基于戰(zhàn)略視角的格力與美的多期博弈問題綜述

徐凌琳

基于戰(zhàn)略視角的格力與美的多期博弈問題綜述

徐凌琳

Point

本文以產(chǎn)業(yè)組織理論為基礎(chǔ)，從戰(zhàn)略的視角研究格力與美的的博弈問題，傳統(tǒng)的SCP范式多研究市場(chǎng)結(jié)構(gòu)對(duì)企業(yè)行為的影響，但白電行業(yè)幾大寡頭的行為對(duì)市場(chǎng)的作用亦不可忽視。本文將二者的博弈劃分為四大階段，研究某個(gè)廠商作出的行為，另外一方作出的適應(yīng)性預(yù)期或戰(zhàn)略性反應(yīng)。以期為研究白電市場(chǎng)提供可供參考的思路。

格力電器于1991年成立，由于國(guó)外企業(yè)在家電行業(yè)核心技術(shù)的壟斷地位，很長(zhǎng)一段時(shí)間，中國(guó)的企業(yè)只能走生產(chǎn)制造之路，但格力研發(fā)出“多聯(lián)式中央空調(diào)”技術(shù)，奠定了格力在白電行業(yè)的地位。美的電器于1992年成立，與格力的“專業(yè)化”不同的是，美的產(chǎn)品的多元化程度很高。

1、從企業(yè)主動(dòng)性行為到寡頭市場(chǎng)中的戰(zhàn)略

企業(yè)行為對(duì)市場(chǎng)結(jié)構(gòu)會(huì)有作用力，企業(yè)行為有被動(dòng)行為和主動(dòng)行為之分，被動(dòng)行為是在既有約束諸如成本等，導(dǎo)致企業(yè)做出的決策；主動(dòng)性行為則是諸如廣告、研究與開發(fā)、產(chǎn)品多樣化、合謀行為、兼并等。

在產(chǎn)業(yè)組織理論中，寡頭市場(chǎng)的博弈中提到了單期與多期的概念，但是單期模型卻只是理論上的推測(cè)，實(shí)際中更需要被關(guān)注的是多期博弈。多期博弈中涉及到企業(yè)的學(xué)習(xí)行為，同時(shí)企業(yè)的“反應(yīng)”開始變得有意義?？傮w上說，就是企業(yè)在某時(shí)期的自利行為可能在隨后的時(shí)期被對(duì)手加以“懲罰”。

2、格力與美的多期博弈問題

2.1 第一階段：格力專一化戰(zhàn)略奠定空調(diào)巨頭，美的產(chǎn)品多元化跟進(jìn)

2001年，格力依靠對(duì)多聯(lián)式中央空調(diào)機(jī)組的技術(shù)研發(fā)，打破美國(guó)、日本在中國(guó)空調(diào)行業(yè)的壟斷地位。格力的專一化戰(zhàn)略使得其營(yíng)業(yè)收入獲得穩(wěn)步的提高，其在2001年市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)十分激烈的情況下，實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)2.73億元，比上年增長(zhǎng)9.32%。

與此同時(shí)美的集團(tuán)則在進(jìn)入家電行業(yè)之后，從成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略上進(jìn)行突破，一是沿著企業(yè)已有的主導(dǎo)產(chǎn)品的價(jià)值鏈進(jìn)行縱向一體化的合并。在家用微波爐技術(shù)漸趨成熟之后，進(jìn)軍工業(yè)微波爐、烤箱市場(chǎng)。二是從事多元化生產(chǎn)。美的的多元化體現(xiàn)在其小家電群的生產(chǎn)。規(guī)模經(jīng)濟(jì)帶來的優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)在：專業(yè)化分工來提高企業(yè)的生產(chǎn)效率；大規(guī)模的采購降低原材料的采購成本。此外，空調(diào)變頻技術(shù)在冰箱、洗衣機(jī)、微波爐等的應(yīng)用，都在短時(shí)間內(nèi)將這些產(chǎn)品推向市場(chǎng)，并占據(jù)不可小覷的市場(chǎng)份額。

2.2 第二階段：格力國(guó)美“分家”，格力自建渠道，美的跟進(jìn)

2003年，格力與國(guó)美由于在促銷價(jià)格上的問題沒有談攏而分離。在白電巨頭博弈的過程中，各個(gè)寡頭都是規(guī)模經(jīng)濟(jì)的，至2000年年初，白電市場(chǎng)已經(jīng)趨于飽和，產(chǎn)品也趨于同質(zhì)化，渠道的變革成為必經(jīng)的生存途徑。

在許多家電制造企業(yè)越來越依賴大賣場(chǎng)的背景下，格力堅(jiān)持自建渠道，在二級(jí)管理機(jī)構(gòu)銷售公司的支持下，全力發(fā)展專賣店。白電市場(chǎng)同質(zhì)化越來越高，定位顯得尤為重要，杰克特勞特認(rèn)為定位應(yīng)當(dāng)是讓品牌效應(yīng)在消費(fèi)者的心理判斷中占據(jù)最有利的位置，使其品牌成為某種特性的代名詞。從戰(zhàn)略的角度來說，寡頭對(duì)自身產(chǎn)品的定位是一種戰(zhàn)略性反應(yīng)，而價(jià)格戰(zhàn)很明顯已經(jīng)無法適應(yīng)產(chǎn)品趨同的時(shí)代，格力在產(chǎn)品上的定位以及在渠道上的創(chuàng)新，不僅讓它在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中強(qiáng)化了品牌效應(yīng)更使得格力把空調(diào)和其他家電區(qū)分開來。這使得格力在“定位戰(zhàn)爭(zhēng)”中取得了優(yōu)勢(shì)。

盡管格力迫于連鎖賣場(chǎng)市場(chǎng)份額不斷加大的壓力再度與國(guó)美合作，但在格力自建渠道成功的標(biāo)桿下，包括美的在內(nèi)的眾多廠商均開始自建渠道模式。

2.3 第三階段：美的改進(jìn)區(qū)域銷售公司模式，良性擴(kuò)張

2009年，格力的區(qū)域銷售公司模式，卻爆出“管理不當(dāng)、銷售不暢、任務(wù)繁重”等問題。但美的在跟隨格力的自建渠道之后對(duì)這個(gè)模式進(jìn)行了改進(jìn)，將自身與商家的優(yōu)勢(shì)整合在一起，實(shí)現(xiàn)了良性擴(kuò)張。

在“家電下鄉(xiāng)”等一系列政策導(dǎo)向下，格力對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)敏感度不高。相反，美的空調(diào)卻通過對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行劃分，包括直流變頻系列、“家電下鄉(xiāng)”系列、高能效定速系列、工程商務(wù)系列等幾個(gè)不同類別。而美的這種快速增長(zhǎng)可能的原因是在“跟隨”中的學(xué)習(xí)，在對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的了解基礎(chǔ)上不斷自我創(chuàng)新，在“跟隨”格力的過程中不斷加強(qiáng)學(xué)習(xí)效應(yīng)，進(jìn)而走出美的自身的創(chuàng)新模式，美的已經(jīng)從簡(jiǎn)單的適應(yīng)性預(yù)期轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃?dòng)性行為出發(fā)的戰(zhàn)略性反應(yīng)。

美的在商戰(zhàn)中的策略轉(zhuǎn)換的高度靈活性以及通過“學(xué)習(xí)效應(yīng)”對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的格力對(duì)未來預(yù)期的了解，使得其在2010年終于首度超越了格力。

2.4 第四階段：美的快速增長(zhǎng)，格力“電商破局”

2014年，家電業(yè)的關(guān)鍵轉(zhuǎn)型期，格力宣布與國(guó)美進(jìn)行全面合作，并撤出蘇寧， 國(guó)慶期間，格力更是挑起空調(diào)價(jià)格戰(zhàn)，這同時(shí)也是格力二十年來首次降價(jià)，結(jié)合數(shù)據(jù)分析：第一，從格力、美的兩家披露的中期報(bào)告來看，格力空調(diào)產(chǎn)品營(yíng)收約為507.2億元，較上年同期增長(zhǎng)8.33%。而美的2014年上半年公司空調(diào)業(yè)務(wù)營(yíng)收約為416.92億元，同比增長(zhǎng)18.24%。美的營(yíng)收增幅高于格力，這可能是格力發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)的誘因。第二，高庫存的問題在2014年的“涼夏”顯得尤為嚴(yán)重，此外，房地產(chǎn)市場(chǎng)的不景氣，空調(diào)市場(chǎng)飽和度過高。第三，今年發(fā)力線上的美的集團(tuán)在電商渠道也小有成績(jī)。財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)顯示，今年上半年線上收入40億元，收入占比超過5%，而著力于技術(shù)的格力電器在電商渠道仍不夠靈活。

2014年“雙十一”，格力決定攜手阿里巴巴，試水電商。但格力總部?jī)H授權(quán)格力浙江銷售公司發(fā)動(dòng)全國(guó)格力線下銷售資源[36]。但格力發(fā)力電商時(shí)間過晚，且多數(shù)舉措源于對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)性反應(yīng)。而格力電器發(fā)布的2014年度業(yè)績(jī)快報(bào)顯示，其2014年實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)總收入1400.05億元，同比增長(zhǎng)16.63%。

2014年美的集團(tuán)的年報(bào)顯示，本年實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)總收入1423億元，同比增長(zhǎng)17%。同時(shí)推出針對(duì)核心管理團(tuán)隊(duì)的合伙人持股計(jì)劃及對(duì)業(yè)務(wù)骨干的第二期股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，以建立長(zhǎng)效激勵(lì)機(jī)制。

然而根據(jù)2015年半年報(bào)的數(shù)據(jù)顯示，僅上半年，格力凈利僅同比增0.05%，幾乎與上年持平，而美的凈利83.2億元，同比增長(zhǎng)25.93%。而空調(diào)行業(yè)由于需求變緩、庫存壓力等原因在2015年整體表現(xiàn)不佳，出現(xiàn)了銷售量、銷售額雙降的局面。究其原因，格力在2015年白電行業(yè)下滑的緊要關(guān)頭，轉(zhuǎn)型之路仍然不明朗，而美的在最初發(fā)展至今的過程中一直顯示出較為靈活機(jī)動(dòng)的特點(diǎn)，其在2014年底提出的核心團(tuán)隊(duì)持股計(jì)劃就可見一斑，建立長(zhǎng)效激勵(lì)機(jī)制，從組織管理變革中謀求新一階段的發(fā)展。

結(jié)論

本文通過對(duì)格力及美的的多期博弈分析，從戰(zhàn)略的角度，分析了二者博弈的四個(gè)階段，格力一貫堅(jiān)持的“專一化”戰(zhàn)略奠定了其白電行業(yè)的地位，但較之轉(zhuǎn)型期美的的靈活機(jī)動(dòng)，在戰(zhàn)略上仍然顯得過于保守，尤其2014年價(jià)格戰(zhàn)的出現(xiàn)，根本上僅是格力對(duì)美的的一種適應(yīng)性預(yù)期，而品牌的定位及長(zhǎng)期戰(zhàn)略需要作出更為明晰的戰(zhàn)略性反應(yīng)。

（作者單位：上海師范大學(xué)商學(xué)院）