謝宏：在一個不確定的時代，確定了方向

澄宇+賈鳴

轉(zhuǎn)變身份

突然將手伸向藍帽黃衫公仔小玩偶的腰間，輕輕往下一扯，弧形水線頓時滋出數(shù)厘米外。做了個鬼臉，謝宏笑出聲，像一個孩子。

1965年出生的謝宏并不介意偶爾來番小惡作劇，哪怕是在自己偌大的辦公室里，或者當著部下和外人。自兩年前從美國治愈重癥回到杭州城，這位一手創(chuàng)辦貝因美集團且開創(chuàng)中國嬰幼兒奶粉知名品牌的臺州人多少有些變化。他愛上了健走，晨間沿著錢塘江畔的3公里走成了必修功課，而每日10公里的計劃更是雷打不動。

貝因美集團嬰兒奶粉生產(chǎn)線

“要堅持。企業(yè)沒有終點，企業(yè)經(jīng)營是沒有終點的馬拉松賽?！边@更像是一種特殊的修悟，而非昔日主刀醫(yī)師的叮囑。

另一個變化便是作息時間出現(xiàn)調(diào)整。把床支在公司，一天十八九個小時連軸轉(zhuǎn)是浙江民營老板草創(chuàng)時期的普遍狀態(tài)。而現(xiàn)在，謝宏描述：“我上班肯定比員工到得遲，沒事？下午15點就走?！北M管說此番話時恰逢周末，窗外正飄著杭州2015年的頭一場雪，位于濱江區(qū)南環(huán)路23層樓高的貝因美大廈，地下車庫僅余下19個空位?！罢w轉(zhuǎn)型升級以后都比較忙?！彼忉尅?/p>

其實最大的變化來自謝宏的名片。獨立創(chuàng)始人、首席科學(xué)家、首席親子顧問，這些頭銜涉及了50歲的謝宏與剛剛慶祝完23歲生日企業(yè)的種種關(guān)系，乃至當前工作排序重點的抬頭中，唯獨沒有“董事長”的點綴。

2011年4月12日，貝因美集團旗下的浙江貝因美科工貿(mào)股份有限公司正式在深圳中小企業(yè)板上市，以每股發(fā)行價42元共發(fā)行4300萬股，募集資金達18.06億元。這本是貝因美的黃金歲月，是年該公司營業(yè)收入同比增長17.35%至47.27億元，凈利則同比上升2.28%至5.397億元。作為“三聚氰胺奶粉門”中少有的未受波及的本土奶粉領(lǐng)軍企業(yè)，貝因美無疑對自己的市場占有率和市場影響力產(chǎn)生了更高的期望值，甚至對于中國整個母嬰用品產(chǎn)業(yè)，謝宏也生出不少想法?！皢柷牡们迦缭S，為有源頭活水來。”登陸資本市場，應(yīng)了他老父親一生崇服的朱熹名句。

然而，上市公司董事長的冠冕僅僅戴了85天之后，謝宏不得不因病主動辭去這一職務(wù)，旋即赴美手術(shù)。無論此后上市公司業(yè)績顯現(xiàn)何種波動，以至當他2014年悄然歸來，都無意再次插手。

甬臺溫浙東人多性氣剛硬之士，一旦拍板決定就難見百轉(zhuǎn)千回。事實上，并非沒有人提出請謝宏復(fù)歸的建議，并搬出邁克爾·戴爾以及霍華德·舒爾茨兩位締造者之于戴爾電腦和星巴克二度梅開的成功先例。而他的回應(yīng)則是索性將總部的辦公室替換成“創(chuàng)始人工作室”。其絕決，與當年創(chuàng)業(yè)時向母親借款7萬元講明1分5至2分的息口，且只當債權(quán)不作股權(quán)投入，如出一轍。

那時是為了在兄弟們面前做一個“一碗水端平”的表率，而眼下的謝宏想得更多。“企業(yè)家有兩類：從創(chuàng)業(yè)家轉(zhuǎn)化過去的；從職業(yè)經(jīng)理人轉(zhuǎn)化過去的?！痹谒磥?，破壞和創(chuàng)新只能屬于企業(yè)家尤其是第一類企業(yè)家，職業(yè)經(jīng)理人則殊難擔(dān)綱這一重任。

與浙商對話繞不過阿里巴巴，閃不開馬云，何況貝因美的企業(yè)誕生日本就是11月11日。而這個日子隨著網(wǎng)上購物狂歡節(jié)效應(yīng)的病毒式彌延，似乎有了別樣的專屬?！艾F(xiàn)在有理在于聲響，他聲響大就是他的了?！敝x宏曾就此開玩笑。

面對以破壞性完成商業(yè)模式創(chuàng)新的馬云，謝宏做出自己的切割：“我們不做破壞性創(chuàng)新，而是自定義的戰(zhàn)略創(chuàng)新?！币簿褪钦f除了考慮企業(yè)的體量，主攻戰(zhàn)場，還是自身擅長的領(lǐng)域。謝宏需要以協(xié)同的方式構(gòu)建一條全新的道路，而這一工作職能由身為貝因美集團實際控制人的他本人主推完成。他需要時間和空間解決更復(fù)雜的問題。

作為一個老“九二派”人物，謝宏起步并不高。下海前他是一個普通高校老師，憑借一條嬰兒米粉生產(chǎn)線，用三年時間做出了自己的米粉品牌，很快被跨國兒童食品集團鎖定為“潛在第一對手”。

這或許是他的第二次創(chuàng)業(yè)。相對于企業(yè)家的頭銜，謝宏一直更鐘情于創(chuàng)業(yè)家的稱謂，如同當年從“生命伴侶”的英語單詞生生變出了“貝因美”，就像獨創(chuàng)的成功生養(yǎng)教理論體系和親子教育3563觀念被國際同業(yè)認可反而令其更津津樂道。

形勢的變化

2015年11月中旬，香港上市的合生元公司發(fā)布未經(jīng)審核的前三季度業(yè)績報告，配方奶粉業(yè)務(wù)同比下降13.93%至24.08億元。10天后，已歸于蒙牛的雅士利公司也發(fā)布盈利預(yù)警，預(yù)計全年凈利潤會下降55%，并可能拖累后者全年凈利下挫1.5個百分點。要知道該公司在經(jīng)歷2012、2013年連續(xù)虧損后，去年曾錄得7900萬元凈利潤。外資品牌同樣半斤八兩。以亞洲市場計，美贊臣前三季營收15.71億美元，同比下降9.18%，只第三季度即下挫15%至4.7億美元。事實上，中國一直是美贊臣最大的海外市場。

國產(chǎn)品牌上，目前只有伊利和飛鶴守住陣地，而外資品牌中，惠氏首次突破在華年營收100億元人民幣所支付的對價，卻是史無先例地打破剛性售價系統(tǒng)。

不過700多億元人民幣的奶粉市場，只海淘一塊即占去200億元，境內(nèi)外市場的雙重標價體系即便對三聚氰胺事件后異軍突起大賺便宜的國際品牌都產(chǎn)生了反噬作用，而以線上電商平臺為代表的互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)銷模式則進一步打亂了傳統(tǒng)陣營的價格管控，降價成為被動防守中唯一的可選項。

沒有人能夠獨善其身。貝因美三季度虧損1.13億元的成績單似乎也印證了這一點。

“這些東西在佛家來講就是無常，只能面對、接受。如果承受不了就垮臺，后面就談不上超越?！敝x宏不無感慨，他在很多場合表示，嬰童親子行業(yè)是馬拉松賽，而非短跑。

渠道重構(gòu)帶來的一時無措是事實，電商平臺沖擊是事實，早年高達五成利潤率的旗艦產(chǎn)品略有下滑也是事實。包括自身因病離開一線導(dǎo)致三大遺憾更是事實。

在缺位的近三年時間內(nèi)，謝宏原本預(yù)計的集團年營收300億元任務(wù)沒能完全達標；其最關(guān)注的包括營養(yǎng)科技、生命科學(xué)及生物科技在內(nèi)三大研發(fā)平臺雖然一直保持進取態(tài)勢，在個性化配方奶粉和生物酶技術(shù)上也取得不小進展，但始終不能令他完全滿意；而圍繞南北緯45°黃金奶源線的全球化布局上，亦表現(xiàn)得相對謹慎。

當然壞事也能變成好事。“貝因美的職業(yè)化程度是最好的，我三年沒在，貝因美還在。很多企業(yè)未必做得到?！泵棵坑腥藛柤暗檬Вx宏總是愿意這般回答。

貝因美集團創(chuàng)始人謝宏

倒非完全“留得青山”式的自我安慰。在第三財季大規(guī)模處理庫存將壞賬撇清后，已有多位券商發(fā)表報告指貝因美的業(yè)績將在第四季度給出個“小奇跡”。更重要的，在婉拒多家本土巨頭要求合資請求后，新西蘭奶業(yè)巨頭恒天然逾35億元人民幣入股貝因美上市公司并成為其第二大機構(gòu)股東。謝宏也順勢以相對優(yōu)惠價格拿下恒天然在澳大利亞年產(chǎn)7萬噸奶粉規(guī)模的達潤工廠51%股權(quán)。10年前，恒天然方面注資8.64億元取得三鹿奶粉股權(quán)，卻不想因一場風(fēng)波折損殆盡。如今卷土重來，對于合作伙伴的選擇想必慎之又慎。

至于國家質(zhì)檢總局針對進口奶粉實施注冊制，以及明確表態(tài)過往成批進口然后再在口岸或保稅區(qū)加貼中文標簽的海淘代購奶粉將視為不合法的舉動，也可算作對民族品牌遲到的保護。

還有二孩政策開放這個利好。中國人口曲線與人口結(jié)構(gòu)將會掉頭。未來4年內(nèi)中國可能多出生1200萬至1500萬嬰兒，為市場提供150億元以上增量規(guī)模。權(quán)威媒體確認該消息的次日，嬰幼奶粉上市公司股價均出現(xiàn)不同程度上漲。唯貝因美一家當日錄得漲停。

“不少券商分析師事先已來考察過了。”謝宏說。

他認為真正讓貝因美再上臺階還需要一次更大手術(shù)?；蛟S會痛，卻可治根。

再造

謝宏相信，做對的事，任何時機都是好時機。從一個核心三個理念六項能力構(gòu)筑的領(lǐng)導(dǎo)人模型，到一個核心四個角色六項能力閉合的經(jīng)營型人才標準，就算本尊不在，謝宏也從未放棄對麾下貝因美體系的反復(fù)鍛造指點。只是當傳統(tǒng)的職能管理面對急速變化的市場環(huán)境以及近乎顛覆性的競爭對手格局不斷表現(xiàn)力不能逮時，改變就成一種必然。

《十倍勝，絕不單靠運氣》、《從創(chuàng)新到暢銷》、《反脆弱》、《賦能》、《賦權(quán)》，是他辦公桌上擺放的最近看的書，給人以謝宏要大干一場的心理暗示。而相對于企業(yè)家的頭銜，謝宏一直更鐘情于創(chuàng)業(yè)家的稱謂。

位于北緯45度黃金奶源帶的貝因美安達牧場

謝宏說：“2011年我已意識到原有業(yè)務(wù)模式不靈了，要改變，但那時候只想把業(yè)務(wù)線轉(zhuǎn)型，現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)必須徹底轉(zhuǎn)?！?/p>

有跟隨謝宏多年的部下戲言，老板去美國看場病，回來身邊就多出了“IBM”。醫(yī)者當然難自醫(yī)，謝宏懂得這個道理。

不同于麥肯錫公司，IBM除了在企業(yè)級電腦領(lǐng)域聲名顯赫，其咨詢部門通過輸出工具幫助企業(yè)客戶完成組織改造賦能，從而實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型也是一頂一的高手。

價格自然不菲，但謝宏也有自己盤算。“IBM是開放性的，學(xué)得快就可以省錢，學(xué)得慢就得多花，一對一、一對多都有，家教模式?！边@才是謝宏的本色。他說：“該合并合并，該優(yōu)化優(yōu)化，先賦能后賦權(quán)。”

據(jù)悉，貝因美已成立了業(yè)務(wù)協(xié)同創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)小組和戰(zhàn)略合作協(xié)同小組，來推進各項轉(zhuǎn)型工作。

趕時髦嗎？“組織行為學(xué)就是這樣的?！?/p>

解決什么問題？“貝因美現(xiàn)在品類很多，但產(chǎn)品經(jīng)理、品類經(jīng)理人力資源嚴重跟不上?！?/p>

既然學(xué)得快少花錢，有時間表否？“充滿不確定性?！?/p>

謝宏坦言，當前自己唯一能確定的有二：其一，未來充滿不確定，目前的組織管理改造方式正式鎖定不確定性管理；其二，當變革創(chuàng)新任務(wù)階段性完成，小組便自動解散。

不知是否受到海爾張瑞敏的啟發(fā)，或者只是悟道有先后，本源同一家，貝因美在贊助興辦親子產(chǎn)品創(chuàng)業(yè)大賽之外，也開始了內(nèi)部合伙人制改革。不僅利益攸關(guān)的銷售分公司一律變?yōu)樽庸荆霉善眳⒐?，同時集團內(nèi)部各部門也全面向利潤中心轉(zhuǎn)進，以交易體現(xiàn)價值。

一直微笑示人的謝宏，之所以在不聲不響間連續(xù)施出霹靂手段，關(guān)鍵在于三年的因病蟄伏使他失去了某些機遇，卻也助其看清了貝因美未來的發(fā)展路徑：先安內(nèi)蓄力，后攘外掠地。橫跨1～12歲的7萬億元中國本土親子市場，絕非過往只照拂到1～3歲嬰幼兒市場特別是該年齡段的奶粉市場可以匹敵，以過往1億用戶數(shù)據(jù)為依據(jù)，哪怕僅僅是一個個位數(shù)市場份額，都足以讓“小貝大美”進化成“大貝大美”。

有過多頭出擊的教訓(xùn)，這一次，謝宏決心連削帶打。由優(yōu)勢的嬰幼兒奶粉產(chǎn)品下衍至兒童奶市場是謀略之一，既規(guī)避了電商平臺可能帶來的沖擊，又讓受制于運輸半徑有力無處可使的國際品牌徒嘆，更可憑借自身在個性化配方的技術(shù)壁壘和在幼教系統(tǒng)多年經(jīng)略積攢的人脈迅速劃定護城河。這一步，勝算頗大。

孕育已久的媽媽購電商平臺也在摩拳擦掌。品牌商、代理商、零售商、服務(wù)商、微商五環(huán)相扣齊齊出擊，貝因美只以企業(yè)技術(shù)能力進行品質(zhì)保證。“惠氏愿意來這平臺，傭金比例最低5個點，最高10個點，我們組成聯(lián)合艦隊?！闭f來，謝宏有此念想已是6年之前，而現(xiàn)在的蜜芽寶貝、若羽臣等后起之秀都已成資本市場的熱寵。

走進謝宏的辦公室，在林林總總的陳設(shè)和玩具之間，一只綠底赤睛青蛙形象的便簽夾很容易被觀者忽略。上面一張小紙條寫著：“多美滋/美贊臣/惠氏/雅培/美素/雀巢/亨氏/×××?！逼鋵嵾B謝宏自己都可能忘了當年手書時心中的塊壘與勃勃雄心。他更愿意提及墻上香港大嶼山98歲初慧法師贈的那幅大字：在世就要改善世界。“改善世界”，這也是謝宏做企業(yè)的信念。