變革型領(lǐng)導(dǎo)一定比交易型領(lǐng)導(dǎo)更有效嗎？CEO領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、組織激勵對組織績效的協(xié)同性研究

● 馬喜芳 顏世富

變革型領(lǐng)導(dǎo)一定比交易型領(lǐng)導(dǎo)更有效嗎？CEO領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、組織激勵對組織績效的協(xié)同性研究

● 馬喜芳 顏世富

在影響組織績效的復(fù)雜因素中，CEO的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格被視為最關(guān)鍵因素之一。與此同時，組織的貨幣和非貨幣激勵作為一種導(dǎo)向，被視為誘導(dǎo)群體與組織行為的重要因素。以往研究多從獨立角度對此進行分析，從兩者的協(xié)同性及其協(xié)同性對組織績效影響的研究還相當(dāng)匱乏。事實上，從協(xié)同論和領(lǐng)導(dǎo)替代理論角度看，具有個體色彩的CEO領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與代表正式制度的組織激勵在組織中交叉共存，相互促進或消減。本文在整合領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、組織貨幣和非貨幣激勵的基礎(chǔ)上，對不同來源的激勵的交互影響研究做了擴展。運用中國155家企業(yè)樣本進行研究后發(fā)現(xiàn)，CEO不同領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格及與組織不同激勵的協(xié)同作用，會對組織績效產(chǎn)生不同影響：（1）CEO交易型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格正向影響組織利潤績效，CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對組織成長有顯著影響；（2）在影響組織利潤績效方面，CEO交易型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格比變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格作用更顯著；（3）CEO交易型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與組織非貨幣激勵的協(xié)同性對組織利潤績效有正向影響；（4）CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與組織激勵對組織績效無協(xié)同效應(yīng)。本研究結(jié)論和例外發(fā)現(xiàn)對領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與激勵的協(xié)同機理具有一定啟示意義。

交易型領(lǐng)導(dǎo) 變革型領(lǐng)導(dǎo) 組織激勵 組織績效 協(xié)同性

一、問題提出

組織績效的前因變量研究具有高度的復(fù)雜性。其中，由于企業(yè)CEO對組織的計劃、組織、激勵等具有直接的領(lǐng)導(dǎo)職能，CEO獨到的戰(zhàn)略眼光、強烈的創(chuàng)新精神和運籌帷幄的指揮協(xié)調(diào)能力是組織績效背后的根本指導(dǎo)力量，因此，在影響企業(yè)未來發(fā)展是否成功的諸多因素中，CEO領(lǐng)導(dǎo)行為被視為最具關(guān)鍵性的因素之一（Zhu et al., 2005）。作為領(lǐng)導(dǎo)行為模式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，會幫助定義和形成促進組織績效的推動力。

在關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的文獻中，交易型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（transactional leadership）和變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（transformational leadership）兩個領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格一直占據(jù)著西方領(lǐng)導(dǎo)理論的前沿領(lǐng)域和重要方向。研究認為，交易型和變革型這兩種領(lǐng)導(dǎo)行為，就像領(lǐng)導(dǎo)過程這個連續(xù)體的兩個極端。交易型領(lǐng)導(dǎo)主要是通過“滿足下屬即刻的、與自我直接相關(guān)的利益來激勵下屬”，而變革型領(lǐng)導(dǎo)主要是通過“與下屬之間的互動來讓員工意識到所承擔(dān)任務(wù)的重要意義，激發(fā)下屬的高層次需要”(Burns, 1978）。即前者強調(diào)交易（exchange），后者強調(diào)改變（change）。

回顧已有文獻，大量研究在探討和比較兩者的影響機制。相比交易型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，理論家們對變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格寄予了更高的期望。有研究認為，變革型領(lǐng)導(dǎo)對于交易領(lǐng)導(dǎo)具有擴大效果（augmentation effect)，即變革型領(lǐng)導(dǎo)的影響是在交易型領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)上，對下屬和組織有額外的影響效果（Waldman et al., 1990）。Bass（1995）在其代表作《領(lǐng)導(dǎo)和超出預(yù)期的業(yè)績》寫到：“變革型領(lǐng)導(dǎo)促使下屬為了組織的利益犧牲自己的利益，達到并超越原來期望的結(jié)果?！?但是以Bass為代表的這種“超出預(yù)期的業(yè)績”的探討，目前理論和實證研究大多集中于個體和團隊層面，在組織層面相對薄弱，并且結(jié)論存在沖突（Barling et al., 1996; Dvir et al., 2002）。這可能是因為組織層面數(shù)據(jù)收集相對較難導(dǎo)致實證結(jié)果匱乏；更重要的原因可能是，組織層面理論基礎(chǔ)的選擇和多層次影響導(dǎo)致了該層面的研究成果相對有限且缺乏系統(tǒng)性。以Waldman為代表的學(xué)者就認為高層變革型領(lǐng)導(dǎo)行為對組織績效的影響效果并不顯著，不具有積極效應(yīng)（Waldman et al., 2001）。這種矛盾至少說明了CEO領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格效果的發(fā)揮離不開其所處的情境,也即其領(lǐng)導(dǎo)行為具有其“影響邊界”。

不同于個體和團隊層面的研究理論主要來自心理學(xué)和組織行為學(xué)，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格在組織層面的研究不僅包括了領(lǐng)導(dǎo)者對其直接下屬個體和群體的影響，還包括了對整個組織的影響，因此其理論基礎(chǔ)還要來自于組織理論和戰(zhàn)略管理理論,包括協(xié)同論（synergetic theory）和領(lǐng)導(dǎo)替代理論（leadership substitutes theory）。協(xié)同論最初由Haken（1978）年提出，它把組織都可看作是一個復(fù)合的協(xié)作系統(tǒng)，復(fù)雜開放系統(tǒng)中子系統(tǒng)之間由于相互作用而產(chǎn)生的整體效應(yīng)或集體效應(yīng)。在組織中，組織激勵（organizational incentives）和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格都屬于不同的子系統(tǒng)，前者對個體行為具有牽引和控制效應(yīng)，是組織賦予個體的一種“外界壓力”，后者被嵌于這種特定的外界情境之中，會受到相應(yīng)影響。只有當(dāng)CEO領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與作為管理制度的組織激勵協(xié)同合作時，才能促進它們間的互相作用和互相平衡，進而產(chǎn)生“1 + 1＞ 2”的協(xié)同效應(yīng)。而領(lǐng)導(dǎo)替代理論則由Steven和Jemier（1978）年提出，指在某些情況下正式領(lǐng)導(dǎo)者的影響力可以被取代，不僅使領(lǐng)導(dǎo)者的作用不可能而且使其變得沒有必要。有研究得出，下屬、任務(wù)和組織方面的特征都可以成為領(lǐng)導(dǎo)的替代變量或者抵消變量，如科爾就提出過替代或抵消力量包括領(lǐng)導(dǎo)控制之外的獎勵等組織組織特征（Kerr & Jermier, 1978）。從組織激勵層面講，如果組織本身具備健全、完善的激勵制度，那么組織就會因為追求利益最大化而自動按照制度規(guī)定的方式、方法、步驟去做，在一定程度上實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)替代。反之，如果組織激勵制度與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格無法一致甚至相反，那么其交互作用會負面影響組織績效，甚至達到事倍功半的結(jié)果。

有學(xué)者認為，CEO領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格本身包括激勵。如交易型領(lǐng)導(dǎo)從社會交易的觀點出發(fā)，強調(diào)即時賞罰，與員工建立現(xiàn)實的工作和酬賞交換關(guān)系。由于貨幣激勵能更好地實現(xiàn)這種即時、明確的交換，因此交易型領(lǐng)導(dǎo)可能更依賴于物質(zhì)獎勵。而變革型領(lǐng)導(dǎo)更多的是“對員工的持續(xù)激勵以喚起其深層次價值觀”，其激勵更多偏向精神或內(nèi)在激勵（Burns, 1978; Bass, 1985）。但是另一方面，組織激勵與CEO領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格包含的激勵存在顯著差異。前者是一種規(guī)則激勵，是以組織目標最大化、組織資源利用最優(yōu)化的前提下實施的正式制度章程和組織成員間私下認可并遵守的行為規(guī)范。它可以被視為一種干預(yù)機制和情境，如組織更傾向于長期激勵還是短期激勵，貨幣激勵還是非貨幣激勵。而后者屬于個體風(fēng)格，即主管為達到滿足個體的某些需要條件，或根據(jù)下屬的行為表現(xiàn)而做出的獎懲措施，它是行使領(lǐng)導(dǎo)過程中的一種領(lǐng)導(dǎo)技巧。其次，組織激勵和CEO領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格中包含的激勵，其主體和客體不同。前者的激勵主體是可以運用各種激勵資源進行激勵的有機體系的組織，包括各主體激勵的自我激勵、他人激勵以及內(nèi)外部環(huán)境的多主體激勵綜合（Knoke & Wright, 1982）。而后者的激勵主體就是指企業(yè)特定的高管，帶有較強的個性化色彩，順從于個體目標。

哈佛商學(xué)院教授John（1995）在探析變革型領(lǐng)導(dǎo)失敗的原因時指出，領(lǐng)導(dǎo)與管理應(yīng)該被區(qū)別對待，強有力的領(lǐng)導(dǎo)與強有力的管理應(yīng)該互相結(jié)合并相互制衡；美國企業(yè)家 Charles和Suzy（1996）探討了高層領(lǐng)導(dǎo)的5種領(lǐng)導(dǎo)技巧，指出CEO領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不僅僅是其個人風(fēng)格的體現(xiàn)，更應(yīng)該與組織及其具體的商務(wù)環(huán)境相適應(yīng)的。也就是說，體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力之一的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與作為管理及外在環(huán)境的組織激勵如果協(xié)作得當(dāng)?shù)脑?，是可能產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)的。

基于上述理由，本文通過理論建模和實證研究，試圖打開影響組織績效的黑箱，挖掘“激勵失效”之謎。該研究將在以下四個方面做出創(chuàng)新。首先，本文最重要的貢獻是，對來源不同卻共存于組織的CEO本身的激勵與組織規(guī)范激勵進行了協(xié)同性研究，彌補了之前對激勵單獨研究的缺陷。不僅在理論上揭示了組織激勵與不同領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的差異化協(xié)同作用機理，也為實踐中有效組織激勵提供了啟示意義。其次，現(xiàn)有領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的研究多定位于中低層次，從CEO層次來進行實證研究的成果相對匱乏。與中低層領(lǐng)導(dǎo)行為影響個體和團隊層次不同，CEO的領(lǐng)導(dǎo)行為不僅會影響到直接下屬績效，而且會通過對整體環(huán)境的作用過程最后影響到組織層次。再次，通過引入組織激勵，可以進一步限定領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格影響組織績效的作用空間和影響邊界，其情境條件的限定有助于解釋原來領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與組織績效的研究結(jié)論沖突。最后，為進一步解釋原來的研究結(jié)論沖突，本文根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的特點擴展了組織績效的內(nèi)涵，即根據(jù)不同領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格可能影響的結(jié)果，將屬于多維度構(gòu)念的組織績效細分成了利潤績效和成長績效，從而進一步拓展了交易型和變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的有效性對比，也深化了CEO領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對結(jié)果變量的影響研究。

二、理論與假設(shè)

（一）領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、組織利潤績效與組織成長績效

在交易型和變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與組織績效關(guān)系的文獻梳理和歸納中，雖然結(jié)論具有不一致性，但是多數(shù)實證研究結(jié)論對其正向關(guān)系都持支持觀點。

變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格因為具有創(chuàng)造愿景、鼓舞士氣、讓下屬充滿精力和激情等特點，被以Howell等為代表的學(xué)者堅定地擁護，并認為它對業(yè)務(wù)單位績效具有正面積極的效 應(yīng)（Howell & Avolio, 1993）。Geyer等（1998） 以銀行績效為例子實證支持了變革型領(lǐng)導(dǎo)對組織績效的高相關(guān)性，Elenkov（2002）以俄羅斯組織為例，分析了在組織支持創(chuàng)新的調(diào)節(jié)作用下，變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與組織績效正相關(guān)。Wang等（2011）通過對近25年的113個獨立的研究進行元分析得出，變革型領(lǐng)導(dǎo)與個體、團隊和組織層面的績效都呈現(xiàn)正相關(guān)。最近還有學(xué)者認為高層變革型領(lǐng)導(dǎo)行為對組織績效的影響路徑可能比較復(fù)雜，如可以通過中介變量組織學(xué)習(xí)來達成，但是其基本效應(yīng)還是積極的（García-Morales et al., 2012）。

相比變革型領(lǐng)導(dǎo)，高層交易型領(lǐng)導(dǎo)行為影響組織績效方面的研究相對較少，但是有大量實證對其影響下屬個體及團隊績效的結(jié)論持支持意見。有研究認為，交易型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格能培育下屬團隊的工作滿意度從而促進他們的績效有顯著的正向影響（Elicker, 2006）。House等（1994）研究得出，交易型領(lǐng)導(dǎo)通過及時激勵來回報員工從而可以取得高績效。另外，有研究認為，當(dāng)組織處于混亂、動蕩、危機等外部環(huán)境時，或者組織內(nèi)部工作任務(wù)難度本身超越了員工的能力時，交易型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格尤其有效，因為交易型領(lǐng)導(dǎo)對職責(zé)內(nèi)任務(wù)的詳細闡明，政策的制定及績效標準的評估等，可幫助組織或團隊走出混亂（Máximo, 2012）。由于中國目前的市場績效做得比內(nèi)部規(guī)范化要好，因此CEO的交易型領(lǐng)導(dǎo)行為對引導(dǎo)整體的組織業(yè)績是有促進作用的。

盡管上述文獻可以推測，CEO變革型和交易型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格中國情境下都將對組織績效起到促進作用，不過，以前的文獻沒有通過對組織績效予以細分，也沒有清晰地挖掘不同領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的作用邊界。由于組織績效是一個多維的構(gòu)念，從戰(zhàn)略視角看，一個根據(jù)時間跨度來區(qū)分的分類法可以將績效分成利潤維度和成長維度。利潤維度關(guān)注企業(yè)現(xiàn)實的績效，它強調(diào)即時回報，而成長維度更關(guān)注企業(yè)長久持續(xù)的發(fā)展（Steffens et al., 2009）。

根據(jù)Burns的觀點，交易型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格基于社會交換理論，通過試圖與下屬間建立起一種建設(shè)性或被動的交易，來達到預(yù)期的業(yè)績。交易型領(lǐng)導(dǎo)與員工之間是一種嚴格的契約關(guān)系。在這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格下，交易型領(lǐng)導(dǎo)強調(diào)績效，要求員工有高績效表現(xiàn)，期望員工朝著組織目標前進；另一方面，由于交易型領(lǐng)導(dǎo)缺少對愿景的構(gòu)建、員工的關(guān)懷等（Burns, 1978），所以這種關(guān)注現(xiàn)實、對長期缺少耐心的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，可能會導(dǎo)致員工不敢于嘗試新的行為，因為那會導(dǎo)致失敗的風(fēng)險。員工為了得到高報酬，會希望付出努力的同時盡快體現(xiàn)努力效果，盡快被組織認可。在這樣的期望下，我們可以推測，CEO交易型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格下，會促進組織在當(dāng)期利潤、保持高的銷售收入方面持續(xù)努力，即在組織利潤績效方面有更好的表現(xiàn)。與之相對的是，變革型領(lǐng)導(dǎo)提倡一個長期的目標，能有效進行愿景激勵，它把創(chuàng)造力、持之以恒的精神和對他人需求了解凝聚在一起組成堅實基礎(chǔ)，并堅信員工是可信的并且有目標，每個人有其獨特的貢獻（Bass, 1985）。根據(jù)Kahn（1990）得出的管理風(fēng)格與過程能促進員工心理安全感的結(jié)論，具有支持性的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格能夠促進員工敢于嘗試新的事物，勇于創(chuàng)新，不害怕可能失敗的結(jié)果，并且關(guān)注長期績效。Howell和Avolio（1993）研究結(jié)果表明，變革型領(lǐng)導(dǎo)在超過一年的長期任務(wù)中更能有效帶領(lǐng)團隊。Bass（2003）對軍人的模擬實驗也表明，變革型領(lǐng)導(dǎo)在為期6-8個月，其有效性依然顯著。所以從組織層面來說，長期目標導(dǎo)向的企業(yè)更適合變革型領(lǐng)導(dǎo)，因為變革型的CEO領(lǐng)導(dǎo)會更專注于組織的變革和成長，從而推動組織新的發(fā)展。

H1a: CEO交易型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格正向影響組織利潤績效和組織成長績效。

H1b: CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格正向影響組織利潤績效和組織成長績效。

H1c: 在影響組織利潤績效方面，CEO交易型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格比變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格作用更顯著。

H1d: 在影響組織成長績效方面，CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格比交易型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格作用更顯著。

（二）CEO交易型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與組織非貨幣激勵協(xié)同性及組織利潤績效

現(xiàn)代組織通常將激勵手段分為貨幣激勵和非貨幣激勵（Armstrong & Murlis, 2005; Milkovich & Newman, 2008）。貨幣激勵的表現(xiàn)形式可以是基本薪酬、基于績效的薪酬、福利等；非貨幣激勵是一種有益于員工的非貨幣表現(xiàn)形式，例如組織認可、更好的工作安排、職位升遷、長期發(fā)展等。在管理學(xué)中，組織激勵被視為一種典型且正式的組織用以控制個體行為的工具。從交換理論的視角出發(fā)，個體產(chǎn)生組織期望行為的重要動機是獲得組織的激勵，因此組織激勵被視為誘導(dǎo)個體達到組織業(yè)績期望的重要因素之一（Kanungo & Hartwick, 1987）。盡管貨幣激勵多年來一直被廣泛用以組織的激勵工具，Wah（2000）認為不斷上升的成本壓力促使組織考慮將貨幣激勵與非貨幣激勵予以最佳組合以達到成本節(jié)省。有諸多學(xué)者認為外在報酬會侵蝕掉內(nèi)在的動機和激勵（Kohn, 1996），Amabile（1993）卻認為兩者間也可以產(chǎn)生協(xié)同作用，即外在激勵可以為內(nèi)在激勵服務(wù)。不過以往文獻對共存于組織的貨幣激勵、非貨幣激勵與不同領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的協(xié)同性研究還比較薄弱。

交易型領(lǐng)導(dǎo)的主要特征是強調(diào)任務(wù)目標、工作標準、產(chǎn)出和程序，關(guān)注即時績效，依靠組織的獎勵和懲罰手段來影響員工。因此，交易型領(lǐng)導(dǎo)這種效率導(dǎo)向和市場為標準的特質(zhì)，會帶來許多弊端：它可能過度強調(diào)“標準”從而導(dǎo)致“短期行為”，只顧追求效率和利潤最大化而忽視了一些更為長遠的東西，容易讓員工缺少安全感。因此，組織層面提供的組織認可、長期發(fā)展、工作安全感等這些非貨幣激勵，能有效補充交易型領(lǐng)導(dǎo)情境下員工的精神需求，更好地滿足他們交易背后的情感需求。反之，交易型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格背景下，組織如果進一步加大貨幣激勵力度，組織與員工的交易型關(guān)系進一步得到強化，而情感關(guān)系被進一步破壞，從而削弱交易型領(lǐng)導(dǎo)本身對組織利潤績效的影響。

由此可見，由于現(xiàn)實中的企業(yè)往往是在一定的組織情境下生存和發(fā)展的，因此交易型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對組織績效的關(guān)系也受到組織貨幣和非貨幣激勵的影響。組織層面的非貨幣激勵會抵消和彌補交易型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格帶來的缺陷和壓力，從而協(xié)同推進對組織利潤績效的正面影響。

H2a: CEO交易型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與組織非貨幣激勵的高協(xié)同性會促進組織利潤績效。

H2b: 在促進組織利潤績效方面，CEO交易型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與組織非貨幣激勵的協(xié)同作用要強于其與貨幣激勵的協(xié)同作用。

（三）CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與組織貨幣激勵協(xié)同性及組織成長績效

盡管變革型領(lǐng)導(dǎo)被寄予厚望，認為可以通過自信和樂觀地表達宣傳等，通過樹立愿景，鼓勵員工超越自己的私利并以集體為重，從而取得長期目標和高績效（Bass, 1985; Howell & Avolio, 1993）。但是，事實上，實證研究得出變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與組織績效的關(guān)系并不穩(wěn)定，類似的例子有參與實地實驗的加拿大銀行（Dvir et al., 2002）和以色列軍隊（Bono & Judge, 2003）等。之所以出現(xiàn)這種沖突，有研究者認為，變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對組織績效的影響效果會因為其所處的外部環(huán)境而表現(xiàn)出較大的差異性。Howell和Avolio（1993）就指出，其關(guān)系受到組織對創(chuàng)新的支持力度的調(diào)節(jié)作用。變革型領(lǐng)導(dǎo)通過提供愿景達到激勵組織的目的。盡管愿景很美好，但是去實現(xiàn)這些愿景過程中，員工往往會碰到非常大的挑戰(zhàn)和壓力，因此愿景展望、鼓舞人心等這些所謂的花言巧語本身是不夠的，組織應(yīng)該提供一些實實在在的激勵來促進員工愿意做出這些超越（Grant , 2012）。

在我國的個人收入水平普遍不高的情況下，貨幣激勵作為組織激勵的重要內(nèi)容之一，無疑能起到激勵人心、鼓舞士氣的作用。有研究得出，在對影響員工生產(chǎn)率的八十項激勵方式的有效性上，實證得出以貨幣作為刺激物使生產(chǎn)率水平提高程度最大，達到30%，其它激勵方法僅能提高8%-16%。變革型領(lǐng)導(dǎo)最大的特點是為下屬點燃起了一種高層次的內(nèi)在激勵。然而，由于“變革”本身具有不確定性，意味著風(fēng)險和失敗，如果在這樣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格下，組織愿意為員工提供一種實實在在的保障，如貨幣激勵，員工會更加愿意投入并去超越績效，因為這個時候的外在激勵是為內(nèi)在激勵服務(wù)的，是可以起到協(xié)同作用的。

圖1 假設(shè)模型

H3a: CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與組織貨幣激勵的高協(xié)同性會促進組織成長績效。

H3b: 在促進組織成長績效方面，CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與貨幣激勵的協(xié)同作用要強于與非貨幣激勵的協(xié)同作用。

基于以上假設(shè)，本研究的模型框架如圖1所示：

三、研究方法

（一）數(shù)據(jù)收集與樣本描述

本研究的有效樣本來自155家企業(yè)，樣本主要有兩大來源。一個是對在上海交大總裁班、EMBA課程高研班進行抽樣調(diào)研，根據(jù)合作意愿和配合情況共計涉及12個班級。二是通過既有資源給江浙滬地區(qū)的企業(yè)高管先電話/短信得到同意后發(fā)送郵件進行調(diào)研。樣本行業(yè)涵蓋制造業(yè)、服務(wù)業(yè)、高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)和IT行業(yè)等。為了減少數(shù)據(jù)來源相同而產(chǎn)生的同源誤差，我們采用套問卷形式，將同一套問卷分為高管問卷A與高管問卷B，由同一企業(yè)不同高管填寫。A問卷涵蓋了解企業(yè)CEO領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和組織激勵的題項；B問卷涵蓋組織利潤績效和成長績效方面的題項。配套問卷由研修班的領(lǐng)導(dǎo)學(xué)員帶回填寫并在下次課收回；或者根據(jù)其意愿分別郵件并電子版問卷予以回收。

本研究共發(fā)放問卷356套，回收258套，經(jīng)過篩選，有效問卷155套，問卷有效回收率為60.08%。問卷調(diào)查時間持續(xù)六個多月。有效樣本中，其中國企占16.8%，民企占45.2%，外企占28.4%，其它為9.7%。在成立年限方面，不足2年的占4.5%，2-5年的占18.7%，6-10年的占21.3%，11-15年 的 占22.6%，15年以上的占32.9%。在企業(yè)規(guī)模方面，不足50人的占23.9%，50-100人的占16.1%，101-200人的占12.3%，201-500人的占17.4%，501-1000人的占5.8%，1001-2000人的占5.8%，2000人以上的占18.7%。在企業(yè)所處行業(yè)方面，制造業(yè)占14.8%，服務(wù)業(yè)占30.3%，高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)占5.8%，IT行業(yè)占9.7%，其他行業(yè)占39.4%。

（二）變量測量

測量均采用1-5級Likert量表，1表示“非常不符合”，5代表“非常符合”。

交易型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格參考依據(jù) Bass和Avolio（1999）修訂的MLQ開發(fā)的6個題項量表?？紤]到量表做探索性因子分析時，因子載荷系數(shù)小于0.5的因子不足以解釋量表內(nèi)涵問題，因此刪除了1個題項，剩余共5個測量條目，樣例條目為：“我的上司明確告訴我想得到獎勵需要做什么”。Cronbach α為0.793。

變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格參考依據(jù) Waldman等（2001）修訂的領(lǐng)導(dǎo)愿景激勵方面的4個題項量表，選擇變革型領(lǐng)導(dǎo)中的其中一個維度是想重點研究不同來源的激勵的交互影響。樣例條目為：“我的上司在試圖完成目標時顯示了其強烈的決心和意志”。Cronbach α為0.817。

組織激勵量表參考Rousseau和Robbinson（1995）編制的量表，內(nèi)容包括薪酬福利、工作認可、職位晉升、信任等四個方面，貨幣激勵含3個題項，非貨幣激勵含9個題項，樣例條目分別為：“公司提供了有競爭力的薪水”及“公司認可我對組織做出的貢獻”。Cronbach α分別為0.801和0.893。

組織績效參考Calori和Sarnin（1991）在研究組織績效的時采用的投資回報率、銷售利潤率、利潤增長率等內(nèi)容。本研究在測量企業(yè)績效時也采用了上述3個指標，同時增加了銷售增長率指標。前兩個指標代表企業(yè)利潤效益，后兩個指標代表企業(yè)成長發(fā)展。樣例條目分別為：“我們公司的投資回報率”及“我們公司的利潤增長率”。Cronbach α分別為0.737和0.847。

（三）控制變量

本研究將企業(yè)性質(zhì)、成立年限、企業(yè)規(guī)模、行業(yè)類型作為控制變量，以排除其對于組織利潤績效和組織成長績效等結(jié)果變量的潛在影響。因為以往研究都研究發(fā)現(xiàn)這四個企業(yè)特征變量會對組織績效產(chǎn)生影響。

（四）共同方法檢驗

關(guān)于共同方法變異問題，本研究在研究設(shè)計時采取了相應(yīng)的措施進行控制。本研究將研究變量由不同主體填寫，減少共同方法變異對研究結(jié)果的影響。其次，本研究采用Harman單因子檢驗法判斷共同方法變異是否顯著影響研究結(jié)果。將由同源主體填寫的4個變量不同領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和組織激勵進行探索性因子分析，結(jié)果顯示，單一因子的最大因子方差解釋率為18.75%，并未解釋大部分方差，因此共同方法變異問題對研究結(jié)果影響小。

四、數(shù)據(jù)分析結(jié)果

（一）描述性統(tǒng)計和相關(guān)分析結(jié)果

各變量的均值、標準差及相關(guān)系數(shù)見表1?？梢钥闯觯灰仔皖I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與組織利潤顯著正相關(guān)（r=0.331, p＜0.01），與組織成長顯著正相關(guān)（r=0.306, p＜0.01）；交易型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與非貨幣激勵顯著正相關(guān)（r=0.582, p＜0.05）。變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與組織利潤顯著正相關(guān)（r=0.233, p＜0.01），變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與組織成長顯著正相關(guān)（r=0.316, p＜0.05），與組織貨幣激勵顯著正相關(guān)（r=0.399, p＜0.01）。這些結(jié)果為所提出的假設(shè)提供初步支持。

表1 各變量均值、標準差及相關(guān)系數(shù)

（二）假設(shè)檢驗

回歸分析結(jié)果如表2所示。模型1顯示，CEO交易型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與組織利潤績效顯著正相關(guān)（β=0.336, p＜0.001），H1a得到支持；模型6顯示，CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與組織成長績效顯著正相關(guān)（β=0.311, p＜0.001），H1b得到支持；模型2顯示，在不同領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格同時存在情況下，交易型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格顯著影響利潤績效（β=0.295, p＜0.005），而變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格作用不顯著，H1c得到支持。模型7顯示，在不同領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格同時存在情況下，交易型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和交易型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格雖然都對組織成長績效影響顯著，但前者顯著性水平（β=0.204, p＜0.05）并不比后者顯著性水平（β=0.216, p＜0.05）高，H1d沒有得到支持。

接著，分別驗證組織貨幣激勵與非貨幣激勵對組織利潤績效和組織成長績效的調(diào)節(jié)作用，以檢驗其協(xié)同作用。模型4表明交易型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與非貨幣激勵的交互項對組織利潤績效呈顯著正相關(guān)（β=0.231, p＜0.001），△R2=0.207（p＜0.001）；模型5進一步發(fā)現(xiàn)，在組織貨幣激勵和非貨幣激勵同時存在的情況下，交易型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與非貨幣激勵的交互項系數(shù)依然顯著，且回歸系數(shù)進一步上升（β=0.321, p＜0.001），表明交易型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與組織非貨幣激勵具有交互影響，且其交互項會促進組織利潤績效，假設(shè)H2a得證。調(diào)節(jié)效果如圖2所示。模型5顯示，組織貨幣激勵對交易型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與的調(diào)節(jié)作用呈現(xiàn)負相關(guān)，關(guān)系不顯著，假設(shè)H2b得到證實。從模型8-10可看出變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與組織貨幣激勵交互項系數(shù)不顯著，同時變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與組織非貨幣激勵同樣不顯著，且呈現(xiàn)負相關(guān)，表明組織貨幣激勵和非貨幣激勵都不能調(diào)節(jié)變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與組織成長績效之間的關(guān)系，即組織非貨幣激勵和貨幣激勵與變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對組織的成長都沒有顯著的交互影響。假設(shè)H3a及H3b無法得證。

表2 假設(shè)檢驗回歸分析結(jié)果

圖2 組織貨幣激勵的調(diào)節(jié)作用

五、討論與結(jié)論

（一）研究結(jié)論

本研究整合CEO領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和組織激勵理論，從組織協(xié)同視角探討交易型與變革型CEO領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和貨幣與非貨幣激勵的協(xié)同作用，及其對組織利潤績效和成長績效的影響機制。研究結(jié)論發(fā)現(xiàn)，不同CEO領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格會影響不同維度的組織績效，即CEO交易型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格正向影響組織利潤績效，CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對組織成長有顯著影響。在影響組織利潤績效方面，CEO交易型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格比變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格作用更顯著。另外，CEO領(lǐng)導(dǎo)行為與組織激勵的不同匹配及其協(xié)同作用會對組織績效的影響效果存在明顯差異，CEO交易型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與組織非貨幣激勵能產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，對組織利潤有正向影響。但是CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對組織成長績效并不受組織激勵調(diào)節(jié)影響，即CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與激勵沒有協(xié)同效應(yīng)。

（二）理論貢獻和管理啟示

本文對組織激勵及CEO領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的協(xié)同關(guān)系進行了探索性研究，具有以下理論貢獻：

首先，本文的主要貢獻在于構(gòu)建了領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和組織激勵交互影響的理論分析框架，豐富了CEO領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與組織績效之間研究沖突理論解釋。正如有學(xué)者提出的，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的這種“個性化”正在遭遇“組織制度化”的挑戰(zhàn)（Thomas, 1988）。本文將組織制度考慮其中作為CEO外在情境壓力探討其對組織績效的影響，擴展了CEO領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格影響組織績效的作用空間和影響邊界。其次，本文對領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的考察提高到組織層面，相比在個體和團隊層次的考察，本文的考察層次較高，對組織管理有比較直接的啟示意義。最后，本文為了進一步挖掘以往高層領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與組織績效結(jié)果變量的沖突，同時為了便于與已有成果的比較，把組織績效分成了利潤績效和成長績效，因此在原來基礎(chǔ)上進一步分析了領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與組織激勵對結(jié)果變量的針對性影響。以前的研究大多停留在對組織績效整體分析的層面，但是從企業(yè)戰(zhàn)略的角度講，利潤績效和成長績效存在時間跨度的區(qū)別，而這正是交易型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格導(dǎo)致的績效顯著差別之一。

本研究也提供了以下方面管理啟示意義。首先，研究得出，不同CEO領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格會對組織細分績效產(chǎn)生較大影響。這對于組織選拔或培養(yǎng)高層領(lǐng)導(dǎo)具有一定啟示意義。因為不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格帶來的企業(yè)績效指標影響也不同，所以組織選拔具有交易型風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)能促進組織的利潤績效，而選拔具有變革型風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)則能促進組織的成長績效。組織也可針對性地加強對CEO領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的培訓(xùn)和調(diào)整，比如通過培訓(xùn)致使變革型領(lǐng)導(dǎo)行為增強時，組織在未來成長發(fā)展方面也可期望得到相應(yīng)增強。其次，在中國經(jīng)濟高速增長企業(yè)競爭激烈的時代背景下，很多企業(yè)往往過多地追求即時效益，大部分企業(yè)偏重于經(jīng)濟導(dǎo)向及效率導(dǎo)向。在這樣的情境下，正如有學(xué)者提出的，在考慮到中國文化背景和管理現(xiàn)狀的情況下，加強對交易型領(lǐng)導(dǎo)的研究可能更符合中國的客觀現(xiàn)實（徐長江、時勘，2005）。本研究得出，交易型領(lǐng)導(dǎo)行為不但極大地促進了組織利潤績效，而在在組織成長績效方面也表現(xiàn)出色。最后，交易型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與組織非貨幣激勵具有高協(xié)同效應(yīng)。所以為取得組織利潤績效，組織要有意識地調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與組織激勵的匹配性。當(dāng)CEO體現(xiàn)“高交易型”的風(fēng)格時，組織的人力資源管理部門在制定激勵制度時，要更多地關(guān)注員工非貨幣激勵，如培訓(xùn)，如通過職業(yè)生涯的設(shè)計讓員工感受到工作的安全感，從而使得這種綜合的激勵效果推進組織的利潤績效。研究得出變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格?？傊?，在我國當(dāng)前社會轉(zhuǎn)型背景下，“交易”型領(lǐng)導(dǎo)是一種有效的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，能與非貨幣激勵產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)；而“變革”型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格較為復(fù)雜，不是貨幣或非貨幣激勵可簡單促進，其作用機制還待進一步挖掘。

（三）問題、研究局限與展望

研究揭示，H1d 、H3a及H3b三項假設(shè)沒有得到支持，這三項假設(shè)均與CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有關(guān)。結(jié)果顯示，CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，雖然也會顯著影響企業(yè)成長績效，但是與交易型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格比，并不占優(yōu)勢。另外，CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和組織貨幣、非貨幣激勵都不能產(chǎn)生協(xié)同作用，即兩者的交互影響對組織成長績效的影響不顯著。理論假設(shè)沒有得到支持，一方面也說明組織激勵機制本身不是萬能的。變革型領(lǐng)導(dǎo)鼓勵下屬超越、改變自己，但是中國情境下，員工普遍缺乏工作安全感，僅僅靠激勵能否改變這樣的現(xiàn)狀值得商榷。所以變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格下，組織應(yīng)該意識到變革本身的復(fù)雜性，而不是盲目地使用貨幣或非貨幣進行激勵，從而陷入“有激勵無績效”的激勵困境。假設(shè)沒有得到支持更重要的一個原因可能是因為中國情境下的變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對組織的成長績效影響機制比較復(fù)雜，其作用機制還有待于繼續(xù)挖掘。CEO變革領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格能促進組織成長績效，可能是領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與組織其它多個子系統(tǒng)協(xié)同促成的，比如領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者價值觀、企業(yè)文化、下屬的自我認知、自我調(diào)適等，而組織激勵可能只是其中的一個子系統(tǒng)。所有這些，有待于今后進一步探索。

本研究也存在一些局限性，有待以后研究中進一步改進。首先，由于樣本企業(yè)主要取自浙江、江蘇和上海三地，且大部分來自參加總裁研修班的學(xué)員，在樣本特性分布方面缺少一定的普遍性，樣本取樣不夠隨機，有可能對研究的結(jié)果存在一些偏差。其次，本研究是采用橫截面數(shù)據(jù)進行的實證研究。橫向研究描述的變量間關(guān)系并不能完全代表因果關(guān)系，而組織的績效影響顯然與CEO任職年限有關(guān)，所以橫向研究很難回答組織績效是否會隨著CEO任職時間的推移而發(fā)生變化的問題。因此，未來研究有必要采用縱向研究設(shè)計以加深對因果關(guān)系的認識。

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■ 責(zé)編/王震 Tel: 010-88383907 E-mail: hrdwangz@126.com

Synergetic Research on CEO Leadership Style and Organizational Incentive toward Organizational Performance

Ma Xifang and Yan Shifu
（Antai College of Economics and Management, Shanghai Jiaotong University）

Leadership style and organizational incentives are important factors that affect organizational performance, while synergetic research on both leadership style and organizational incentive toward organizational performance are quite scarce. Actually, based on the synergetic theory and leadership substitutes theory, leadership as personal style and organizational incentive representing formal system co-exist in organization, and each of them promote or counteract the other. Synthesizing theories of leadership style and organizational incentives, the research built and tested a theoretical model to explore the mechanism on organizational performance, extending its analytical field and boundary conditions. Based on a survey of 155 companies by the top management and data analysis, the model is examined and conclusions are drawn as follows： 1). CEO transactional leadership has positive impact on organizational profit performance, and transformational leadership has positive impact on organizational growth performance; 2). CEO transactional leadership would have stronger impact on organizational profit performance than transformational leadership; 3). the synergetic effect between transaction leadership; and 4). CEO transformational leadership and organizational incentive cannot achieve synergistic effects on organizational growth performance. The conclusion and its exceptional findings have important implications to synergy of leadership and organizational incentives.

Transactional Leadership; Transformational Leadership; Organizational Incentives; Organizational Performance; Synergy

馬喜芳，上海交通大學(xué)安泰經(jīng)濟與管理學(xué)院，博士研究生。電子郵箱：jane_ mxf@sjtu.edu.cn。

顏世富，上海交通大學(xué)安泰經(jīng)濟與管理學(xué)院，副教授，經(jīng)濟學(xué)博士。