企業(yè)管理系統(tǒng)與管理重點的匹配研究——輕管理視角下的管理山坡模型案例研究

引用格式：丁雪峰，劉峰.企業(yè)管理系統(tǒng)與管理重點的匹配研究——輕管理視角下的管理山坡模型案例研究[J].重慶理工大學學報:社會科學，2015(4):35-41.

Citationformat：DINGXue-feng,LIUFeng.MatchingStudyonEnterpriseManagementSystemandManagementFocus:CaseStudyonManagementSlopeModelUnderManagerialHierarchyProcessPerspective[J].JournalofChongqingUniversityofTechnology:SocialScience,2015(4):35-41.

企業(yè)管理系統(tǒng)與管理重點的匹配研究——輕管理視角下的管理山坡模型案例研究

丁雪峰1，劉峰2

(1.首都經(jīng)濟貿(mào)易大學 勞動經(jīng)濟學院，北京100070；

2.國家行政學院 政治學部，北京100089)

摘要：通過輕管理視角下的管理山坡模型案例研究，提出管理的山腳、山腰、山頂不同管理需求層次應該采取的高效管理、規(guī)范管理、文化管理等3類不同的管理方法，并總結出具有實操性的管理的山腳階段的梯形管理系統(tǒng)、管理的山腰階段的不規(guī)則管理系統(tǒng)、管理的山頂階段的倒梯形管理系統(tǒng)的主要特點和應用要點，為企業(yè)管理系統(tǒng)和管理重點匹配提出了具體解決方法。

關鍵詞：企業(yè)管理系統(tǒng)；管理重點；輕管理；管理的山坡模型；管理匹配

收稿日期：2014-10-17

作者簡介：丁雪峰(1975—)，男，山東滕州人，博士研究生，研究方向：人才學、人力資源管理、管理學、領導學、輕管理、管理戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略、創(chuàng)業(yè)管理；劉峰(1953—)，男，安徽宿州人，教授，博士，博士生導師，研究方向：領導學、管理學、行政管理。

doi:10.3969/j.issn.1674-8425(s).2015.04.007

中圖分類號：F271

文章編號：1674-8425(2015)04-0035-07

MatchingStudyonEnterpriseManagementSystemand

ManagementFocus:CaseStudyonManagementSlope

ModelUnderManagerialHierarchyProcessPerspective

DINGXue-feng1, LIU Feng2

(1.SchoolofLaborEconomics,CapitalUniversityofEconomicsandBusiness,Beijing100070,China;

2.ThePoliticalDepartment,ChineseAcademyofGovernance,Beijing100089,China)

Abstract:Through the case study on management slope model under the managerial hierarchy process perspective, the management in different stages was put forward. The management in different stages should adopt different management methods: efficient management, standard management and culture management. What’s more, we summered up more practical management systems in different stages of the enterprise: ladder management system of the foot stage, irregular management system of the hillside stage and inverted trapezoidal management system of the top stage. The main features and key points of application of these three management systems make specific solutions for the matching between enterprise management system and management focus.

Keywords:enterprisemanagementsystem;managementfocus;smartmanagement;managementslopemodel;managementmatching

一、相關理論及分析

如果企業(yè)希望實現(xiàn)有效管理，就要根據(jù)管理環(huán)境的新變化和經(jīng)營現(xiàn)狀，動態(tài)調整和使用各項管理方法和各項管理制度。企業(yè)所有管理制度、管理方法的有機結合就形成了企業(yè)的管理系統(tǒng)。

企業(yè)管理系統(tǒng)的復雜程度，取決于企業(yè)規(guī)模、組織架構、管理對象的范圍、管理方法、管理者的素質，以及管理所處的內外部環(huán)境等因素。

企業(yè)是由多種層級構成的復雜功能系統(tǒng)。企業(yè)結構中管理層級的數(shù)目、管理層級之間的跨度，以及企業(yè)各層級之間控制與被控制的水平，都可以反映企業(yè)管理系統(tǒng)的復雜性程度[1]。管理系統(tǒng)強調組織內各部門協(xié)調一致的行動[2]?！八械墓芾硐到y(tǒng)都是以人為主體構成要素，由人來運營并為人服務的系統(tǒng)。作為物質的機器和器具是沒有主體性的。因此，研究管理系統(tǒng)要從對人的考察開始，并以此為基礎來闡明其本質。管理系統(tǒng)同樣也是由人和物兩個系統(tǒng)所構成。管理的本質就是通過協(xié)調管理系統(tǒng)各要素以求有效達成管理目標的活動?！盵3]

管理重心是企業(yè)在進行管理時要重點解決的有關問題。從組織生態(tài)學視角看，由于企業(yè)是個不斷成長的生命體，因此其管理重心也會隨著企業(yè)成長階段的不同而發(fā)生變化。企業(yè)管理重心不僅在企業(yè)內部會不斷變化，在不同的歷史時期也有階段性規(guī)律。其大致的路徑是：20世紀50年代以前，企業(yè)管理的重心是企業(yè)內部的“生產(chǎn)”；20世紀60年代，企業(yè)管理的重心向企業(yè)外部的“市場”轉移；到了20世紀70年代，企業(yè)管理的重心又轉移到企業(yè)內部的“理財”；進入20世紀80年代后，企業(yè)管理的重心是“戰(zhàn)略”[4]。20世紀下半葉以來，傳統(tǒng)人事管理轉變到戰(zhàn)略人力資源管理[5]。

二、概念界定和研究框架

企業(yè)管理系統(tǒng)有兩個常見定義，一是指企業(yè)管理中的計劃、組織、領導、控制、協(xié)調各職能模塊，以及具體管理流程、方法所構成的整體管理體系；二是指能夠體現(xiàn)企業(yè)管理計劃、組織、領導、控制等大部分職能，并提供實時、相關、準確、完整的數(shù)據(jù)，為領導進行決策提供信息支持的一種軟件。企業(yè)管理軟件可分為財務管理、進銷存管理(ERP)、人力資源管理(HR)、供應鏈管理(SCM)、客戶關系管理(CRM)等不同模塊。本文所探討的企業(yè)管理系統(tǒng)指前者。

管理重點是指企業(yè)各項管理內容，包括企業(yè)品牌管理、供應管理、銷售管理、質量管理、設備管理、生產(chǎn)管理、倉庫管理、人力資源管理、財務管理、安全環(huán)保管理等在企業(yè)不同發(fā)展時期，需要突出和著重解決的部分。

本文根據(jù)輕管理理論和管理層次論，研究企業(yè)管理系統(tǒng)和管理重點如何匹配才能實行有效管理的問題。

“輕管理”，即適度管理，是一種為復雜的管理做減法的概念，英文譯為：ManagerialHieraricalProcess。指在管理中不盲目應用復雜的管理方法，而是從管理的原點和管理的有限性、管理的層次性、管理的階段性的本質特征出發(fā)，根據(jù)企業(yè)不同的管理需求層次和管理現(xiàn)實中的主要矛盾，按照管理的山坡模型和輕管理決策模型，舉重若輕地、動態(tài)地選擇最適合、最簡單的管理方法，實現(xiàn)輕松管理的目的[6]。

輕管理認為管理首先要回歸管理原點[7]，并根據(jù)企業(yè)需求層次論提出了管理層次論[8]。輕管理認為企業(yè)管理共有3個層次，對應企業(yè)生存、成長、成熟3個階段，不同管理層次對應不同的管理方法，跨越企業(yè)發(fā)展階段的管理知識是屠龍之術，只能聽得令人激動卻無法實際應用。

一是企業(yè)生存階段，即企業(yè)管理的第一層次主要是采用相對簡單、高效的管理方法提升效率，企業(yè)的任務是實現(xiàn)經(jīng)營的提升，因為經(jīng)營決定企業(yè)能做多大。不懂管理的經(jīng)營者只是機會主義賺錢者，無法做成規(guī)范的企業(yè)；不懂領導的經(jīng)營者只能單打獨斗，無法建立成熟的領導團隊。

二是企業(yè)成長階段，即企業(yè)在管理的第二層次主要是實現(xiàn)管理的科學化、規(guī)范化、標準化，因為在經(jīng)營良好的情況下管理決定企業(yè)活多久。不懂經(jīng)營的管理者只能把事情做好，卻無法保證把事情做對；不懂領導的管理者只會管事管人，卻無法凝聚人心，發(fā)揮他人潛能。

三是企業(yè)成熟階段，即企業(yè)在管理的第三層次主要是提升企業(yè)領導的境界，因為領導決定企業(yè)的經(jīng)營管理水平、格局和方向。不懂管理的領導者只能以權謀治人，卻無法以專長服人；不懂經(jīng)營的領導者只能掌控戰(zhàn)略，卻無法掌控一線。

三、案例描述

(一)管理大師邁克爾·波特創(chuàng)業(yè)失敗

國際戰(zhàn)略大師、哈佛商學院終身教授邁克爾·波特(MichaelPorter)和一群與哈佛大學有關的企業(yè)家于1983年創(chuàng)立摩立特集團(MonitorGroup)，專門為企業(yè)主管和各國政府提供策略性的咨詢服務，一度曾與貝恩公司及波士頓顧問集團等著名的咨詢公司分庭抗禮。該集團經(jīng)歷了30年的快速發(fā)展后走向衰落，在2012年11月7日向法院提出破產(chǎn)保護申請，后被紐約德勤管理顧問公司收購。邁克爾·波特的名字在管理學界如雷貫耳，他的競爭五力、差異化、利基、價值鏈等名詞，企業(yè)界幾乎人人瑯瑯上口。“大師”下海從商，未必能保證賺錢。為什么這家公司的高級管理顧問們沒有利用波特的五力分析模型(five-forcemodel)來把企業(yè)做得基業(yè)長青呢？

(二)中型企業(yè)的管理危機

某董事長B沒有受過高等教育，從一個小五金店開始創(chuàng)業(yè)，經(jīng)過10多年發(fā)展，成長為擁有13家連鎖店，年銷售額8 000多萬元的中型企業(yè)。創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)經(jīng)營、銷售、人員、財務等決策都是董事長一個人說了算，可隨著企業(yè)的盤子越鋪越大，業(yè)務環(huán)節(jié)越來越復雜，B董事長既不可能事必躬親，又無法掌控全部運營流程，企業(yè)內部出現(xiàn)人浮于事、層級復雜、效率低下的情況，企業(yè)利潤隨著規(guī)模擴大反而越來越少。企業(yè)組織框架也無法支持繼續(xù)擴張發(fā)展，上上下下都感覺到了快速增長帶來的管理問題及壓力。企業(yè)迫切需要建立、整合一個科學化、規(guī)范化的管理系統(tǒng)來改變公司一切都靠董事長決定的人治局面。

(三)管理標桿摩托羅拉的潰敗

手機世界里，摩托羅拉是曾經(jīng)的王者。在管理領域里，摩托羅拉曾是很多企業(yè)學習的標桿。摩托羅拉大學憑借其專業(yè)、廣泛、前沿的培訓課程和訓練有素的專業(yè)講師而領先全球。1997年，在中國就提供170種不同科目，總共達27 000學時的培訓課程，摩托羅拉要求所有員工每年至少接受40小時的職業(yè)培訓。摩托羅拉是一個管理體系完善、管理思想先進、管理方法科學的標桿企業(yè)，在企業(yè)管理依舊很完善甚至在外界看來完美的情況下，僅僅10年時間，就從王者淪為失敗者。摩托羅拉在2001年時，員工總數(shù)還有14.7萬人，到了2003年年底，就已經(jīng)裁到只剩8.8萬人了，并且2011年被google收購。

四、案例比較分析

管理專家邁克爾·波特創(chuàng)業(yè)失敗這樣的案例很多，我認識的一些跨國公司高管，離職后創(chuàng)辦企業(yè)的，也大多以失敗告終。其創(chuàng)業(yè)失敗的邏輯如下：一個企業(yè)的健康運營，不僅需要優(yōu)秀的管理系統(tǒng)，還需要優(yōu)秀的經(jīng)營系統(tǒng)和領導系統(tǒng)，更重要的是3個系統(tǒng)之間的有效協(xié)調。管理專家、管理學教授、高級職業(yè)經(jīng)理人等主要的能力是企業(yè)管理能力，但是作為企業(yè)負責人要提高的是領導水平。管理并不決定企業(yè)的成功，企業(yè)最重要的是經(jīng)營而不是管理，管理水平超越經(jīng)營水平是企業(yè)沒落的標志，而經(jīng)營是學不會的。管理能力不等于經(jīng)營能力[9]。

這也就回答了為什么非常卓越的管理人才和管理專家，為他人企業(yè)工作時可以提供有效的管理咨詢，勝任高管的工作，而自己創(chuàng)辦企業(yè)卻無法展示自己的管理才能，帶領企業(yè)發(fā)展壯大的原因。

中型企業(yè)的管理危機是所有企業(yè)成長過程中都有可能遇到的管理挑戰(zhàn)，比如案例中的B董事長。大多數(shù)企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，管理者的主要精力是企業(yè)經(jīng)營、賺取利潤、維持企業(yè)生存。而在管理方面則能省則省，不舍得投入，主要靠模仿其他成功企業(yè)的管理方法和管理制度。對于其他企業(yè)成功的管理體系、經(jīng)驗拿來就用。在初期，經(jīng)營過度是有利無害。等企業(yè)跨越生存階段以后，隨著規(guī)模的擴大、管理的復雜，管理失控的危險就會嚴重威脅企業(yè)生存，管理水平跟不上經(jīng)營水平就會讓企業(yè)死于內憂。一些企業(yè)從重經(jīng)營開始走向重管理，進行管理流程再造，是因為良好的管理才能讓企業(yè)穩(wěn)定地發(fā)展。尤其是中國的經(jīng)營者，市場意識非常先進，市場感覺非常到位，經(jīng)營手段也足夠高明，但是企業(yè)缺乏整體和有效的管理體系，靠經(jīng)營者個人管理能力而不是靠管理制度和體系進行管理。他們認為管理上的失誤是內部性問題，有很大的控制改善空間。正因為如此，也使得許多企業(yè)為此麻痹，疏于控制，以致釀成悲劇。

沒有管理的經(jīng)營是機會主義的，強勢的經(jīng)營與脆弱的管理并存，必然造成企業(yè)經(jīng)營的成果被管理的黑洞所吞噬。企業(yè)快速發(fā)展，因為經(jīng)營良好而管理不善突然破產(chǎn)的企業(yè)案例很多。1997年前的巨人公司和三株公司是經(jīng)營能力很強而管理很弱的典型。雖然人們對巨人公司和三株公司在1997年初的事故提出了很多原因，理論分析也各有其道理，但最大的病因還是管理滯后。

管理對一家企業(yè)來說，主要包括財務管理、人事管理、生產(chǎn)管理、倉儲管理、供應鏈管理、企業(yè)文化管理等內容，任何一方面出現(xiàn)問題，都會釀成管理危機。無論經(jīng)營多么成功的企業(yè)，懂經(jīng)營不懂管理就會死于內亂。財務管理失誤將釀成現(xiàn)金流危機，巨人集團的死亡就是例證，巨人集團在財力有限的情況下盲目地搞多元化，導致現(xiàn)金流斷流而破產(chǎn)。人事管理不善將釀成人事危機。中航油、巴林銀行危機就是人事管理不善而導致企業(yè)破產(chǎn)的例證。生產(chǎn)管理不善最容易釀造的危機便是質量危機。質量問題是消費者最敏感的問題，危機往往一觸即發(fā)。三鹿就是在質量問題曝光后迅速垮掉的。

德魯克說“一個有效管理的企業(yè)應該是平淡無奇的企業(yè)”。經(jīng)營快速發(fā)展而管理不善的企業(yè)中，企業(yè)運行往往不是機制和制度在起作用，而是領導者的傳奇、故事和魅力在傳播。領導者是企業(yè)制度的創(chuàng)造者，往往也是企業(yè)制度的破壞者。缺乏規(guī)范管理的企業(yè)能走多遠完全是由企業(yè)家個人修養(yǎng)決定的，這就決定了企業(yè)家很難超越自己，又無法發(fā)揮其他人員的才干，而限制了企業(yè)發(fā)展?！敖?jīng)營見長”的企業(yè)要有效、快速擴展，就必須固化、發(fā)展一些基本流程和標準，避免隨意性和經(jīng)驗主義主導組織的眾多常規(guī)流程，防止因企業(yè)快速發(fā)展而管理跟不上導致企業(yè)破產(chǎn)。

管理是企業(yè)經(jīng)營的基礎。管理落后于經(jīng)營，基礎不牢，經(jīng)營就失去了保障。管理不能離開經(jīng)營而存在，不能為管理而管理。但經(jīng)營也離不開管理，離開管理，經(jīng)營的翅膀就飛不遠。經(jīng)營與管理的最佳關系是，經(jīng)營要走在前面，管理不能超越經(jīng)營而適度滯后于經(jīng)營，否則就是為管理而管理，但管理不能滯后于經(jīng)營太遠而應適度跟上，否則管理就成了制約經(jīng)營的瓶頸。

有不少企業(yè)的老板認為只要愿意花錢，同樣可以買到優(yōu)秀的管理。比如請各種專家協(xié)助企業(yè)設計先進的管理模式、管理流程、管理制度等，企業(yè)也就自然而然實現(xiàn)管理提升了。實際上花錢買不到優(yōu)秀的管理，花錢買到的最多是一套優(yōu)秀的管理方案。這個方案是否適用企業(yè)，是否能得到員工的認知、認可和執(zhí)行還需要一個漫長的過程。從花錢到達成建立起優(yōu)秀管理體系還有一個很漫長的過程要走，用錢永遠沒法直接買到優(yōu)秀的管理[10]。

另一種企業(yè)卻相反，企業(yè)管理水平高超，卻突然經(jīng)營破產(chǎn)的企業(yè)案例很多。這樣的企業(yè)是管理過度，經(jīng)營不足，管理水平超越經(jīng)營水平的企業(yè)死于外患。

摩托羅拉就是一個典型案例。昔日的大象正在一步步走向萎縮。摩托羅拉被諾基亞超越是因為諾基亞的經(jīng)營超越了摩托羅拉，而蘋果超越諾基亞同樣不是在管理上打敗了對手而是在經(jīng)營上。這說明，對于企業(yè)來講，無論多么高明完善的管理，一旦在經(jīng)營上落后于對手，就會很快成為失敗者。因為管理只解決效率問題，效率是相對經(jīng)營來說的，如果經(jīng)營出現(xiàn)了問題，再好的管理也無法改變經(jīng)營的頹勢?！肮芾硪?guī)范”的組織要更加有效就應該在其內部大力推進組織創(chuàng)新，以應對變化的環(huán)境和經(jīng)營中隨時出現(xiàn)的挑戰(zhàn)。

五、理論建構

根據(jù)管理需求層次論，企業(yè)初創(chuàng)、成長、成熟3個不同發(fā)展階段的經(jīng)營狀況決定了企業(yè)管理需求的3個不同層次，即經(jīng)營狀況、管理成熟度、管理情景決定管理需求層次。企業(yè)3個管理需求層次決定了3種不同的管理方式方法。為了形象化解釋企業(yè)管理需求層次決定的管理方式方法，我們把企業(yè)初創(chuàng)階段最低層次的需求——生存的需求層次比喻為管理需求的最低層次，即管理的山腳；把企業(yè)成長階段第二層次的需求——尊重的需求層次比喻為管理第二層次的需求，即管理的山腰；把企業(yè)成熟階段最高層次的需求——基業(yè)長青的需求對管理的最高層次的需求比喻為管理的山頂。于是，不同的管理需求階段就形成了管理的山坡。如圖1所示。

圖1　管理的山坡模型

輕管理認為企業(yè)對管理水平的需要是一個山坡，企業(yè)越小，對管理要求越低，管理處于山腳下的狀態(tài).隨著企業(yè)越發(fā)展壯大，對管理需求的層次就要越高，就像爬山一樣，對管理的需求逐漸上升。企業(yè)管理先是到達山腰，最后企業(yè)成為行業(yè)領袖，這時候就需要最高層次的文化管理，企業(yè)的管理需求層次就居于山頂了。如果企業(yè)在山頂管理跟不上，就會很快走下坡路，處于對管理其他層次的需求階段。

第一，企業(yè)管理的山腳階段。企業(yè)主要的任務是經(jīng)營，在企業(yè)生存的需求階段主要靠經(jīng)營和領導行為才能發(fā)展壯大，而不是靠管理來發(fā)展壯大。這時候企業(yè)對于管理的需求處于初級階段，相當于在山腳下，剛剛開始探索適合企業(yè)各種管理方法，這時候主要需要的是高效管理方法。管理的目標是基于提高效率。

第二，企業(yè)管理的山腰階段。隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，企業(yè)已經(jīng)成為行業(yè)內具有一定競爭優(yōu)勢的企業(yè)，企業(yè)進入到尊重的需求階段，相當于企業(yè)管理已經(jīng)發(fā)展到山腰，管理已經(jīng)形成比較成熟的管理體系，但是距離管理完善、水平高超的山頂還有一段距離，這時候企業(yè)探索的是如何讓管理形成成熟的機制和體制，靠管理系統(tǒng)來進行系統(tǒng)的自我完善和管理，企業(yè)管理急需提升到科學化、規(guī)范化、標準化的形式。規(guī)范管理的目的是預防管理中的“黑天鵝事件”?！昂谔禊Z事件有四個特征：發(fā)生非常罕見；影響非常巨大；盡管事后有萬般解釋，事前卻根本無法預測；可以事先做好預防?！睒藴驶?、規(guī)范化的管理符合諾亞方舟原則，即：“預測下雨無濟于事，建造方舟才能以防萬一。黑天鵝事件無法預測，卻能預防。我們不能預測何時會下大雨，但準備好雨傘出門就行了。我們無法預測何時會有大地震，但可以提高房子的抗震級別”[11]。在管理的山腰階段企業(yè)主要需要的是規(guī)范管理方法。管理的目標是基于提高競爭能力。

第三，企業(yè)管理的山頂階段。隨著企業(yè)的成熟和壯大，企業(yè)已經(jīng)成長為行業(yè)領軍企業(yè)，企業(yè)進入到基業(yè)長青的需求階段。這時候企業(yè)已經(jīng)成為行業(yè)的標桿，管理體系、方法、制度已經(jīng)非常完善并且高效運行，管理系統(tǒng)運行良好，企業(yè)具有強大的競爭優(yōu)勢，企業(yè)已經(jīng)走到了頂峰。這時候企業(yè)期望的是能夠保持基業(yè)長青和長期競爭優(yōu)勢，這個階段對于管理的需求已經(jīng)不再是普通的管理方式方法，外面也沒有企業(yè)可以學習的標桿，企業(yè)發(fā)展進入到黃金時期。這時候企業(yè)管理面臨的巨大挑戰(zhàn)就是因循守舊，無法跟上時代發(fā)展。山頂階段的企業(yè)如何突破自我，就要通過破壞性創(chuàng)新管理，充分發(fā)揮每位員工的聰明才智。這時候推進組織創(chuàng)新就成為保持企業(yè)長期競爭優(yōu)勢的重要途徑。能否讓全員發(fā)揮聰明才智進行破壞性創(chuàng)新就決定了企業(yè)在山頂停留的時間長短。一旦企業(yè)無法突破自我，就會被跟隨者打敗，企業(yè)生命周期進入衰退期，而企業(yè)管理需求就掉下管理的山頂，進入管理的山腰或山腳。如果企業(yè)經(jīng)營困難，下跌到管理的山腳，企業(yè)管理就面臨探索新的管理方式方法，這時提高企業(yè)效率是第一需求。如果企業(yè)處于衰退早期，企業(yè)僅僅下跌到管理的山坡，讓管理形成適合企業(yè)發(fā)展的新管理系統(tǒng)就成為那時企業(yè)的第一需求。在管理的山頂階段企業(yè)主要需要的是文化管理方法。管理的目標是基于為顧客創(chuàng)造價值。

當我們把管理看做一個企業(yè)不同需求層次的山坡的時候，管理就可以由重變輕，實現(xiàn)真正的輕管理，即舉輕若重地看待管理方法和實現(xiàn)輕松管理的目的。如果說管理是一座大山，輕管理3層次管理理論就是一張登山的導覽圖，在每一層次都有里程碑和路標，幫助經(jīng)營者從管理的山腳到達管理的山腰，最終到達管理的山頂。輕管理3層次管理理論認為管理是一個實踐與學習的旅程，就像中國的功夫，最上乘者只有一層又一層地打通、突破才能進階。

最后是根據(jù)企業(yè)管理需求層次的變化動態(tài)完善企業(yè)管理系統(tǒng)。麥肯錫認為，企業(yè)運營要“發(fā)現(xiàn)關鍵驅動因素。有許多因素影響你的企業(yè)。把精力放在最重要的因素——也就是關鍵驅動因素上”[12]；“要想看到變化，我們必須要先變化”[13]。當企業(yè)管理需求層次變化時，企業(yè)的管理邏輯起點發(fā)生相應變化，企業(yè)的經(jīng)營目的也發(fā)生相應變化，根據(jù)這種變化動態(tài)調整企業(yè)的管理方法，逐步完善企業(yè)的管理系統(tǒng)是應對管理環(huán)境變化的唯一方法。在進行動態(tài)調整企業(yè)管理系統(tǒng)時，“要關注大畫面。你要時不時地從正在做的事情中抬起頭來想一想。問自己一些最基本的問題：你正在做的事情對解決問題究竟如何？它是如何推進你的思路的？這是不會你現(xiàn)在正在進行的最重要的事情？如果它沒有多大的幫助，你為什么還要做呢？”[14]具體講，輕管理系統(tǒng)包括以下3類企業(yè)管理系統(tǒng)模型見圖2所示。

圖2　管理系統(tǒng)的進化

第一，管理的山腳階段的梯形管理系統(tǒng)。管理的山腳階段的梯形管理系統(tǒng)的管理重點是提高個人勞動效率，因此管理方法中的計劃管理和目標管理等方法是管理重點，目標是企業(yè)實現(xiàn)高效管理。在管理的山腳階段的管理系統(tǒng)中，規(guī)范管理和文化管理不是需要，而是相比高效管理重要性依次降低，這時管理系統(tǒng)表現(xiàn)為梯形的模型。

第二，管理的山腰階段的不規(guī)則管理系統(tǒng)。管理的山腰階段的管理系統(tǒng)的管理重點是提高組織效率，因此管理方法中的流程管理、制度管理、組織管理等方法是管理重點，目標是實現(xiàn)規(guī)范管理。在管理的山腰階段的管理系統(tǒng)中，高效管理是基礎，規(guī)范管理是重點，文化管理次之，這時管理系統(tǒng)表現(xiàn)為不規(guī)則的模型。

第三，管理的山頂階段的倒梯形管理系統(tǒng)。管理的山頂階段的管理系統(tǒng)的重點是推進組織創(chuàng)新，因此管理方法中的戰(zhàn)略管理和文化管理等方法是管理重點，目標是實現(xiàn)文化管理。在管理的山頂階段的管理系統(tǒng)中，高效管理、規(guī)范管理都是基礎，必須切實抓好，文化管理為重點，這時管理系統(tǒng)表現(xiàn)倒梯形的模型[15]。同時要實施雇主品牌戰(zhàn)略，爭奪高端人才。從而更好地吸引、激勵和挽留最優(yōu)秀的人才，建立獨特的競爭優(yōu)勢[16]。建立雇主品牌戰(zhàn)略成為未來中國企業(yè)人力資源戰(zhàn)略管理變革的方向[17]。雇主品牌應該是企業(yè)長期戰(zhàn)略目標中的重要組成部分，需要長期投入，并分不同階段和重心來打造[18]。

六、研究結論和管理啟示

在全球化背景下,各種管理思想和實踐相互交融[19],在管理理論和方法上不存在地域之分[20],不符合中國企業(yè)運營環(huán)境和企業(yè)具體情況的管理創(chuàng)新理論與方法不會為企業(yè)所采用,進而不會有管理創(chuàng)新的推行,即管理創(chuàng)新行為;企業(yè)在推行管理創(chuàng)新的過程中,會根據(jù)企業(yè)內外部環(huán)境不斷調整推行方式,以取得管理創(chuàng)新的成功;最終成型的管理創(chuàng)新成果必是與外部環(huán)境和企業(yè)相適應的[21]。

根據(jù)管理需求層次論建立的輕管理系統(tǒng)是很多經(jīng)營成功的企業(yè)采用的具有普遍意義的管理模式和進化路徑。輕管理系統(tǒng)是由3個層次組成的，不同管理層次有不同的管理方法：第一層次是實行滿足企業(yè)生存階段生存需求層次的高效管理，第二層次是實行滿足企業(yè)成長階段發(fā)展需求層次的規(guī)范管理，第三層次是實行滿足企業(yè)成熟階段基業(yè)長青需求層次的文化管理[22]。輕管理系統(tǒng)是一個持續(xù)改進的管理循環(huán)。當企業(yè)進入到成熟需求階段時，第一步要實事求是地對企業(yè)使命、愿景、價值觀、戰(zhàn)略、企業(yè)文化等進行系統(tǒng)的管理改進和完善、實施，第二步是基于第一步的管理改進情況，重新梳理、建立、完善基于企業(yè)使命、愿景、價值觀、戰(zhàn)略、企業(yè)文化的規(guī)范化、流程化、標準化管理體系，最后要基于前兩步的管理基礎，開發(fā)、創(chuàng)新更多的高效管理方法，實現(xiàn)管理從低到高持續(xù)改進的動態(tài)循環(huán)，表現(xiàn)為圖2的管理系統(tǒng)隨著企業(yè)管理需求層次不同而不斷向前進化。

建設基業(yè)長青的企業(yè)，維持一套有效的管理系統(tǒng)是一項動態(tài)的、艱苦的工作。組織的成功取決于該組織管理和開發(fā)人力資源的能力[23]。菲利普·科特勒認為：“保持發(fā)展動力的另一原因是初步的成功可能成為成功自身最大的敵人。當取得初始的進步而變得自滿和放松努力時，危機就產(chǎn)生了。這時把長期目標忘掉了，動力也減少了。這是對社區(qū)領導的挑戰(zhàn)，社區(qū)領導要把長期目標作為第一要務植入公眾頭腦，讓他們時常重新審視戰(zhàn)略規(guī)劃，并不斷向公眾提供各階段取得進步的信息。不過，執(zhí)行本身最不令人興奮但卻是戰(zhàn)略規(guī)劃最重要的一個方面。保持興趣和贊同意味著必須使公眾相信各種投資在創(chuàng)造結果、績效評估在維持、下一步的進步將會取得?！盵24]

輕管理系統(tǒng)需要高績效的企業(yè)文化作為支撐：“高績效的公司文化是一個只能意會、難以言傳的東西。一旦你置身于一種成功的公司文化之中，你就會很快感覺得到它。公司的高級主管是真正的領導人和做事主動的人；雇員都愿意獻身于公司追求成功的事業(yè)之中；產(chǎn)品都是一流的；每個人都關心質量問題；敗給競爭對手——無論是在大的戰(zhàn)斗中還是小戰(zhàn)斗中，都是一件讓所有的員工很生氣的事；中庸之道在這里沒有藏身之地；要鼓勵、重視和獎勵追求卓越的行為?！盵25]沒有高績效的企業(yè)文化，企業(yè)管理系統(tǒng)將無法有效運行。在高績效的企業(yè)文化中，領導者的主要工作是創(chuàng)造高效的企業(yè)文化，發(fā)揮全體員工的積極性，推進組織創(chuàng)新?！邦I導替代”告訴我們，領導不只是領導者自己的事，領導創(chuàng)新也不是領導者的創(chuàng)新。領導創(chuàng)新主要是創(chuàng)造環(huán)境、創(chuàng)造條件讓追隨者去創(chuàng)新。有時候，領導者少一點創(chuàng)新,被領導者就會多一點創(chuàng)新。應對領導替代必須學會簡約領導。

參考文獻：

[1]王革,王亞萍.企業(yè)管理系統(tǒng)戰(zhàn)略觀的分析與啟示[J].現(xiàn)代財經(jīng),2007,27(7):41.

[2]KOHLIAK,JAWORSKIBJ.MarketOrientation:TheConstruct,ResearchPropositions,andManagerialImplications[J].JournalofMarketing,1990,54 (4):1-18.

[3]北原貞輔.現(xiàn)代管理系統(tǒng)論[M].于延方,譯.北京:中國人民大學出版社,1987.

[4]王瑞,蔣運通.西方企業(yè)管理重心轉移的路徑及啟示[J].企業(yè)改革與管理,2011(10):25.

[5]朱勇國，丁雪峰.雇主品牌評價與管理[M].北京:中國勞動保障出版社,2008.

[6]丁雪峰.輕管理——讓管理很簡單的真正秘密[M].北京:機械工業(yè)出版社,2014.

[7]丁雪峰.輕管理七步法[J].中歐商業(yè)評論，2014(7):71.

[8]丁雪峰,楊河清.管理的三個邏輯起點[J].重慶理工大學學報:社會科學,2013(10):53-58.

[9]丁雪峰.修煉經(jīng)營，學習管理[J].現(xiàn)代企業(yè)文化,2010(6):82-85.

[10]丁雪峰.中國式管理悖論[J].管理科學,2012(2):45.

[11]納西姆·尼古拉斯·塔勒布.隨機漫步的傻瓜[M].盛逢時,譯.北京:中信出版社,2012.

[12]艾森·拉塞爾.麥肯錫方法[M].趙睿，陳甦,岳永德,譯.北京:華夏出版社,2008:41.

[13]格雷厄姆·溫特.高績效領導力[M].范保群,譯.北京:機械工業(yè)出版社,2004:285.

[14]丁雪峰.警惕管理重點錯位[J].北大商業(yè)評論,2014(12):29-31.

[15]丁雪峰.雇主品牌戰(zhàn)略制定的“4P”模型[J].北大商業(yè)評論,2007(10):136.

[16]丁雪峰.中國雇主品牌藍皮書[M].北京:中國文聯(lián)出版社,2007.

[17]丁雪峰.打造雇主品牌，獲取人才溢價[J].北大商業(yè)評論，2015(1):48.

[18]葉國燦.企業(yè)管理模式的創(chuàng)新趨勢[J].管理世界,2003(12):146-147.

[19]陳春花,趙曙明,趙海然.領先之道[M].北京:中信出版社,2004.

[20]BIRKINSHAWJ,MOLM.HowManagementInno-vationHappens[J].MITSloanManagementReview,2006,47(4):80-89.

[21]丁雪峰.決策中的輕管理[J].企業(yè)管理,2013(7):116-118.

[22]丁雪峰.中西方人才開發(fā)研究的比較[J].行政管理改革,2013(8):64.

[23]菲利普·科特勒.地方營銷[M].翁瑾,張惠俊,譯.上海:上海財經(jīng)大學出版社，2008:322.

[24]郭士納.誰說大象不能跳舞[M].北京:中信出版社,2003:248.

[25]劉峰.簡約領導[M].北京:國家行政學院出版社,2012:10.

(責任編輯代應)