新加盟商和續(xù)約的老加盟商免收押金，對收益率低于15%的加盟商將仍保持35%的高分成比例，降低其資本壓力，這一模式使渠道動銷率超過70%。

海瀾之家做平價模式的前提是企業(yè)對于自身的準確定位，海瀾之家定位于三四線平價商務男裝，三四線城市的市場容量和產(chǎn)量規(guī)模都為品牌專注高性價比產(chǎn)品提供了有利條件。此外，海瀾之家還采取“平臺化”經(jīng)營模式，其與加盟商之間沒有各級代理，減少了銷售環(huán)節(jié)，降低了庫存風險溢價從而降低了零售價。事實上，2012年前后海瀾之家也曾遭遇庫存問題，由于產(chǎn)品設計不符合市場需求，終端售罄率一度僅有30%～40%，品牌隨后進行了設計調整、庫存處理，在其他男裝品牌過冬時期取得了逆勢增長、搶占了其他品牌的市場份額。

2 關鍵詞 渠道變革，向一線城市進軍

2014年上半年，海瀾之家店鋪數(shù)量新增277家至3164家。正當很多男裝品牌深陷“關店潮”之時，海瀾之家加速度開店，從三四線“大本營”向著一線城市的“黃金鋪位”前進。去年12月，有媒體報道稱，據(jù)海瀾之家相關負責人透露，位于北京市王府井的美特斯邦威店原址將在2015年變身為海瀾之家在北京的旗艦店，該負責人稱，“目前海瀾之家有3300余家店，主要位于二三線城市，進入北京和上海等一線城市的核心商圈一直是我們的夢想?！?/p>

一方面，海瀾之家在終端渠道方向上謀求變革，另一方面，與其他品牌的思路類似，海瀾之家也關閉一些位置不佳的店鋪，關注新開門店的面積提升。追求店鋪數(shù)量的時代已經(jīng)遠去，海瀾之家的路子很清晰——初期占領三四線市場，未來向一二線城市拓展，首選省會城市開設大店面，進駐購物中心，再進一步渠道下沉，布局重點鄉(xiāng)鎮(zhèn)。

3 關鍵詞 轉型O2O，打通線上線下會員

2014年“雙11”，海瀾之家以9198萬元的銷售業(yè)績告捷，對比2013年357萬元的成交額，2014年雙“11”當天同比增長率為2476%。2013年，海瀾之家電商的全年銷售額不到1億元，2012年只有0.25億元，而在品牌采取電商O2O模式后，預計2014年將增長300%～400%。海瀾之家做電商的優(yōu)勢比較明顯。首先，因為線下加盟層級少，價格穩(wěn)定，線上線下互博的問題并不凸顯。其次，品牌的“扁平化”管理可以讓線上買的衣服到線下退換貨，從而提升了用戶體驗。

海瀾之家目前的線下交易擁有4000多萬人次，如果打通對線上會員的管理，這將是一個很大的“金礦”。但起初周建平對做電商興趣不大，他曾表示，“海瀾之家也做網(wǎng)購，但不做重點考慮，對網(wǎng)購而言，女裝市場較大，而男人對網(wǎng)購男裝的興趣并不大。”而隨著市場和消費者的不斷變化，海瀾之家也在不斷調整電商思路，打通線上線下會員“金礦”就顯得尤為重要。據(jù)悉，2015年海瀾之家將與微軟、IBM一起研究線上線下如何打通。

4 關鍵詞 娛樂+情感，有效創(chuàng)新傳播

2001年，當時還叫“三毛集團公司”的海瀾之家聘請梁朝偉為形象代言人。那時，在海瀾之家掌門人周建平心里，想要打造一個好的服裝品牌，好的形象代言人和大量的廣告投入是必需的，所以他主張把“三毛”改成更為洋氣的“圣凱諾”，借著形象廣告提升品牌形象。

2013年，內地演員杜淳成為海瀾之家的形象代言人。2014年，海瀾之家贊助浙江衛(wèi)視綜藝節(jié)目《奔跑吧兄弟》。節(jié)目開播后，海瀾之家的門店和官方微博還在線上線下發(fā)起了《奔跑吧兄弟》系列主題活動。此外，海瀾之家還獨家冠名央視的《吉尼斯中國之夜》2014年國慶特別節(jié)目，并取得了該節(jié)目2015年春節(jié)期間的獨家冠名權。去年父親節(jié)期間，海瀾之家發(fā)起“為父愛‘型’動”，6月14日和15日在成都和武漢兩地共計送出上萬件父親節(jié)限量定制T恤。11月，海瀾之家“品質非凡”羽絨奇妙展接連在上海、北京展出，通過多媒體綜合技術，海瀾之家希望通過展覽實現(xiàn)品牌與消費者之間的有效溝通。

5 關鍵詞 跨界聯(lián)動，以文化“反哺”品牌

服裝產(chǎn)業(yè)、金融投資、商業(yè)投資、文化旅游是目前海瀾集團產(chǎn)業(yè)的四大領域。在服裝領域，海瀾集團擁有海瀾之家、EICHITOO、百衣百順和圣凱諾四大品牌，業(yè)務涵蓋高檔西裝、職業(yè)裝和高檔精紡呢絨的生產(chǎn)和銷售。金融投資方面，海瀾集團在股權投資和船舶投資上均有涉獵，曼巴特購物廣場和海瀾財富中心則是海瀾集團在商業(yè)投資領域的主要項目。

馬術俱樂部是海瀾集團在文化旅游領域最受市場關注的大動作。2010年，投資16億元的海瀾國際馬術俱樂部開建，這個創(chuàng)下“世界上收藏馬匹品種最多的俱樂部”等四項世界紀錄的高端馬術俱樂部成為海瀾集團詮釋“馬文化”的又一注腳。周建平曾表示，“做服裝品牌必須融入文化，做‘馬文化’正是集團戰(zhàn)略轉型的重要舉措。”此外，海瀾集團還投資了馬文化博物館、威尼斯水城和威尼斯廣場，并投建馬兒島酒店、威尼斯度假酒店等酒店項目。