集團(tuán)型企業(yè)物流資源整合研究

集團(tuán)型企業(yè)物流資源整合研究

徐秋杭

(南京理工大學(xué) 經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院，江蘇 南京 210094)

摘要：物流資源整合是企業(yè)擴(kuò)大利潤(rùn)、增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的有效途徑。馬鋼集團(tuán)原有的物流資源管理模式已經(jīng)不能適應(yīng)目前的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平，整體物流資源整合勢(shì)在必行。馬鋼集團(tuán)首先要進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部物流資源的整合，進(jìn)而整合企業(yè)外部資源，以降低物流成本，提高物流效益。

關(guān)鍵詞：馬鋼；集團(tuán)型企業(yè)；物流資源；整合

中圖分類號(hào)：F253.9

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1671-9247(2015)03-0032-03

Abstract:The integration of logistics resource is the most effective and the quickest method for enterprises to increase their profits and enhance their competitiveness. It is discussed that the existed management mode of logistics resource in Masteel Group is unadaptable to the present economic development requirement, and the integration of logistics resource tends to be unavoidable. Hence, Masteel Group is supposed to make the integration of logistics resource internally and externally for the decrease of logistics cost and the enhance of logistics efficiency.

收稿日期：2015-01-15

作者簡(jiǎn)介：徐秋杭(1992-)，女，安徽馬鞍山人，南京理工大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院碩士研究生。

Research on the Group Enterprise Logistics Resource Integration

XU Qiu-hang

(School of Economics and Management, Nanjing University of Science and Technology, Nanjing 210094, Jiangsu, China)

Key words:Masteel Group; group enterprise; logistics resource; integration

信息化席卷全球，也帶來了物流產(chǎn)業(yè)的歷史性發(fā)展。物流在企業(yè)發(fā)展過程中逐漸呈現(xiàn)不可替代的紐帶性作用，起著增長(zhǎng)利潤(rùn)的“開源”作用和降低成本的“節(jié)流”作用。同時(shí)，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)隨著經(jīng)營(yíng)情況也在不斷發(fā)生改變，資本在積累過程中逐漸向經(jīng)營(yíng)范圍廣泛的大規(guī)模集團(tuán)型企業(yè)集中。而根據(jù)規(guī)模經(jīng)濟(jì)局限性，企業(yè)出現(xiàn)不經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象即組織失效現(xiàn)象，導(dǎo)致資源配置不合理、成本增加等一系列反應(yīng)。加之，國(guó)內(nèi)一些集團(tuán)型企業(yè)為資源密集型產(chǎn)業(yè)，管理結(jié)構(gòu)不合理，大規(guī)模的生產(chǎn)和銷售使企業(yè)內(nèi)部規(guī)模和物流資源越來越龐大。因此，集團(tuán)型企業(yè)要想進(jìn)一步發(fā)展，必須要對(duì)企業(yè)內(nèi)外部的資源進(jìn)行有效、系統(tǒng)的整合。近年來，鋼鐵行業(yè)產(chǎn)能過剩、市場(chǎng)低迷、鋼鐵物流成本問題嚴(yán)峻，行業(yè)中大多數(shù)為集團(tuán)型、多元化企業(yè)，物流資源種類、數(shù)量繁多且配置不合理，物流活動(dòng)不規(guī)范，整合物流資源迫在眉睫。本文以鋼鐵行業(yè)為背景，通過分析馬鋼集團(tuán)物流資源現(xiàn)狀，對(duì)其物流資源整合的必要性和可行性進(jìn)行了深刻剖析，并提出了解決策略，希望能對(duì)其他集團(tuán)型企業(yè)進(jìn)行物流資源整合提供一定的參考價(jià)值。

一、馬鋼集團(tuán)物流資源的現(xiàn)狀

馬鋼集團(tuán)是我國(guó)前十名特大型鋼鐵生產(chǎn)企業(yè)之一，屬于國(guó)有大規(guī)模工業(yè)企業(yè)?，F(xiàn)有總資產(chǎn)921億元，在SBB(環(huán)球鋼訊)2011年全球前20大鋼鐵企業(yè)排名中，馬鋼排在第19位。馬鋼目前擁有鋼鐵主業(yè)、礦產(chǎn)資源業(yè)、非鋼產(chǎn)業(yè)三大板塊。

(一)馬鋼集團(tuán)現(xiàn)有物流資源情況

馬鋼集團(tuán)擁有眾多全資、控股子公司，其下設(shè)諸多生產(chǎn)企業(yè)物流部門或物資公司，采購(gòu)較為分散，各子公司都具有各自采購(gòu)計(jì)劃和采購(gòu)渠道。例如：馬鞍山鋼鐵集團(tuán)控股有限公司原燃料采購(gòu)中心承擔(dān)著馬鋼每年近1 700多萬噸進(jìn)口原燃料和500多萬噸熔劑、煤炭等其他原燃料的物流采購(gòu)、運(yùn)輸?shù)然顒?dòng)；馬鋼股份有限公司材料公司擔(dān)負(fù)著馬鋼生產(chǎn)、維修和工程建設(shè)用材料的計(jì)劃、采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)和供應(yīng)管理工作，所供應(yīng)的材料按照屬性可分為26個(gè)大類，共計(jì)3萬多個(gè)品種規(guī)格。各子公司負(fù)責(zé)各自的物流資源配置，集團(tuán)沒有統(tǒng)一的采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)、運(yùn)輸標(biāo)準(zhǔn)、倉(cāng)儲(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致長(zhǎng)期存在采購(gòu)成本高、空載運(yùn)輸、倉(cāng)庫(kù)閑置現(xiàn)象。

(二)馬鋼集團(tuán)整合物流資源的嘗試

在內(nèi)外部環(huán)境的影響下，馬鋼近年來開始把目光轉(zhuǎn)向非鋼產(chǎn)業(yè)，嘗試通過物流整合降低企業(yè)物流成本。采取了優(yōu)化供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)，處理好各子公司、各個(gè)部門的關(guān)系,力圖實(shí)現(xiàn)物流、信息流、資金流共享，提高物流信息反饋和處理速度，采取了一系列優(yōu)化供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)的措施。同時(shí)，成立了馬鋼裕遠(yuǎn)物流公司，依托馬鋼物流資源量和皖江區(qū)域發(fā)展優(yōu)勢(shì)，開展倉(cāng)儲(chǔ)、流通加工、運(yùn)輸、港口物流、信息服務(wù)、網(wǎng)上鋼材銷售等多元化、專業(yè)化服務(wù)。在馬鋼集團(tuán)把注意力轉(zhuǎn)向物流產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略下，實(shí)現(xiàn)了大幅度降低物流采購(gòu)成本、運(yùn)輸費(fèi)用，僅馬鋼股份物資公司2013年就實(shí)現(xiàn)了降低采購(gòu)成本8 510萬元的良好成效。

二、馬鋼集團(tuán)物流資源整合必要性及可行性

馬鋼集團(tuán)原有的物流資源管理模式已經(jīng)難以適應(yīng)目前的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平，整體物流資源整合勢(shì)在必行。此外，馬鋼集團(tuán)現(xiàn)有的內(nèi)外部環(huán)境優(yōu)勢(shì)又為其物流資源整合提供了條件，物流資源整合具有可行性。

(一)馬鋼集團(tuán)物流資源整合的必要性

第一，集團(tuán)內(nèi)部物流管理問題突出。一是分散管理，體制不健全。集團(tuán)下各子公司都具有各自的物流系統(tǒng)，各子公司的物流活動(dòng)都是從自身需求出發(fā)。雖然實(shí)現(xiàn)了局部最優(yōu)，但就總體效率來說，造成了重復(fù)和浪費(fèi)，增加了采購(gòu)成本、運(yùn)輸成本、倉(cāng)儲(chǔ)成本等物流成本，各子公司沒有統(tǒng)一的物流資源管理標(biāo)準(zhǔn)，舊的管理體制已經(jīng)不能滿足新的發(fā)展。二是信息化程度較低，子公司間缺乏信息交流?，F(xiàn)行的采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)、配送體系散亂，各子公司信息傳遞存在延遲，即使已構(gòu)建管理信息系統(tǒng)，但信息資源一般只在本系統(tǒng)內(nèi)傳遞，信息化管理不完善，難以利用信息實(shí)現(xiàn)從原材料采購(gòu)到產(chǎn)成品銷售的整個(gè)供應(yīng)鏈一體化的現(xiàn)代化鋼材物流體系。 三是物流專業(yè)化、集成化程度低。供應(yīng)鏈體系不完善，定量采購(gòu)常導(dǎo)致占用庫(kù)存或者鋼材產(chǎn)成品待銷狀態(tài)，停留在較原始的按需采購(gòu)狀態(tài)。物流作業(yè)模式粗獷，資產(chǎn)設(shè)備利用率低；企業(yè)物流資源管理方式不規(guī)范，物料堆放缺乏專業(yè)規(guī)范管理，造成重復(fù)搬運(yùn)，浪費(fèi)運(yùn)輸時(shí)間、倉(cāng)儲(chǔ)空間資源。四是缺乏專業(yè)型人才。目前集團(tuán)內(nèi)部物流部門員工大多為企業(yè)老員工，對(duì)從原材料采購(gòu)到倉(cāng)儲(chǔ)配送的整個(gè)供應(yīng)鏈流程缺乏了解，現(xiàn)代化物流知識(shí)有待普及，要著重提高利用內(nèi)部物流信息系統(tǒng)的能力，提升專業(yè)化知識(shí)水平，尤其是對(duì)采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)、配送中層管理人員要集中培訓(xùn)。五是倉(cāng)儲(chǔ)成本和庫(kù)存持有成本較高。馬鋼集團(tuán)存在擁有眾多倉(cāng)庫(kù)，但大多分布散亂，而且存在庫(kù)存設(shè)置過度、管理層次過多的問題。在原材料儲(chǔ)備上占用了很多集團(tuán)資金，原料儲(chǔ)備缺乏結(jié)合實(shí)際，在鋼材銷售不利局面時(shí)就會(huì)導(dǎo)致大量原燃料和鋼材產(chǎn)成品的堆積，倉(cāng)儲(chǔ)成本增加，同時(shí)還占用了其他銷路暢通產(chǎn)品的庫(kù)存奠定了基礎(chǔ)。

第二，鋼材市場(chǎng)環(huán)境形勢(shì)嚴(yán)峻。2012年，全球經(jīng)濟(jì)在遭遇危機(jī)后恢復(fù)緩慢，海外鋼材需求持續(xù)降低，同時(shí)國(guó)內(nèi)鋼材市場(chǎng)維持供大于求的現(xiàn)狀，鋼材銷路不暢，鋼材價(jià)格不斷下跌。鋼鐵行業(yè)一方面經(jīng)濟(jì)效益日趨下滑，另一方面產(chǎn)能過剩，鋼鐵物流成本相應(yīng)地攀升，運(yùn)價(jià)上漲，勞動(dòng)力成本上升，企業(yè)盈利能力降低。馬鋼在這種情況下必須要大力發(fā)展物流產(chǎn)業(yè)、整合物流資源、拓展業(yè)務(wù)使集團(tuán)企業(yè)多元化。

第三，第三方物流興起。隨著企業(yè)物流發(fā)展興起，國(guó)內(nèi)外大集團(tuán)公司開始運(yùn)用自有物流與第三方物流相結(jié)合的物流模式。第三方物流企業(yè)能夠發(fā)揮自身專業(yè)化優(yōu)勢(shì)，同時(shí)具備先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)和一大批高素質(zhì)物流人才，其科學(xué)的物流方案和信息系統(tǒng)符合現(xiàn)代集團(tuán)發(fā)展的潮流，使集團(tuán)集中力量發(fā)展核心產(chǎn)業(yè)，利于精簡(jiǎn)物流管理活動(dòng)。馬鋼將本集團(tuán)一些輔助性的物流活動(dòng)外包，借用第三方物流企業(yè)具備的優(yōu)勢(shì)是降低物流成本的有效途徑。

第四，集團(tuán)整體資源整合的需要。馬鋼集團(tuán)在內(nèi)部問題突出、外部市場(chǎng)環(huán)境嚴(yán)峻的情況下，需要對(duì)集團(tuán)整體資源進(jìn)行整合來謀求新發(fā)展，物流資源的整合能起到帶動(dòng)整體資源整合的作用。高速有效的物流系統(tǒng)能快速反應(yīng)市場(chǎng)需求，集團(tuán)進(jìn)而根據(jù)市場(chǎng)需求進(jìn)行原材料采購(gòu)，更多地結(jié)合實(shí)際情況，從而節(jié)約馬鋼集團(tuán)采購(gòu)和庫(kù)存成本，避免原材料的長(zhǎng)期堆積和占用庫(kù)存。在“物”的變動(dòng)同時(shí)，不可避免會(huì)有人、資金、信息等資源的流動(dòng)，因而在物流資源整合的同時(shí)，也帶動(dòng)了信息資源、人力資源、客戶資源、固定資產(chǎn)等的整合，從而可以加速馬鋼集團(tuán)的改革與轉(zhuǎn)型。

(二)馬鋼集團(tuán)物流資源整合的可行性

第一，馬鋼集團(tuán)自身優(yōu)勢(shì)。一是統(tǒng)籌協(xié)調(diào)。集團(tuán)總部實(shí)行物流資源整合戰(zhàn)略，戰(zhàn)略指示下達(dá)到各子公司，由各子公司配合總部的實(shí)施方案，統(tǒng)一指揮，協(xié)調(diào)各方，上傳下達(dá)的模式有利于整個(gè)集團(tuán)的人力、物力、財(cái)力統(tǒng)一分配和調(diào)度，可以最大化地集中力量整合物流資源，規(guī)范化的整合方案有利于集團(tuán)上下協(xié)調(diào)統(tǒng)一，有利于總公司了解集團(tuán)物流資源總體現(xiàn)狀。二是經(jīng)驗(yàn)優(yōu)勢(shì)。多年的物資工作實(shí)踐，在如何降低物流成本，如何選擇供應(yīng)商、分銷商，如何選擇運(yùn)輸方式上總結(jié)出了自己的管理經(jīng)驗(yàn)，這些經(jīng)驗(yàn)在制定整個(gè)集團(tuán)的物流資源整合方案中具有參考作用。三是資源優(yōu)勢(shì)。(1)客戶資源優(yōu)勢(shì)。馬鋼集團(tuán)多年的經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)已經(jīng)形成了較為固定的客戶資源和采購(gòu)渠道，供應(yīng)商和分銷商穩(wěn)定，整合過程中即可分析整合原有供應(yīng)商。(2)管理資源優(yōu)勢(shì)。充足高效的管理資源是資源整合的奠基石，馬鋼集團(tuán)多年累積的管理經(jīng)驗(yàn)和早已形成的管理體系，有利于解決整合中遇到的困難，有利于機(jī)構(gòu)調(diào)整和資源優(yōu)化，有利于調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略和轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)方式。(3)財(cái)務(wù)資源優(yōu)勢(shì)。資源整合中強(qiáng)大的資金支付能力是整合順利進(jìn)行的有效保障，財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)是整合策略和整合方案有效實(shí)施的推動(dòng)力。馬鋼集團(tuán)2013年全年實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入783.5億元，這樣強(qiáng)大的現(xiàn)金流轉(zhuǎn)能力有助于物流資源整合。(4)品牌資源優(yōu)勢(shì)。馬鋼作為全球前20強(qiáng)特大型鋼鐵企業(yè)，在國(guó)內(nèi)乃至國(guó)外具有良好的口碑和聲譽(yù)，產(chǎn)品用戶已遍及全球各地。這種品牌優(yōu)勢(shì)是集團(tuán)在降低進(jìn)口鐵礦石采購(gòu)、運(yùn)輸成本以及與其他企業(yè)物流資源整合合作中的籌碼。(5)信息資源優(yōu)勢(shì)。馬鋼已經(jīng)開發(fā)了多個(gè)與企業(yè)物流相關(guān)應(yīng)用系統(tǒng)：ERP系統(tǒng)、LES系統(tǒng)等，主要實(shí)施公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理、原燃料采購(gòu)供應(yīng)管理、資產(chǎn)設(shè)備管理等，現(xiàn)有的信息系統(tǒng)為之后構(gòu)建完善的信息系統(tǒng)奠定了基礎(chǔ)。

第二，鋼企物流資源整合效益顯著。鋼鐵行業(yè)不景氣的行業(yè)背景下，同行業(yè)的鋼鐵企業(yè)紛紛把目標(biāo)轉(zhuǎn)至物流資源整合，這些鋼鐵企業(yè)物流資源整合取得了巨大的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)效益，間接證明了馬鋼集團(tuán)物流資源整合戰(zhàn)略實(shí)施的可行性。

2012年武鋼集團(tuán)成立了武鋼集團(tuán)物流有限公司，整合集團(tuán)下屬的倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸、物流園區(qū)等物流板塊資源，成效顯著。在2012年，武鋼總利潤(rùn)30億元，僅物流公司就提供了1.2億的利潤(rùn)，同時(shí)物流成本也大幅下降。河北鋼鐵集團(tuán)唐鋼公司通過物流資源整合，拓展產(chǎn)業(yè)鏈，發(fā)展鋼鐵物流園等一系列措施,打造了一個(gè)信息化程度高、資源配置合理的物流系統(tǒng)。僅2013年，唐鋼比上一年多降低物流成本2.83億元，2012年,唐鋼僅物流環(huán)節(jié)就增加了10.81億元。

第三，電商的發(fā)展提供了技術(shù)支持。電子商務(wù)的飛速發(fā)展，使馬鋼集團(tuán)借助電子商務(wù)平臺(tái)進(jìn)行鋼鐵產(chǎn)品的電子采購(gòu)、電子銷售成為可能。將企業(yè)ERP系統(tǒng)與電子商務(wù)平臺(tái)整合，一方面能夠通過電子商務(wù)在鋼鐵領(lǐng)域的使用，促進(jìn)集團(tuán)降低采購(gòu)成本和交易成本、優(yōu)化集團(tuán)供應(yīng)鏈系統(tǒng)，另一方面也能通過電商平臺(tái)增加客戶資源、促進(jìn)鋼材銷售，為馬鋼集團(tuán)從降低成本和增加盈利兩個(gè)方面整合物流資源提供了技術(shù)保障。

第四，國(guó)家政策的支持。國(guó)家“十二五”規(guī)劃高度強(qiáng)調(diào)物流行業(yè)的發(fā)展，國(guó)八條更是支持以物流的優(yōu)化與完善來促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，一系列出臺(tái)的政策都為馬鋼整合物流資源、發(fā)展物流產(chǎn)業(yè)提供了條件。馬鞍山是皖江城市帶承接產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的城市之一，而馬鋼又是馬鞍山的龍頭企業(yè)，在承接產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移過程中，能為馬鋼物流產(chǎn)業(yè)帶來許多政策和資源優(yōu)勢(shì)。

三、馬鋼集團(tuán)物流資源整合的策略

(一)馬鋼集團(tuán)內(nèi)部物流資源整合的策略

第一，組織整合。馬鋼集團(tuán)的物流資源都是由各個(gè)子公司獨(dú)自管理，可通過打破這種各自為政的組織結(jié)構(gòu)，整合集團(tuán)各子公司各部門物流資源，減少物流部門，集中管理人員，簡(jiǎn)化管理層次，提升集團(tuán)內(nèi)物流職能集中度。要設(shè)立集團(tuán)專門的物流管理部門，完善企業(yè)物流管理體制，使物流活動(dòng)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)化管理。

馬鋼集團(tuán)總部在實(shí)施物流資源整合戰(zhàn)略前，應(yīng)構(gòu)建一個(gè)總部直轄的臨時(shí)物流資源整合團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)成員從各子公司抽調(diào)，這些成員必須熟悉本子公司物流資源情況并長(zhǎng)期從事物流管理活動(dòng)，領(lǐng)隊(duì)屬于總部高管并具有很強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)能力。

建立獎(jiǎng)懲制度，對(duì)于合作程度高、整合成效明顯的子公司給予優(yōu)先分配物流資源的獎(jiǎng)勵(lì)，并對(duì)不配合或者隱藏自身物流資源的子公司給予子公司領(lǐng)導(dǎo)行政處罰等。在此基礎(chǔ)上，還應(yīng)建立完善的考核機(jī)制。

第二，信息整合。鋼鐵物流是資金流、物資流和信息流三位一體的具有鋼鐵行業(yè)特色的物流活動(dòng)，它涉及多方面、多行業(yè)、多領(lǐng)域，更需要信息作為連接各方的橋梁。因此馬鋼物流資源整合的重點(diǎn)之一是信息資源的整合，要以信息和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為支撐實(shí)現(xiàn)企業(yè)信息的快速反應(yīng)，完善ERP系統(tǒng)、LES系統(tǒng)等現(xiàn)有系統(tǒng)，并對(duì)這些系統(tǒng)重合部分進(jìn)行優(yōu)化。建立更加完善的信息共享機(jī)制，以達(dá)到子公司之間物流信息交流和共享，實(shí)現(xiàn)共同采購(gòu)原材料、共同利用運(yùn)輸設(shè)備、共同利用倉(cāng)儲(chǔ)設(shè)施等。要加快實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈全過程的信息化管理，構(gòu)建閉環(huán)信息化管理系統(tǒng)。開發(fā)由計(jì)劃管理、合同管理、庫(kù)存核算管理、供料管理和財(cái)務(wù)結(jié)算管理五大模塊為基礎(chǔ)的物流信息化管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)計(jì)劃、采購(gòu)、供方管理、出入庫(kù)管理、內(nèi)外部結(jié)算的全程信息化管理。

第三，倉(cāng)儲(chǔ)整合。對(duì)集團(tuán)下屬各倉(cāng)庫(kù)進(jìn)行盤點(diǎn)，將分布廣泛、管理混亂的倉(cāng)儲(chǔ)設(shè)施整合，對(duì)于交通便利、具有運(yùn)輸優(yōu)勢(shì)、距離廠房近的倉(cāng)儲(chǔ)地點(diǎn)可以選擇擴(kuò)大規(guī)模，對(duì)于那些整合后閑置、不利于倉(cāng)儲(chǔ)配送的倉(cāng)庫(kù)實(shí)行租賃或者轉(zhuǎn)讓的措施推向市場(chǎng)；對(duì)馬鋼備件庫(kù)存中長(zhǎng)期閑置、超過儲(chǔ)存期限的存貨和報(bào)廢備件回購(gòu)、置換等方式，盤活馬鋼庫(kù)存，降低損失。重新計(jì)算訂貨點(diǎn)和訂貨量，避免過量采購(gòu)導(dǎo)致的長(zhǎng)期占用庫(kù)存。改變經(jīng)營(yíng)觀念，在倉(cāng)儲(chǔ)能力能滿足本集團(tuán)內(nèi)部需要的前提下開展對(duì)外倉(cāng)儲(chǔ)業(yè)務(wù)，最大化地實(shí)現(xiàn)倉(cāng)庫(kù)資源合理利用。

馬鋼集團(tuán)下主管原燃料采購(gòu)的子公司或者采購(gòu)部門，如：馬鋼股份有限公司材料公司、原燃料采購(gòu)中心，將各自在分廠的倉(cāng)庫(kù)進(jìn)行合并和整頓，形成規(guī)范有序的原燃料堆放，合理堆放結(jié)構(gòu)，將剩余倉(cāng)儲(chǔ)能力上報(bào)集團(tuán)總部，由總部決定剩余倉(cāng)庫(kù)的利用方式。

第四，構(gòu)建物流園區(qū)。馬鋼地處于長(zhǎng)江沿岸城市馬鞍山，馬鞍山屬于承接產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的皖江城市帶，具有地理位置優(yōu)越、交通便利、政策支持等優(yōu)勢(shì)，具備構(gòu)建物流園區(qū)的基本要求。馬鋼在資源、規(guī)模上具有不可多得的優(yōu)勢(shì)，能為供應(yīng)鏈中下游客戶提供信息、流通加工、倉(cāng)儲(chǔ)、配送、廢鋼殘料回收等一系列物流綜合性服務(wù)，同時(shí)集團(tuán)自身鋼材產(chǎn)量大銷路廣，物流園區(qū)的建立有利于形成規(guī)模效應(yīng)，規(guī)范集團(tuán)物流資源運(yùn)輸倉(cāng)儲(chǔ)管理。馬鋼集團(tuán)應(yīng)順應(yīng)趨勢(shì)興辦鋼鐵物流園區(qū)，立足于滿足集團(tuán)內(nèi)部需求與實(shí)現(xiàn)外部收益的目標(biāo)，以優(yōu)勢(shì)的交通網(wǎng)絡(luò)和現(xiàn)有的資源優(yōu)勢(shì)為依托，構(gòu)筑專業(yè)化的物流信息系統(tǒng)，配以流通、配送、運(yùn)輸、裝卸、加工、倉(cāng)儲(chǔ)等綜合服務(wù)，形成有特色的現(xiàn)代化物流體系，為承接?xùn)|部城市產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移做好充足準(zhǔn)備。

第五，積極構(gòu)建電子商務(wù)平臺(tái)，拓展物流產(chǎn)業(yè)鏈。馬鋼構(gòu)建鋼鐵電子商務(wù)有利于提高資源效率、降低采購(gòu)成本及交易成本等，還有利于開發(fā)新客戶和挖掘新市場(chǎng)。電商平臺(tái)與ERP系統(tǒng)結(jié)合促進(jìn)配送倉(cāng)儲(chǔ)一體化；將物流園區(qū)建設(shè)與電子商務(wù)相結(jié)合，以物流園區(qū)為載體，以電子商務(wù)為平臺(tái)，形成實(shí)體與虛擬平臺(tái)相結(jié)合的模式。馬鋼集團(tuán)還可以通過引進(jìn)物流人才、加強(qiáng)員工物流知識(shí)培訓(xùn)、配送成本監(jiān)控、采用科學(xué)的物流成本核算體系、加大修舊利廢力度、構(gòu)建海外鋼材加工配送中心等措施進(jìn)一步整合物流資源。

(二)馬鋼集團(tuán)外部物流資源整合的策略

第一，構(gòu)筑縱向一體化物流戰(zhàn)略。馬鋼集團(tuán)應(yīng)致力于提升與上下游企業(yè)共享物流資源、共享信息能力，形成縱向一體化物流，做到消除原材料和產(chǎn)成品庫(kù)存，同時(shí)也能形成對(duì)市場(chǎng)的快速反應(yīng)。實(shí)現(xiàn)縱向一體化意味著，馬鋼集團(tuán)要實(shí)現(xiàn)前向一體化，即對(duì)鋼材進(jìn)一步深加工，軋制各種型材形成各種產(chǎn)品；也要實(shí)現(xiàn)后向一體化，掌握鋼材原料和鋼材設(shè)施的主動(dòng)權(quán)。

第二，構(gòu)筑橫向一體化戰(zhàn)略。一是加強(qiáng)與其他企業(yè)集團(tuán)合作，共建戰(zhàn)略合作新模式，實(shí)現(xiàn)橫向一體化戰(zhàn)略。針對(duì)遠(yuǎn)洋物流和國(guó)內(nèi)物流兩個(gè)環(huán)節(jié)，加強(qiáng)與長(zhǎng)江沿岸城市的企業(yè)合作，共同利用航運(yùn)資源，通過利用伙伴集團(tuán)返程船只，裝載馬鋼進(jìn)口鐵礦石到馬鋼碼頭卸載，在雙方減少空載現(xiàn)象的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)物流資源的共享，利用貨物對(duì)流帶動(dòng)運(yùn)輸對(duì)流的方式，有效地達(dá)到優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，同時(shí)還可以有效實(shí)現(xiàn)共用倉(cāng)庫(kù)、運(yùn)輸工具、配送中心等基礎(chǔ)設(shè)施，共用物流人員的聯(lián)合模式。這種新的物流合作機(jī)制有利于雙方降低物流成本，同時(shí)提高各方物流資源的利用效率，減少運(yùn)力不足(過剩)和倉(cāng)儲(chǔ)能力不足(過剩)的現(xiàn)象，是互惠雙贏的戰(zhàn)略選擇，也有利于使物流成為馬鋼與其他企業(yè)合作的紐帶。二是物流社會(huì)化。第三方物流高度發(fā)展的時(shí)代，利用第三方的專業(yè)化優(yōu)勢(shì)、經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)、人才優(yōu)勢(shì)和策劃能力，集團(tuán)通過一些物流活動(dòng)，如：緊急性或臨時(shí)性原燃料采購(gòu)、非生產(chǎn)性產(chǎn)品倉(cāng)儲(chǔ)，外包給第三方物流企業(yè)，將資源集中到集團(tuán)主營(yíng)鋼材業(yè)務(wù)的同時(shí)能夠降低機(jī)會(huì)成本。在集團(tuán)資源重組、流程再造后，構(gòu)建完善的現(xiàn)代物流體系，完全可以在滿足馬鋼集團(tuán)自身物流活動(dòng)需求后，將剩余物流能力社會(huì)化，實(shí)現(xiàn)運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)、人員等資源利用率最大化，獲取更多利潤(rùn)。

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(責(zé)任編輯汪繼友)