打造機(jī)電自主品牌

文/本刊記者 劉麗娟

“貿(mào)工技一體化”的發(fā)展戰(zhàn)略，全方位覆蓋的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)與服務(wù)體系，堅(jiān)持不懈的品牌運(yùn)營(yíng)，蘇美達(dá)扎根非洲，在非洲市場(chǎng)乃至國(guó)際市場(chǎng)，筑就了中國(guó)機(jī)電產(chǎn)品的自主品牌——FIRMAN。

在我國(guó)外貿(mào)增長(zhǎng)逐步駛?cè)搿奥嚨馈钡谋尘跋?，江蘇蘇美達(dá)集團(tuán)有限公司（以下簡(jiǎn)稱“蘇美達(dá)”）卻收獲了傳統(tǒng)外貿(mào)企業(yè)自主轉(zhuǎn)型的累累碩果：2014年實(shí)現(xiàn)進(jìn)出口總額45.7億美元，較2013年增長(zhǎng)37.7%；其中的出口業(yè)務(wù)總額為23.9億美元，增長(zhǎng)58.2%。令蘇美達(dá)“外貿(mào)人”更為自豪的是，江蘇蘇美達(dá)機(jī)電有限公司（以下簡(jiǎn)稱“蘇美達(dá)機(jī)電”）的FIRMAN自主品牌，在2014年實(shí)現(xiàn)了其“在核心市場(chǎng)西非的市場(chǎng)占有率保持在30%以上，對(duì)其出口同比增長(zhǎng)突破30%”的“雙三十”目標(biāo)。

“由規(guī)模擴(kuò)張向依靠模式創(chuàng)新、技術(shù)提升、管理升級(jí)的內(nèi)生增長(zhǎng)轉(zhuǎn)變，由低端、低附加值向高端、高附加值轉(zhuǎn)變，由產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)向品牌經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)變，由一般服務(wù)向系統(tǒng)服務(wù)轉(zhuǎn)變，全面培育以模式、技術(shù)、質(zhì)量、品牌和服務(wù)為核心的全球競(jìng)爭(zhēng)新優(yōu)勢(shì)，是我們轉(zhuǎn)型創(chuàng)新的主要思路?！碧K美達(dá)總裁蔡濟(jì)波說(shuō)。蘇美達(dá)機(jī)電自主品牌的強(qiáng)勁表現(xiàn)，正是踐行集團(tuán)公司這一發(fā)展理念的真實(shí)寫照，也是傳統(tǒng)外貿(mào)企業(yè)的可行出路。

延伸產(chǎn)業(yè)鏈

作為一家專業(yè)化的外貿(mào)企業(yè)，上個(gè)世紀(jì)90年代末，蘇美達(dá)在多元化業(yè)務(wù)布局、全球化市場(chǎng)拓展、貿(mào)易風(fēng)險(xiǎn)控制方面已經(jīng)走在了市場(chǎng)和行業(yè)前面。然而，隨著市場(chǎng)和客戶需求的不斷升級(jí)，單純靠一般貿(mào)易和服務(wù)，已不能創(chuàng)造長(zhǎng)遠(yuǎn)價(jià)值。為了實(shí)現(xiàn)科研創(chuàng)新、工業(yè)生產(chǎn)、國(guó)際貿(mào)易的協(xié)同配合，蘇美達(dá)啟動(dòng)了全面轉(zhuǎn)型升級(jí)，并探索出了資源整合的“貿(mào)工技一體化”發(fā)展戰(zhàn)略。“所謂‘貿(mào)工技一體化’戰(zhàn)略，就是以營(yíng)銷為原點(diǎn)，發(fā)展實(shí)業(yè)，投入技術(shù)，提升自身在價(jià)值鏈和產(chǎn)業(yè)鏈中的話語(yǔ)權(quán)和主導(dǎo)權(quán)，并通過(guò)對(duì)供應(yīng)鏈的高效組織和管理，把實(shí)業(yè)制造、新品開發(fā)、金融服務(wù)等各項(xiàng)資源整合成閉環(huán)運(yùn)營(yíng)的生態(tài)圈，實(shí)現(xiàn)企業(yè)各方面資源協(xié)同效率的最大化?！辈虧?jì)波說(shuō)。

外貿(mào)起家的蘇美達(dá)，具有很強(qiáng)的營(yíng)銷能力和對(duì)市場(chǎng)的敏銳判斷。從國(guó)際貿(mào)易向自主制造延伸時(shí)，蘇美達(dá)選定了機(jī)電產(chǎn)品行業(yè)。這是因?yàn)樘K美達(dá)觀察到，當(dāng)時(shí)的中國(guó)有上千家發(fā)電機(jī)組出口企業(yè)，多數(shù)是實(shí)業(yè)工廠，有著較強(qiáng)的生產(chǎn)和技術(shù)研發(fā)能力。這些工廠向世界出口了大量的發(fā)電機(jī)組產(chǎn)品，產(chǎn)品品質(zhì)已經(jīng)獲得了國(guó)際市場(chǎng)的較高認(rèn)可；但是，這些產(chǎn)品也存在著嚴(yán)重的同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)，缺少品牌產(chǎn)品帶給消費(fèi)者的個(gè)性服務(wù)與新體驗(yàn)。生產(chǎn)自主品牌的機(jī)電產(chǎn)品，并將其打入國(guó)際市場(chǎng)，對(duì)涉足自主生產(chǎn)的蘇美達(dá)來(lái)說(shuō)，是一條可行的轉(zhuǎn)型道路。

“在國(guó)際市場(chǎng)上，發(fā)電機(jī)組行業(yè)一直由美國(guó)和日本品牌獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷，如何開創(chuàng)一個(gè)來(lái)自中國(guó)的新品牌，是FIRMAN機(jī)電產(chǎn)品品牌設(shè)立之初必須面對(duì)的難題?！碧K美達(dá)機(jī)電總經(jīng)理彭原璞說(shuō)。蘇美達(dá)認(rèn)真分析了各個(gè)市場(chǎng)的現(xiàn)實(shí)特征。在歐美等發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)，消費(fèi)者具有較強(qiáng)的品牌意識(shí)，傳統(tǒng)品牌的影響力已經(jīng)建立，并搭建起了完善的銷售體系和售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，新品牌進(jìn)入的阻力較大；而尚處于發(fā)展中的非洲市場(chǎng)，低品質(zhì)、低價(jià)格的機(jī)電產(chǎn)品占據(jù)了主要市場(chǎng)，機(jī)電產(chǎn)品的準(zhǔn)入門檻較低，消費(fèi)者的品牌意識(shí)和忠誠(chéng)度較弱，是充滿樹立品牌機(jī)遇的“藍(lán)海”。因此，蘇美達(dá)將非洲作為機(jī)電產(chǎn)品品牌戰(zhàn)略的“突破口”。

為非洲市場(chǎng)量身定制，是FIRMAN品牌定位與營(yíng)銷的核心。根據(jù)非洲市場(chǎng)的需求特征，蘇美達(dá)將“優(yōu)質(zhì)中價(jià)”確定為FIRMAN品牌的定位。由于非洲供電不足，發(fā)電機(jī)組產(chǎn)品使用頻率明顯高于其他市場(chǎng)，F(xiàn)IRMAN產(chǎn)品必須在產(chǎn)品耐用性方面力求具有更高的品質(zhì)。此外，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)中融入細(xì)分市場(chǎng)的文化和時(shí)尚元素，也帶給消費(fèi)者更好的消費(fèi)體驗(yàn)。

在非洲打響品牌

非洲市場(chǎng)頗具兩面性，機(jī)遇與風(fēng)險(xiǎn)并存。惡劣、原始的自然環(huán)境，政治動(dòng)蕩，法制缺失，人身安全難以保障等經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)之外的諸多問(wèn)題，會(huì)給企業(yè)的正常運(yùn)營(yíng)和貨款回收帶來(lái)更多的不確定性。此外，知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)體系的缺失，使得品牌權(quán)益受到侵害已經(jīng)成為非洲地區(qū)的常態(tài)，也將帶給堅(jiān)持自主品牌路線的蘇美達(dá)更多困擾。在FIRMAN品牌產(chǎn)品進(jìn)入非洲市場(chǎng)之前，蘇美達(dá)在非洲沒(méi)有任何網(wǎng)點(diǎn)布局。如何打開這個(gè)全新的市場(chǎng)，考驗(yàn)著蘇美達(dá)機(jī)電的智慧。

根據(jù)前期市場(chǎng)調(diào)研情況，蘇美達(dá)機(jī)電發(fā)現(xiàn)，非洲市場(chǎng)當(dāng)時(shí)已有的機(jī)電產(chǎn)品主要包括兩類：一是來(lái)自日本的品牌產(chǎn)品，二是來(lái)自中國(guó)的非品牌產(chǎn)品。此外，一批頗有實(shí)力的經(jīng)銷商已經(jīng)在非洲市場(chǎng)建立起了覆蓋廣泛的銷售網(wǎng)絡(luò)。蘇美達(dá)機(jī)電從中甄選出銷售經(jīng)驗(yàn)豐富、信用狀況良好、資金實(shí)力雄厚的經(jīng)銷商，開始與他們進(jìn)行接洽。

在與經(jīng)銷商的談判中，F(xiàn)IRMAN品牌優(yōu)秀的品質(zhì)和更具競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格定位使其獲得了經(jīng)銷商的親睞：與非品牌產(chǎn)品相比，F(xiàn)IRMAN產(chǎn)品的價(jià)格雖高，但在品質(zhì)和售后服務(wù)方面更有保障。相對(duì)日本品牌的極大價(jià)格優(yōu)勢(shì)，使得FIRMAN在很短的時(shí)間內(nèi)就把日本品牌擠出了非洲，也使得蘇美達(dá)機(jī)電在與經(jīng)銷商的合作中掌握了話語(yǔ)權(quán)，不必淪入非品牌產(chǎn)品價(jià)格戰(zhàn)的惡性循環(huán)中。反之，通過(guò)規(guī)范的商業(yè)運(yùn)作模式和公司完整的風(fēng)險(xiǎn)管控體系，不僅保障了經(jīng)銷商的利益，同時(shí)也將公司本身的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、資金風(fēng)險(xiǎn)降到了最低。

非洲地區(qū)知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)體系缺失，對(duì)侵權(quán)和假貨的打擊力度比較有限。而非洲市場(chǎng)上模仿、盜用FIRMAN品牌的主體大多是中國(guó)國(guó)內(nèi)的機(jī)電生產(chǎn)商。面對(duì)這種情況，蘇美達(dá)機(jī)電除在非洲當(dāng)?shù)刈龊蒙虡?biāo)、專利注冊(cè)這種知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)的基礎(chǔ)工作外，還聯(lián)合市場(chǎng)當(dāng)?shù)芈蓭熓聞?wù)所采取“國(guó)內(nèi)外聯(lián)動(dòng)”的策略打擊侵權(quán)行為。策略本身重要，但在非洲市場(chǎng)打假成功的關(guān)鍵還是要持續(xù)。

隨著非洲消費(fèi)水平的不斷提高，消費(fèi)者越來(lái)越看重購(gòu)物環(huán)境和售后服務(wù)方面的體驗(yàn)。因此，蘇美達(dá)機(jī)電自2010開始在向銷售終端下沉方面下工夫，并逐步整合原本松散的售后服務(wù)。“這意味著蘇美達(dá)與經(jīng)銷商在原本買賣交易的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步提升到戰(zhàn)略合作的高度。”彭原璞說(shuō)。為了拉近與終端消費(fèi)者的距離，蘇美達(dá)機(jī)電成立了非洲地區(qū)的首家中國(guó)發(fā)電機(jī)組品牌旗艦店，并依托經(jīng)銷商平臺(tái)，建立專業(yè)團(tuán)隊(duì)整合售后服務(wù)資源，讓消費(fèi)者能夠更便捷地獲得FIRMAN的產(chǎn)品和服務(wù)，給消費(fèi)者更好的客戶體驗(yàn)。

消費(fèi)者需求的不斷提升，給蘇美達(dá)機(jī)電提出了不斷改善產(chǎn)品功能、持續(xù)更新外觀設(shè)計(jì)的要求。市場(chǎng)一線與生產(chǎn)研發(fā)體系的高效溝通，集團(tuán)層面“貿(mào)工技一體化”戰(zhàn)略的推進(jìn)實(shí)施，是蘇美達(dá)機(jī)電能夠根據(jù)市場(chǎng)變化推陳出新的根本原因?！把邪l(fā)團(tuán)隊(duì)要能夠和營(yíng)銷人員在市場(chǎng)中并肩作戰(zhàn)，產(chǎn)品創(chuàng)新要從設(shè)計(jì)構(gòu)思階段就開始實(shí)現(xiàn)和市場(chǎng)的互動(dòng)，科研活動(dòng)要更主動(dòng)地向市場(chǎng)轉(zhuǎn)化。”彭原璞說(shuō)，“新產(chǎn)品在銷售額中的占比持續(xù)提升，就是對(duì)我們這一發(fā)展思路的最好肯定?！?/p>

品牌宣傳方面，蘇美達(dá)機(jī)電一直遵守著“永遠(yuǎn)比別人早一點(diǎn)”的原則。FIRMAN初入非洲之時(shí)，市場(chǎng)還未流行品牌宣傳的概念，蘇美達(dá)機(jī)電是第一家給消費(fèi)者和代理商定制促銷品的發(fā)電機(jī)組企業(yè)。當(dāng)促銷成為普遍行為的時(shí)候，蘇美達(dá)機(jī)電開始做報(bào)紙、戶外廣告、電臺(tái)廣告等媒介宣傳和賽事贊助等形象營(yíng)銷。經(jīng)過(guò)多年的深耕細(xì)作，F(xiàn)IRMAN已經(jīng)積累了良好的知名度和美譽(yù)度。整合服務(wù)體系給消費(fèi)者帶來(lái)的全新體驗(yàn)，也成為蘇美達(dá)機(jī)電品牌宣傳中的最新“亮點(diǎn)”，同時(shí)，也引領(lǐng)了非洲市場(chǎng)的品牌宣傳潮流。

經(jīng)過(guò)二十多年的歷練，F(xiàn)IRMAN小型汽油發(fā)電機(jī)組已作為名牌產(chǎn)品在全球91個(gè)國(guó)家和地區(qū)注冊(cè)，并獲得中國(guó)海關(guān)保護(hù)備案。FIRMAN已經(jīng)成為發(fā)電設(shè)備及動(dòng)力設(shè)備產(chǎn)品高品質(zhì)、可靠性、耐久性的“代名詞”。在非洲最大、也是全球兩大市場(chǎng)之一的尼日利亞市場(chǎng)，F(xiàn)IRMAN多年保持30%以上的份額，處于絕對(duì)的市場(chǎng)壟斷地位，并連續(xù)七年高居我國(guó)對(duì)非洲市場(chǎng)出口的榜首?！邦A(yù)計(jì)2015年非洲市場(chǎng)對(duì)FIRMAN產(chǎn)品的需求仍會(huì)保持在20%以上的增長(zhǎng)?！迸碓闭f(shuō)。

在發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)嶄露頭角

FIRMAN品牌在非洲市場(chǎng)的成功，只是蘇美達(dá)機(jī)電“以農(nóng)村包圍城市”長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略的第一步?！皩IRMAN產(chǎn)品在發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)推廣，進(jìn)而將FIRMAN打造為全球品牌，一直是蘇美達(dá)機(jī)電的努力方向。”彭原璞說(shuō)。消費(fèi)者已經(jīng)形成對(duì)傳統(tǒng)品牌較高粘性的背景下，蘇美達(dá)機(jī)電在歐美市場(chǎng)選擇了OEM與自主品牌“兩條腿走路”的謹(jǐn)慎戰(zhàn)略。

“除了樹立品牌方面的困難，發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)的準(zhǔn)入門檻也相對(duì)較高，對(duì)產(chǎn)品的安全規(guī)定、環(huán)保等方面的資格認(rèn)證要求也比較多。OEM可以使我們理解歐美市場(chǎng)的游戲規(guī)則與客戶需求，慢慢摸索應(yīng)對(duì)之策，為FIRMAN品牌打入歐美市場(chǎng)儲(chǔ)備實(shí)力?！迸碓闭f(shuō)。

十二五期間，蘇美達(dá)機(jī)電與美國(guó)科勒簽訂了全球戰(zhàn)略合作協(xié)議，約定蘇美達(dá)向美國(guó)科勒采購(gòu)發(fā)動(dòng)機(jī)，并共同推進(jìn)蘇美達(dá)機(jī)電產(chǎn)品在歐美市場(chǎng)的發(fā)展。十年磨一劍，2014年10月，蘇美達(dá)機(jī)電終于在歐美市場(chǎng)邁出了品牌建設(shè)的步伐：結(jié)合電子商務(wù)在外貿(mào)商務(wù)的火熱態(tài)勢(shì)與顯著作用，F(xiàn)IRMAN品牌率先登陸北美地區(qū)最大的線上工具超市HomeDepot、綜合購(gòu)物平臺(tái)Amazon，并在FaceBook、Twitter、GramFeed等主流的社交平臺(tái)進(jìn)行了廣告投放、信息分享等“微營(yíng)銷”。經(jīng)過(guò)兩個(gè)月的努力，F(xiàn)IRMAN產(chǎn)品已經(jīng)呈現(xiàn)出快速增長(zhǎng)的良好勢(shì)頭。

歐美市場(chǎng)是外貿(mào)企業(yè)的傳統(tǒng)“陣地”，蘇美達(dá)在集團(tuán)層面搭建海外平臺(tái)的過(guò)程中，已經(jīng)成立了北美分公司。這一自主平臺(tái)也成為了FIRMAN自主品牌打開歐美市場(chǎng)“大門”的強(qiáng)力支撐?！靶碌囊荒昀?，我們將在維持自主品牌與OEM平衡關(guān)系的前提下，不斷開拓自主品牌的線下銷售渠道，盡可能提高自主品牌的銷量?！迸碓闭f(shuō)。

為了滿足歐美市場(chǎng)消費(fèi)者的更高需求，蘇美達(dá)機(jī)電改進(jìn)了FIRMAN的產(chǎn)品設(shè)計(jì)。此后，蘇美達(dá)機(jī)電又將這些高端產(chǎn)品投放到非洲市場(chǎng)，從而擴(kuò)大了自身與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品區(qū)分度，也為FIRMAN在非洲市場(chǎng)的差異化競(jìng)爭(zhēng)提供了新的支撐，實(shí)現(xiàn)了FIRMAN在發(fā)展中國(guó)家市場(chǎng)與發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)的協(xié)同發(fā)展。

從傳統(tǒng)的國(guó)際貿(mào)易轉(zhuǎn)向“貿(mào)工技一體化”的發(fā)展戰(zhàn)略，蘇美達(dá)已經(jīng)成為外貿(mào)企業(yè)改革創(chuàng)新的先行者。在“貿(mào)工技一體化”支撐下，矢志不渝往“微笑曲線”兩端走，加快實(shí)現(xiàn)從OEM向自主品牌的轉(zhuǎn)變，掌控定價(jià)權(quán)，塑造精品，成就名品，并不斷提升自主品牌在貿(mào)易結(jié)構(gòu)中的比重，是蘇美達(dá)努力的方向。且探索且前行，蘇美達(dá)一定會(huì)在品牌發(fā)展道路上走得更遠(yuǎn)。