高潛力員工培養(yǎng)與發(fā)展

摘 ?要：人才是企業(yè)非常重要的一項(xiàng)資源，在企業(yè)的發(fā)展中所起的作用非常重要，企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，員工數(shù)量不斷增長(zhǎng)，面對(duì)各個(gè)崗位、專業(yè)和類型的員工，企業(yè)管理者需要通過(guò)有效的方法識(shí)別出對(duì)企業(yè)發(fā)展起關(guān)鍵作用的高潛力員工，構(gòu)建較為充足的人才儲(chǔ)備，為企業(yè)的發(fā)展源源不斷地輸送人力資源。

關(guān)鍵詞：人才;高潛力員工;評(píng)估;培養(yǎng)

湯姆·彼得斯曾說(shuō)過(guò)，“企業(yè)或事業(yè)唯一真正的資源是人，管理就是充分開(kāi)發(fā)人力資源以做好工作！”。在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，人的價(jià)值是企業(yè)價(jià)值的體現(xiàn)。根據(jù)通用公司“活力曲線”人力資源政策，公司20%的核心員工能創(chuàng)造80%的價(jià)值。所以，要實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，需要打造企業(yè)的“人才造血機(jī)制”，科學(xué)地識(shí)別高潛力員工，系統(tǒng)地把他們培養(yǎng)成為核心員工，構(gòu)建較為充足的人才儲(chǔ)備，為企業(yè)的發(fā)展源源不斷地輸送人力資源。

一、高潛力人才的概念

（一）定義

高潛力員工就是未來(lái)的核心員工，是通過(guò)培養(yǎng)能夠在未來(lái)幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、業(yè)務(wù)能力、經(jīng)營(yíng)能力和抵御風(fēng)險(xiǎn)能力的員工。

（二）特征

高潛力員工具有以下四個(gè)特征：一是高潛力員工不一定處于核心人才隊(duì)伍中，但是可以培養(yǎng)發(fā)展成為企業(yè)未來(lái)的核心員工;二是高潛力員工具有一般員工所不具備的成長(zhǎng)潛力，能夠不斷成長(zhǎng);三是高潛力員工具有極高的學(xué)習(xí)能力，能適應(yīng)不同崗位的工作和發(fā)展;四是高潛力員工表現(xiàn)出超越同輩的卓越績(jī)效。

二、高潛力人才的識(shí)別和培養(yǎng)方式

Z公司是一家從事土地一級(jí)開(kāi)發(fā)及配套服務(wù)的公司，隨著可開(kāi)發(fā)土地的減少，Z公司確定了轉(zhuǎn)型目標(biāo)，向園區(qū)開(kāi)發(fā)運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型，需要相應(yīng)的核心人才。近年來(lái)，Z公司每年從國(guó)內(nèi)外著名高校招收一批優(yōu)秀畢業(yè)生，有一定的人才儲(chǔ)備，所以決定開(kāi)展高潛力員工的培養(yǎng)和發(fā)展。

（一）合理利用甄選工具，正確識(shí)別高潛力員工

Z公司根據(jù)未來(lái)業(yè)務(wù)發(fā)展，描繪高潛力員工的畫(huà)像：未來(lái)能夠承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)角色的高績(jī)效員工，價(jià)值觀與公司一致，有戰(zhàn)略思維和創(chuàng)新改革精神，強(qiáng)烈的成就動(dòng)機(jī)，能夠持續(xù)敏銳學(xué)習(xí)和解決復(fù)雜問(wèn)題的能力，表現(xiàn)出獨(dú)特的人格特征和領(lǐng)導(dǎo)潛力。根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，選取五項(xiàng)核心素質(zhì)，構(gòu)建高潛力員工測(cè)評(píng)模型，模型的測(cè)評(píng)內(nèi)容有：領(lǐng)導(dǎo)力前景、學(xué)習(xí)敏銳度、成就動(dòng)機(jī)、工作價(jià)值觀、人格特質(zhì)。

領(lǐng)導(dǎo)力前景包括兩個(gè)測(cè)評(píng)維度：領(lǐng)導(dǎo)力潛質(zhì)和分析性技能。學(xué)習(xí)敏銳度主要包括四個(gè)測(cè)評(píng)維度：思維敏銳度、人際敏銳度、變革敏銳度和結(jié)果敏銳度。成就動(dòng)機(jī)包括三個(gè)測(cè)評(píng)維度：成就動(dòng)機(jī)、權(quán)力動(dòng)機(jī)和親和動(dòng)機(jī)。工作價(jià)值觀包括四個(gè)測(cè)評(píng)維度：生理安全、社會(huì)歸屬、自尊、自我實(shí)現(xiàn)。人格特質(zhì)測(cè)評(píng)采用卡特爾16種人格因素測(cè)試。

根據(jù)以上維度，測(cè)評(píng)題目選自某人才測(cè)評(píng)公司題庫(kù)，測(cè)評(píng)的基本情況如下表：

經(jīng)過(guò)測(cè)試，初步選取40名高潛力員工。為了確保高潛名單的有效性，組織各部門對(duì)高潛力員工進(jìn)行校準(zhǔn)，通過(guò)同樣的標(biāo)準(zhǔn)，討論最終的高潛力員工名單，選出32名。通過(guò)校準(zhǔn)機(jī)制，共同討論高潛名單和后續(xù)發(fā)展計(jì)劃，促使各方對(duì)高潛名單達(dá)成共識(shí)，并幫助部門負(fù)責(zé)人意識(shí)到，高潛力員工是公司的人才池，需要共同承擔(dān)加速其發(fā)展的職責(zé)和義務(wù)，在后續(xù)的培養(yǎng)過(guò)程中使各部門能夠提供支持，從而使高潛力員工的培養(yǎng)和發(fā)展能夠落地。

（二）實(shí)現(xiàn)個(gè)性化培養(yǎng)，切實(shí)落地個(gè)人發(fā)展計(jì)劃

高潛力員工需要個(gè)性化差異化培養(yǎng)，促進(jìn)個(gè)人發(fā)展計(jì)劃落地。在高潛力員工名單校準(zhǔn)的過(guò)程中，各部門已達(dá)成共識(shí)，需要為高潛力員工的發(fā)展共同承擔(dān)責(zé)任。在個(gè)人發(fā)展計(jì)劃落地過(guò)程中，由員工所在部門負(fù)責(zé)人作為員工導(dǎo)師，根據(jù)高潛力員工的優(yōu)劣勢(shì)，共同制定員工個(gè)人發(fā)展計(jì)劃。在計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程中，導(dǎo)師全程跟蹤、實(shí)時(shí)把握員工發(fā)展情況并給予反饋;定期為學(xué)員提出稍高于崗位職責(zé)和難度的工作要求并進(jìn)行指導(dǎo)。在培養(yǎng)的過(guò)程中，每季度導(dǎo)師與員工共同討論培養(yǎng)計(jì)劃的落實(shí)效果，填寫(xiě)反饋表交人力資源部，對(duì)于存在問(wèn)題，人力資源部及時(shí)給予支持或請(qǐng)專家指導(dǎo)，并每季度進(jìn)行衡量，以確保達(dá)成目標(biāo)。

開(kāi)展在崗實(shí)踐，促使高潛力員工在挑戰(zhàn)中成長(zhǎng)。根據(jù)人才發(fā)展的“721”理念，提升自身能力最重要的學(xué)習(xí)渠道是在崗實(shí)踐，因此，Z公司有意識(shí)地安排在崗歷練、挑戰(zhàn)性項(xiàng)目、行動(dòng)學(xué)習(xí)、輪崗等方式，促使高潛力員工從更廣泛、更具難度的挑戰(zhàn)中成長(zhǎng)。其中，安排輪崗具有較大的挑戰(zhàn)性，有的部門擔(dān)心本部門的高潛力員工輪崗到其它部門，可能影響自身的業(yè)務(wù)或業(yè)績(jī)，因此，人力資源部門從理念植入、流程、制度等方面建立系統(tǒng)的方案，使輪崗能夠兼顧業(yè)務(wù)和人才培養(yǎng)的雙重需求。

建立持續(xù)學(xué)習(xí)環(huán)境，以自我驅(qū)動(dòng)促進(jìn)成長(zhǎng)。通過(guò)持續(xù)的績(jī)效溝通等方式，將高潛力員工的自我洞察和反思貫穿于整個(gè)培養(yǎng)和發(fā)展之中，讓高潛力員工能有效實(shí)現(xiàn)自我提升，并驅(qū)動(dòng)自身打破固有的知識(shí)和思維，以快速適應(yīng)新的業(yè)務(wù)變化。

（三）開(kāi)展動(dòng)態(tài)評(píng)估，實(shí)現(xiàn)高潛力員工有效任用

為避免高潛力員工“選而不用”，需要合理評(píng)估、建立育用結(jié)合的長(zhǎng)效機(jī)制。對(duì)于高潛力員工培養(yǎng)的效果，不是僅僅局限于項(xiàng)目結(jié)束時(shí)的一次性評(píng)估，而是在整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)程中進(jìn)行持續(xù)性地、動(dòng)態(tài)的衡量和觀察，從績(jī)效表現(xiàn)、崗位勝任力要求等各個(gè)維度開(kāi)展考核。考核不是終點(diǎn)，而是新一輪挑戰(zhàn)的起點(diǎn)，以此推動(dòng)高潛力員工的持續(xù)性發(fā)展。依據(jù)考核評(píng)估結(jié)果，通過(guò)導(dǎo)師對(duì)高潛力員工的輔導(dǎo)與反饋，實(shí)現(xiàn)高潛力員工的跟蹤、評(píng)價(jià)、反饋、任用的融合。同時(shí)，Z公司建立高潛力員工快速晉升渠道，經(jīng)考核評(píng)估，凡是能夠勝任的，直接安排到合適的崗位，打破常規(guī)限制，實(shí)現(xiàn)高潛力員工的有效繼任。

（四）切實(shí)賦能高潛力員工，促進(jìn)人才保留

Z公司對(duì)于高潛力人才的保留，不是簡(jiǎn)單地以“提高薪酬福利”為主，而是通過(guò)“委派挑戰(zhàn)性項(xiàng)目”和“指派拓展新業(yè)務(wù)”等能滿足員工的成就動(dòng)機(jī)的方式促進(jìn)高潛力員工保留。要把高潛力員工發(fā)展成為公司的高同盟員工，一方面，公司需要切實(shí)賦能高潛力員工，滿足他們的成就動(dòng)機(jī)和職業(yè)發(fā)展訴求;另一方面，公司對(duì)高潛力員工發(fā)展形成更明確地定位，讓它成為公司人才發(fā)展體系中的重要一環(huán)，更有效地保證人才可發(fā)展，人才有職業(yè)路徑。同時(shí)，給予高潛力員工貢獻(xiàn)的認(rèn)可，對(duì)于高潛員工，公司給予頒獎(jiǎng)、榮譽(yù)稱號(hào)、獎(jiǎng)金鼓勵(lì)等，讓員工有足夠的榮譽(yù)感和儀式感，促使員工對(duì)公司的認(rèn)可，繼爾愿意與公司共同發(fā)展，促進(jìn)高潛力員工的保留。

結(jié)語(yǔ)：

Z公司高潛力員工的選拔與培養(yǎng)，并動(dòng)態(tài)的調(diào)整高潛力員工的名單，有進(jìn)有出，給予高潛力員工有挑戰(zhàn)性的任務(wù)，加速人才培養(yǎng)，經(jīng)過(guò)兩年的時(shí)間，有20名高潛力員工成長(zhǎng)為區(qū)域或業(yè)務(wù)版塊的負(fù)責(zé)人，為公司的發(fā)展提供了人才保障。公司同時(shí)也注重人才的保留，兩年內(nèi)高潛力員工的流失率約3%，內(nèi)部人才比較穩(wěn)定，達(dá)到了高潛力員工的培養(yǎng)效果。

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作者簡(jiǎn)介：

唐世森（1974.4-），男，安徽省宿州市;職稱：中級(jí)經(jīng)濟(jì)師;學(xué)歷：碩士研究生;研究方向：工商管理。