科學考評促發(fā)展 考用結(jié)合激活力

為進一步提升競爭力，推進各項業(yè)務(wù)穩(wěn)健發(fā)展，該行以可持續(xù)發(fā)展觀和正確績效觀為指引，以支行目標管理為龍頭，充分發(fā)揮績效考核導向、激勵和約束作用，有效激發(fā)基層干部隊伍活力，推動行內(nèi)各項工作有序發(fā)展。

一、以科學合理的績效考核機制，破解分類考核難

立足各支行基礎(chǔ)不同的實際，探索用科學的標準去衡量和考核不同層次的干部員工，構(gòu)建科學合理的績效管理體系。

一是環(huán)環(huán)緊扣，科學制訂考核標準。打破大一統(tǒng)目標設(shè)定模式，構(gòu)建分類考核體系。圍繞每個網(wǎng)點產(chǎn)品定位、規(guī)模大小、轄內(nèi)迥異的產(chǎn)業(yè)特點、總產(chǎn)值及人口數(shù)等不同基礎(chǔ)，將全行31個網(wǎng)點分為四類：年初對照《東海農(nóng)商行各項工作責任制》，全面分解存、貸款、收息、不良清收等重點工作和關(guān)鍵指標，并對目標設(shè)置的高低和完成的難易程度進行評定，最終確定支行目標難度等級：分管領(lǐng)導對考核落后的網(wǎng)點負責人進行談話，有效激發(fā)全行上下的主動性和創(chuàng)造性，各支行紛紛自我加壓，制定“跳起來才能摘得到，用全力才能完得成”的工作目標。

二是層層推動，逐級明確年度目標。強化總行、包片領(lǐng)導、支行“三級聯(lián)動”，積極推動目標管理考核向一線延伸，做到逐個層面落實責任目標、科學考核實績?？傂袑用嬷攸c對分管領(lǐng)導進行目標管理，分管領(lǐng)導對支行行長進行目標管理，支行行長對本網(wǎng)點員工進行目標管理，促使目標層層分解、責任層層落實。由于實行“三級聯(lián)動”，所有干部員工全部圍繞各自崗位職責落實崗位責任，為科學衡量、定量考核工作實績得出準確的結(jié)論創(chuàng)造了良好條件。

三是制度健全，切實強化動態(tài)管理。積極健全“三項制度”，強化過程推進和干部動態(tài)管理。通過實行“一周一匯報，一月一總結(jié)”制度，支行每周匯報工作進展及計劃，每月報告目標進展情況；實行“一季一督查”制度，每季度對每個網(wǎng)點的主要指標、重點工作實行重點督查；實行“年中一評估”制度，總行組織專人分組對各支行半年度工作目標完成情況進行評估，實現(xiàn)全過程督查管理。

二、以客觀公正的干部評價機制，破解實績考評難

一是堅持“兩個結(jié)合”，客觀評價業(yè)績。將日常考核和年終考核相結(jié)合，網(wǎng)點考評實績和個人考核績效相結(jié)合，增強考核結(jié)果公信力，破解領(lǐng)導干部考核難問題。日?？己酥饕ㄟ^明查暗訪、跟蹤督查實行倒扣分制度，扣分情況全部實時通過行內(nèi)簡報、內(nèi)網(wǎng)進行公布。年終集中考評由審計部、業(yè)務(wù)部牽頭分別組建審核組、考核組和監(jiān)督組，實地對目標完成情況進行審核、評估并形成書面考核材料，努力實現(xiàn)全面、客觀、準確地考核氛圍。

二是實行分類排名，合理評定工作實績。將目標管理考核與干部考察相結(jié)合，既科學考評單位績效，又根據(jù)崗位職責考察干部在履行職責、完成目標過程中所發(fā)揮的具體作用，科學評定干部實績。根據(jù)年度目標考核得分，對四類支行進行分類排名，每一類都評出考核先進單位、達標單位和落后單位。在此基礎(chǔ)上，對31名支行行長的實績在全行進行分類排名，實現(xiàn)由定性評價向定量評價、主觀評價向客觀評價、模糊評價向排名評價的轉(zhuǎn)變。

三、以獎罰分明的激勵問責機制，破解憑實績用干部難

把考核結(jié)果與干部交流、評優(yōu)、問責相結(jié)合，建立優(yōu)秀干部任用導向，在全行上下形成奮力開拓、勇爭先進的局面。

一是將考核結(jié)果與干部管理任用相結(jié)合。將干部考核排名情況，作為行內(nèi)干部提拔任用、輪崗交流的重要依據(jù)。創(chuàng)新干部提名方式，支行負責人的提拔任用主要從考核排名靠前的人才隊伍中提名，再結(jié)合年度考核民主意見提出后備人選，提交總行黨委會研究，最后確定正式考察對象。今年，因考核優(yōu)秀有3名同志提拔為支行行長、4名同志提拔為副行長、13名同志轉(zhuǎn)任行內(nèi)重要崗位；因考核落后有2名中層干部降級使用、5名同志從重要崗位交流到一般崗位，形成了“能上能下、能進能出”用人機制。同時，堅持運用考核結(jié)果確定支行網(wǎng)點負責人跨鄉(xiāng)鎮(zhèn)交流對象，2015年對全行5名考核測評名列“末位”的支行行長實行跨鄉(xiāng)鎮(zhèn)交流，倒逼基層干部落實好崗位責任目標。

二是將考核結(jié)果與干部評先獎懲相結(jié)合。在干部年度考核評優(yōu)中充分體現(xiàn)目標管理考核排名的重要性，結(jié)合支行分類，每個類別給予3個優(yōu)秀名額。目標考核整體先進的行別，在原有評優(yōu)基礎(chǔ)上加1名優(yōu)秀名額，支行行長定級為優(yōu)秀；目標考核落后行別，在原有名額基礎(chǔ)上減1名優(yōu)秀名額，支行行長不得定級為優(yōu)秀。同時，考核結(jié)果與經(jīng)濟獎懲掛鉤，年度目標考核先進支行除發(fā)放規(guī)定績效外，總行對先進單位負責人分別給予一定獎勵，落后單位則扣發(fā)績效獎。

三是將考核結(jié)果與干部績效問責相結(jié)合。強化績效評估問責，把目標考核結(jié)果作為總行問責的重要依據(jù)，對考核落后網(wǎng)點負責人實行問責。今年支行網(wǎng)點負責人累計有7人次被誡勉談話。根據(jù)崗位職責科學衡量干部人員的工作實績，對各網(wǎng)點內(nèi)部目標管理名列“末位”的，實行干部履職問責。通過構(gòu)建績效評估問責、干部履職問責、工作效能問責的“三位一體”問責機制，2015年，該行共處分中層以上干部2人，書面告誡3人，調(diào)離工作崗位5人，形成“有錯問責、低效問責、無為問責”的“三問責”導向。

楊新宇 胡欣