組織管理中文化與制度有效融合的路徑設(shè)計

梁鳳春

制度管理和文化管理作為當(dāng)今組織管理實踐中最為普遍的兩種管理手段，在組織的發(fā)展中發(fā)揮了很大的作用。但是無論是單純使用制度管理還是文化管理，都會出現(xiàn)很多問題。比如：制度管理作為科學(xué)的現(xiàn)代管理手段，在執(zhí)行中由于其剛性而難以實現(xiàn)人性關(guān)懷，使組織的氣氛變得緊張。文化管理作為更深層次的管理手段和博弈規(guī)則，被稱為組織核心競爭力的源泉。但當(dāng)組織所面臨的環(huán)境發(fā)生變化時，文化的不可管理性使之成為一種慣性或者阻礙變化的來源。我國目前正處于社會經(jīng)濟政治轉(zhuǎn)型的歷史時期，組織面臨的環(huán)境具有較大的不確定性，組織文化如何與組織制度相結(jié)合對組織管理發(fā)揮積極的作用，值得探討。

就文化管理而言，它在管理中重視組織文化特別是價值觀的作用，有利于對組織成員的激勵，有利于組織活動的整體協(xié)調(diào)，有助于組織整體活動效率的提高。文化管理強調(diào)管理活動中的激勵和協(xié)調(diào)的作用，制度管理則側(cè)重于管理者制定組織活動的規(guī)范和行為準(zhǔn)則。在理論界，研究者分別做了系統(tǒng)研究，但大都揭示出它們分別對管理本質(zhì)的凸顯及其應(yīng)用。如果能在管理活動中將兩者有機結(jié)合起來，或許更能全面凸顯管理的本質(zhì)，效果也可能會更明顯。何況，在實踐中，當(dāng)代各種社會組織都不是只單純地運用某一種管理模式，而是綜合應(yīng)用多種管理理念，以實現(xiàn)組織的活動目標(biāo)。

組織文化與組織制度有效融合的路徑設(shè)計

通過組織架構(gòu)重設(shè)的方式實現(xiàn)二者有效融合

按照傳統(tǒng)組織架構(gòu)，大多組織把組織文化建設(shè)與執(zhí)行工作安排由人力資源部兼任，有些組織成立專門黨群工作部（在我國的一些國企比較普遍），將組織文化建設(shè)和黨工委工作一并由黨群工作部負(fù)責(zé)。實踐證明，無論是由人力資源部兼任還是由黨群工作部負(fù)責(zé)，組織文化建設(shè)工作都很難體現(xiàn)其頂層設(shè)計的戰(zhàn)略定位。在實際開展工作時，因其在組織架構(gòu)中與其他業(yè)務(wù)部門平行，所以許多工作很難得到其他業(yè)務(wù)部門的配合。

如果在組織中成立一個專門的領(lǐng)導(dǎo)部門負(fù)責(zé)組織文化的建設(shè)和推行，使整個組織文化建設(shè)工作自上而下貫穿整個組織始終，并始終把握組織制度的制訂由組織文化的指導(dǎo)，組織文化在組織中的作用就不會是兩張皮了。而且一旦將組織文化的設(shè)計部門放在頂層，對頂層制訂制度時有效融合組織文化的理念有很大的幫助。將組織文化設(shè)計和組織制度的制訂放在同一個高度，不僅是將二者放在統(tǒng)一戰(zhàn)略定位，而且執(zhí)行中二者可以相互融合、良性互動。中國農(nóng)業(yè)銀行就是通過在最頂層構(gòu)建組織文化領(lǐng)導(dǎo)組織體系，將組織文化和組織制度有效融合，指導(dǎo)和推進全行改革發(fā)展各項工作，并給農(nóng)行帶來了脫胎換骨的變化。農(nóng)行在總行最高層成立“企業(yè)文化建設(shè)委員會”，委員會由行黨委書記、董事長擔(dān)任委員會主任，其他班子成員擔(dān)任副主任，總行有關(guān)部門為成員單位。同時，在各分行成立企業(yè)文化建設(shè)執(zhí)行委員會和辦公室，各二級分行、支行成立由“一把手”掛帥的企業(yè)文化建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)和工作機構(gòu)，通過這種組織架構(gòu)重設(shè)的方式實現(xiàn)其組織文化的頂層設(shè)計和基層制度踐行有效結(jié)合，使農(nóng)行在“誠信立業(yè)，穩(wěn)健行遠(yuǎn)”核心價值觀的指導(dǎo)下不斷前行。

在人力資源體系重構(gòu)中實現(xiàn)二者有效融合

21世紀(jì)以來中國人力資源水平快速提高，知識水平超出以往任何一個年代。如今，“人才是組織最寶貴的資源”的觀點已成為各類組織的共識。同時，不斷提高的文化素質(zhì)也帶來了員工文化的覺醒。他們也渴望在傳統(tǒng)剛性制度管理下的人文關(guān)懷。組織管理中文化管理已是客觀需要，而組織文化與現(xiàn)代人力資源管理都強調(diào)以人為本?；趯θ说膷湫抡J(rèn)識，組織的管理工作必須以人為本，把管理的視角放在激發(fā)人的潛能與創(chuàng)造精神之上，以此促進人與組織的和諧發(fā)展。因此，實現(xiàn)尊重人才、愛護人才，最大限度地激發(fā)人才的創(chuàng)造力，需要對人力資源體系進行重構(gòu)。首先，基于組織價值觀的人員招聘與留任政策。人才是否與組織匹配，一要看所招聘人才是否認(rèn)同組織的價值觀，二是組織人力資源管理者要盡可能營造良好的內(nèi)外部環(huán)境，以便讓招聘雙方相互了解。其次，基于組織價值觀的人才開發(fā)與培訓(xùn)。對新員工進行文化與制度培訓(xùn)是保證新員工理解組織文化和快速融入組織環(huán)境的最佳渠道。定期對組織成員進行組織文化創(chuàng)新和制度變革的培訓(xùn)，有利于對組織成員進行有效開發(fā)，并調(diào)動組織成員的工作熱情。最后，基于組織文化的績效管理和薪酬管理?？冃Ч芾砗托匠旯芾硎墙M織人力資源管理的核心，將組織文化貫穿于績效管理和薪酬管理可以提高人力資源管理的科學(xué)性，合理有效的績效薪酬管理也可提高組織成員的工作滿意度、成就感和榮譽感，最終使績效薪酬制度達到激勵的作用。

作為全球通訊制造業(yè)的巨頭華為公司，基于“狼文化”精神以及基于“華為基本法”的人才招聘、人才開發(fā)、人才留任和人才激勵制度，使華為在短短20多年里實現(xiàn)了2 874億元的銷售規(guī)模。阿里巴巴把價值觀進行分解，細(xì)化為績效考核的指標(biāo)，占到績效的50%，使員工在人力資源的多個模塊都體會到“六脈神劍”的魅力。北京地壇醫(yī)院為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，從2004年開始，修訂醫(yī)院管理規(guī)則制度，改進工作行為規(guī)范，注重在業(yè)務(wù)操作中對醫(yī)院流程、制度、規(guī)范、考核、激勵機制的深度融合，通過評先進、樹典型，組織醫(yī)院周年慶典、遷院儀式、升旗儀式，開展禮儀規(guī)范落實年等活動，不斷宣傳醫(yī)誠、技精、求實、創(chuàng)新的醫(yī)院精神。同時，為調(diào)動職工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，發(fā)揮出每個人的潛能，將個人的人生追求與醫(yī)院的發(fā)展目標(biāo)緊密結(jié)合起來，醫(yī)院引進平衡記分卡，建立績效管理體系，把以往以經(jīng)濟手段為主的管理轉(zhuǎn)變?yōu)楦呒钚院腿诵曰膷徫还芾?，將醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)分為患者、關(guān)鍵能力發(fā)展、任務(wù)、財務(wù)四大方面，并將戰(zhàn)略逐級分解，落實到每個人員身上。在引入平衡計分卡的同時，醫(yī)院建立起一套完整的績效工資制，將工作績效與獎金分配緊密結(jié)合，使薪酬分配更加公平科學(xué)。在這一系列人力資源體系重構(gòu)中，地壇醫(yī)院員工的思想觀念發(fā)生了很大變化，醫(yī)院工作也取得了令人欣喜的成績。

在機制設(shè)計上實現(xiàn)二者有效融合

知識經(jīng)濟時代，信息快速傳遞，知識變化萬千。無論是企業(yè)組織還是公共部門組織，其組織管理都需要與時俱進。改革開放至今，許多行政機關(guān)經(jīng)過幾十年的發(fā)展，已經(jīng)形成一套相對完備的管理制度和文化體系，但隨著時代的進步和業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，其中也不乏值得推敲和改進之處。今天，加強機關(guān)制度文化建設(shè)，推進機關(guān)依法行政、提高機關(guān)辦事效率已成為現(xiàn)階段行政機關(guān)管理改革的主要內(nèi)容?，F(xiàn)代社會的快速發(fā)展、現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的應(yīng)用、政府治理能力提升的要求以及以人為本管理理念的呼吁，已經(jīng)沖擊著舊有公共管理制度與文化體系，改革勢如破竹。那么在全面深化改革中如何實現(xiàn)組織文化與組織制度的有效融合就成為迫在眉睫的問題。

隨著現(xiàn)代社會的發(fā)展和公共部門組織內(nèi)在復(fù)雜性的增強，公共部門越來越需要一種對管理活動主觀因素、內(nèi)外因素深入考察分析基礎(chǔ)上的高層次的管理，要求管理者在管理中更多地重視人的因素，重視人的需求和利益，既追求組織目標(biāo)，也不忽視員工個人價值的實現(xiàn)。在管理中改變唯上是從、對上負(fù)責(zé)不對下負(fù)責(zé)的傳統(tǒng)單向性管理思維和專制型管理模式。在組織中重視組織文化的建設(shè)，造就健全和諧人格基礎(chǔ)上的組織效能和組織發(fā)展。在制度的制訂和執(zhí)行過程中鼓勵員工提建議和意見，營造積極的參與型文化。在組織建設(shè)的每個發(fā)展階段，管理者要帶領(lǐng)員工邊工作邊思考、邊總結(jié)、邊完善，不斷進行組織文化理論探索和組織制度創(chuàng)新。只有這樣，公共部門組織才能保持活力，適應(yīng)現(xiàn)代公共管理和公共政策活動的發(fā)展。上海市工商行政管理局運用“共同語言”組織文化指導(dǎo)下制定科學(xué)和諧的管理制度，在實踐中解決各類棘手問題，使上海市工商行政管理局獲得“誠信工商”標(biāo)兵的稱號。

成都市機關(guān)事務(wù)管理局在社會大環(huán)境下，為推進新時期機關(guān)事務(wù)管理科學(xué)化、保障法制化和服務(wù)社會化的目標(biāo)，在其規(guī)章制度的研究和建設(shè)上狠下功夫，按照“集中管理、統(tǒng)一服務(wù)”的原則，對成都市的市級機關(guān)后勤服務(wù)資源進行整合，對集中辦公區(qū)域進行布局調(diào)整，最終實現(xiàn)集中辦公的區(qū)域達到9個，集中辦公區(qū)域內(nèi)共有市級機關(guān)部門和單位75個，集中辦公區(qū)內(nèi)市級機關(guān)部門覆蓋率高達70%以上。集中管理后，行政辦公效率大大提高，服務(wù)的質(zhì)量顯超以往一事多部門管的水平。成都市機關(guān)事務(wù)管理局為保障集中辦公效率和服務(wù)水平，對集中辦公區(qū)內(nèi)進行進一步提升在餐飲、會議、安保、物業(yè)上的服務(wù)品牌，達到了“管理有序、保障有力、服務(wù)有質(zhì)”的目標(biāo)。成都市機關(guān)事務(wù)管理局為做好這項工作，把進一步加強機關(guān)事務(wù)制度文化建設(shè)作為課題的關(guān)鍵和前提，進一步細(xì)化機關(guān)各處室各單位的職能職責(zé)，明確權(quán)責(zé)關(guān)系，形成工作的整體合力。成都市機關(guān)事務(wù)管理局在制度文化建設(shè)過程中，堅持以機關(guān)事務(wù)制度文化建設(shè)為根本，把制度建設(shè)貫穿于機關(guān)事務(wù)管理保障服務(wù)工作的始終，在機關(guān)事務(wù)管理保障服務(wù)方面取得了一大批成果，整體的管理水平也邁上了一個新的臺階。

在傳承傳統(tǒng)和改革創(chuàng)新中實現(xiàn)二者有效融合

每一個歷史悠久的組織都有一部發(fā)展史，在其發(fā)展的歷史長河中都凝聚了幾代人用心血和汗水凝結(jié)而成的組織精髓，至今依然是組織發(fā)展的靈魂。如今因時代不同，任務(wù)、內(nèi)外環(huán)境等都發(fā)生了巨大變化，隨著科學(xué)技術(shù)的高速發(fā)展，很多組織不得不隨時代變化而不斷改革創(chuàng)新。沒有繼承，無以發(fā)展，沒有創(chuàng)新，就會止步不前。所以，如何結(jié)合當(dāng)前的實際情況，把組織的傳統(tǒng)精髓貫徹到組織的改革創(chuàng)新中是組織管理者一個長期的重大課題。在組織機制改革中處理好繼承傳統(tǒng)和改革創(chuàng)新的辯證關(guān)系就非常重要。

受社會大環(huán)境的影響，如今哪家醫(yī)院也不可能是孤島和凈土，每家醫(yī)院都出現(xiàn)過醫(yī)療差錯和醫(yī)患糾紛。而北京協(xié)和醫(yī)院在出現(xiàn)人們不愿意看到的問題時，推行的是非懲戒性的安全文化，著力點放在系統(tǒng)改進和制度建設(shè)上。2009年，協(xié)和出臺《不良事件和病人安全隱患報告管理規(guī)定》，規(guī)定“對可能因診療行為造成病人明顯損傷后果的不良事件在規(guī)定時限內(nèi)實行強制報告制度，對可能轉(zhuǎn)化為不良事件的安全隱患實行自愿報告制度”。協(xié)和以創(chuàng)新的精神、科學(xué)發(fā)展的理念創(chuàng)造性地解決發(fā)展中的問題，寓教育于載體建設(shè)中，融文化于制度建設(shè)中，使協(xié)和永葆競爭優(yōu)勢。為杜絕商業(yè)賄賂，從機制上保護醫(yī)護人員，協(xié)和從2005年開始對“藥事委員會”進行改組，將之前固定的25人擴大到180人，醫(yī)院大部分的專家、教授也都納入“藥事會”成員，每次參加藥品采購的藥事委員也是在會議召開的前兩天搖號隨機產(chǎn)生。在臨床路徑管理和嚴(yán)格的技術(shù)準(zhǔn)入上，協(xié)和將每個項目都細(xì)化到每位工作人員的每個“手起腳落”的動作和每個病人的具體診治過程中。近些年來，協(xié)和根據(jù)“堅持公益性、調(diào)動積極性、以病人為中心的大型公立醫(yī)院改革”的要求，實施全面綜合績效考核，而考核的核心是“病人需要什么，績效就考核什么”。協(xié)和在這一系列改革創(chuàng)新中始終堅持“高標(biāo)準(zhǔn)、高起點、高水平”的有90多年歷史的協(xié)和工作方針和“嚴(yán)謹(jǐn)、求精、勤奮、奉獻”的協(xié)和精神；始終堅持傳承優(yōu)秀文化與改革創(chuàng)新相輔相成，有效融合，使其成為我國公立醫(yī)院改革發(fā)展的典范。

在國際化社區(qū)建設(shè)中實現(xiàn)二者有效融合

改革開放30多年來，中國經(jīng)濟飛速發(fā)展，在“引進來”和“走出去”的戰(zhàn)略下，大量的境外人士涌入中國，許多工作、學(xué)習(xí)在中國的境外人士也選擇在這里安家落戶，尤以“北上廣深”為典型。這些國際移民不僅帶來了能促進經(jīng)濟發(fā)展的資本、先進的科學(xué)技術(shù)和理念，更重要的還帶來了各具特色的文化這一人文因素，為這些原本就是由國內(nèi)各地移民組成的大都市的建設(shè)和發(fā)展增添了亮彩與活力。

隨著境外人士在國內(nèi)安家落戶越來越普遍的發(fā)展，如何建設(shè)和發(fā)展好國際化社區(qū)，是呈現(xiàn)在我們面前的一個嶄新課題。在創(chuàng)造能適應(yīng)多元文化特征的物質(zhì)環(huán)境和硬件設(shè)施的基礎(chǔ)上，注重國際化社區(qū)成員之間的文化融合，使具有不同文化背景的中外居民在精神上融合為一體，增強他們的團結(jié)合作意識、參與意識以及互助意識，使居民們在相互交往、協(xié)作、交流、溝通中營造和諧的社區(qū)氛圍，是構(gòu)建國際化社區(qū)的關(guān)鍵。不同國籍的人有不同的文化特征。比如：歐美人喜歡接觸多元文化，他們尊重民主與開放，樂于尋求在交流不同文化時產(chǎn)生的快樂；日、韓民族有很強的民族認(rèn)同感，喜歡和本民族聚居。國際社區(qū)應(yīng)該搭建一個多元文化互相交流溝通的平臺，提高居住者對社區(qū)的歸屬感和認(rèn)同感。不同文化背景的人們生活在同一社區(qū)中，必然會導(dǎo)致多元文化的碰撞與沖突，比如：社區(qū)互動意識弱化、歸屬感較難形成、社區(qū)成員與社區(qū)組織管理層之間缺乏充分溝通、社區(qū)自治度較低等。政府的角色定位應(yīng)是積極推動、扶持、促進社區(qū)組織管理模式的更新、建立社區(qū)參與制度、提供專業(yè)化社區(qū)服務(wù)、建立社區(qū)文化機制和教育機制等。在現(xiàn)在的國際化社區(qū)中，既有外籍人士居住，也有中國居民居住。他們雖然有相似的經(jīng)濟狀況、教育背景，但仍基本保留各自的文化傳統(tǒng)、價值觀念。因此，國際化社區(qū)成員之間難免會有這樣或那樣的矛盾。這就需要在相互尊重、相互理解、求同存異、取長補短的基礎(chǔ)上開展交流。上海楊浦社區(qū)在國際化社區(qū)建設(shè)中，改革以往社區(qū)居委會成員都是本土居民的慣性思維，將社區(qū)內(nèi)的外籍居民納入居委會成員中，并在居委會的領(lǐng)導(dǎo)下組織多項跨文化活動，增加鄰里間的溝通和互動，增強社區(qū)居民的歸屬感。楊浦社區(qū)通過文化與制度有效融合的方式實現(xiàn)社區(qū)居民的和諧相處。

組織文化與組織制度融合發(fā)展的保障措施

對文化理念、管理制度進行動態(tài)診斷、評估和完善，形成文化與制度相互融合、共同提升的閉環(huán)

組織文化是在特定文化背景下，將組織自身發(fā)展階段、發(fā)展目標(biāo)、經(jīng)營策略、組織內(nèi)外部環(huán)境等多種因素綜合考慮而確定的獨特的組織文化體系，因此，組織文化本身是動態(tài)變化的。在開展工作時，應(yīng)根據(jù)組織內(nèi)外部環(huán)境的變化，及時對組織文化、管理制度進行動態(tài)診斷、評估和完善。雖然表面上看是在測評組織文化效果，檢查制度執(zhí)行情況，實際上是在貫徹文化理念的情況下執(zhí)行管理制度和工作流程，也是保障組織文化的有效落地，從而實現(xiàn)組織文化與組織制度真正意義上的互動互融，形成二者持續(xù)改進、共同提升的閉環(huán)。

為二者融合建立良好的生存環(huán)境

制度和文化的融合需要建立良好的生存環(huán)境。由于制度的制訂和文化理念的提出都是從頂層設(shè)計出來的，因此保證頂層領(lǐng)導(dǎo)的和諧一致非常重要。只有和諧的環(huán)境和一致的理念才能保證所制訂的制度是符合文化理念的。同時，為保證組織文化的延續(xù)性和一致性，需要選擇符合組織文化并認(rèn)同組織文化的人才，這樣為組織注入的新鮮血液才能快速融入組織，并且才能有為組織效力的自覺性和主動性。另外，還需要對組織中相關(guān)人員，尤其是人力資源部和業(yè)務(wù)部門的人員進行培訓(xùn)，以提高整體素質(zhì)。

組織如同爬坡的一個球，受到來自市場競爭和內(nèi)部職工惰性而形成的壓力，如果沒有一個止動力它就會下滑，而這個“止動力”就是制度管理。當(dāng)然，爬坡的球如果沒有牽引力也很難再上一個臺階，而組織文化就是這個“牽引力”。組織只有在一推一拉的運動中，才能保證球體慢慢在爬坡上前進。海爾公司在組織發(fā)展中始終遵循“敬業(yè)報國，追求卓越”的組織精神，堅持“迅速反映，馬上行動”的工作作風(fēng)和“用戶永遠(yuǎn)是對的”服務(wù)理念，并以“創(chuàng)中國的世界名牌”作為海爾發(fā)展目標(biāo)，矢志不渝，使海爾逐漸形成了個性鮮明的海爾文化。海爾公司運用“斜坡球體論”將海爾文化與“OEC管理”的制度模式和“日清日高”的管理制度有效融合，使海爾在30多年的發(fā)展中成為在國內(nèi)外享有高美譽的大型國際化企業(yè)集團，成為中國制造業(yè)的一張名片。

（責(zé)任編輯：李 直）