百思買的救贖之戰(zhàn)

董保寶

運營管理成本的提升、銷售量與銷售利潤的下跌必然會導致企業(yè)走上絕路/難以逢生。百思買目前正在此路上行進，這是一條死亡之路。為了實現逆襲/在目前“慘淡經營”的格局中殺出一條血路，無論在服務還是運營上，百思買都得重新尋找到二十五年前讓它脫穎而出的新核心競爭優(yōu)勢，自我救贖，重新上路

從2010年《財富》500強的第142名，到2015年的第262名？沒錯，這就是全球最大的家用電器和電子產品零售、分銷及服務集團百思買（Best Buy）。

2013年年底，百思買退出了歐洲零售業(yè)市場；次年底結束了在華8年的零售業(yè)務，退出了這個全世界零售商都垂涎三尺的市場。也就在2014年，百思買股價重挫近60%，市值跌破125億美元。其預期市盈率僅為5.17倍，而當年行業(yè)平均市盈率為9.94倍。

毫無疑問，零售巨頭正在快速走向衰敗。面對這一切，百思買該怎么打救贖之戰(zhàn)？

過往成功成了障礙

百思買的衰落不僅有運營管理因素，更主要的是其缺乏對電商環(huán)境的適應與認知?！澳悴活嵏矂e人，終將被別人顛覆”，百思買正“踐行”這一理論。

在運營管理方面，百思買始終堅持美國模式，即利用世界級大賣場擴展的趨勢，迅速建立起龐大的零售網點，堅持“大型家電專業(yè)店+連鎖經營”的經營方式。在傳統(tǒng)賣場時代，這種方式保證了百思買能夠極大地降低經營成本，為顧客提供了極致的選貨體驗，并取得了競爭上的價格優(yōu)勢。百思買利用規(guī)模經濟不僅降低了單位經營成本，同時降低了利潤率。這種經營模式使百思買具有強勁的生命力和競爭力。

然而，當百思買進入中國和歐洲市場后，仍然堅持美國模式，完全忽略了銷售的區(qū)域性要求。在這些地區(qū)，百思買堅持用自有人員開店并拒絕廠家人員參與其中，忽略了“這些地區(qū)家電賣場仍舊處于推銷階段”的現實，極大地提高了運營成本。這種美國模式的完全復制導致了百思買難以快速盈利，處于本土企業(yè)的“夾縫中”和“夾擊中”，其競爭優(yōu)勢盡喪。

“以往的成功成了未來成功的障礙。”為了搶占世界市場份額，百思買盲目擴張運營，它在歐洲及中國的擴展計劃并未規(guī)劃得當。例如，其所收購的“極客團隊”（Geek Squad）子公司所提供的那些技術服務以及與中國五星集團的合作雖在初期盈利良好，但由于多方面的原因最終失敗。

當中東和歐洲一些門店出現巨額虧損時，百思買總部在決定關閉其的同時，決定將中國的專營店一并關掉。而當時百思買在中國的3C業(yè)務已經彰顯了優(yōu)勢，贏得了大批優(yōu)質客戶。這種“一刀切”的“強硬決定”導致了百思買在中國的戰(zhàn)略行動遲緩，左右搖擺、舉棋不定，喪失了盈利能力并自毀長城，把多年經營建立的品牌形象和優(yōu)勢也一并丟棄。

“亡羊卻不補牢”

進入電商時代，競爭更是日趨白熱化，但起個大早的百思買，卻錯過了互聯(lián)網時代發(fā)展的早集。

早在2000年，百思買就建立了線上銷售經營方式，但公司對這種模式并不倚重，而且在線上銷售渠道和互聯(lián)網業(yè)務拓展方面搖擺不定。當本土的線下零售商巨頭沃爾瑪以及線上零售商巨頭亞馬遜崛起之后，百思買遭到了線上與線下雙重攻擊，損失慘重。此時，若百思買能夠吸取教訓，迅速學習并積極調整線上戰(zhàn)略，拓展線上渠道來進行銷售，其市場地位或許可保。遺憾的是，百思買沒有“亡羊補牢”，依舊忽視線上銷售渠道，在購物節(jié)期間其網站銷售率卻不升反降，成為美國本土線上銷售的“特殊標識”。

與此對應，亞馬遜的線上銷售額卻高歌猛進，這得益于其線上銷售與服務功能的完善以及其網絡訂單的執(zhí)行力，而這些正是百思買線上銷售的短板。由于缺乏強勁的訂單服務能力，百思買取消了客戶的網絡訂單，不僅給客戶帶來了損失，更是毀掉了自己的聲譽和客戶的信任。

冰凍三尺非一日之寒。雖然在短短的20年間百思買就創(chuàng)造了零售業(yè)的神話，但是其走向衰敗也非一日之功。進入二十一世紀，百思買沒有把握準市場的節(jié)奏，無法應付各種新的銷售渠道及消費者新的預期，忽略了市場的區(qū)域性，快速搶灘、大量燒錢，盈利緩慢卻沒有找準原因，戰(zhàn)略的服務力和執(zhí)行力較差，這些都導致其迅速發(fā)展成為“天方夜譚”。

中國市場越敗越戰(zhàn)

2003年，百思買在上海設立辦事處，積極準備登陸中國市場。經過三年貯備，2006年控股五星電器集團，正式開始了在中國市場的廝殺。然而在2011年，百思買第一次退出了中國市場。在2012年6月又試水“百思買移動”（Best Buy Mobile）品牌，開設14家“店中店”，但在2014年年底又宣布結束中國零售業(yè)務。這種反復不僅反映了百思買中國戰(zhàn)略的不確定性、不連續(xù)性，也反映了百思買進軍中國的計劃是失敗的。

究其原因，一是“美國模式”在中國水土不服；二是對中國零售業(yè)缺乏足夠的了解和市場調研；三是中國并購戰(zhàn)略失效；四是百思買在中國市場也忽視了互聯(lián)網營銷的價值；五是進入中國時間過晚失去了先發(fā)優(yōu)勢；六是本土電商，尤其是蘇寧、國美和京東的三面夾擊。這些都使得百思買在中國市場遭遇滑鐵盧，折戟沉沙。

百思買首席財務官戴默表示：“中國是百思買在全球最重要的發(fā)展區(qū)域，沒有任何事情能夠動搖和影響百思買在中國發(fā)展的決心?！睘榱藫尀┲袊俅芜M軍這個擁有全球最大人口基數的市場，百思買高層正在謀劃與中國電商企業(yè)的深層次合作。百思買利用天貓開設百思買天貓箭魚旗艦店實現了線上渠道的回歸，并通過合作深入學習電商的各種運營經驗，了解中國客戶，培養(yǎng)自己的電商人才。然而，百思買能否搶灘成功并實現長久運營，我們拭目以待。

商場就是戰(zhàn)場，必定你死我活。面對新形勢下電商企業(yè)的不斷崛起與激烈的競爭，百思買需要重塑信心，加快向電商領域的轉型，并盡快搶灘中國市場，審慎布局，以免再次貽誤進入中國最重要的戰(zhàn)機。

自我救贖重新上路

運營管理成本的提升、銷售量與銷售利潤的下跌必然會導致企業(yè)走上絕路、難以逢生。百思買目前正在此路上行進，這是一條死亡之路。為了實現逆襲、在目前“慘淡經營”的格局中殺出一條血路，無論在服務還是運營上，百思買都得重新尋找到二十五年前讓它脫穎而出的新核心競爭優(yōu)勢，自我救贖，重新上路。

“+互聯(lián)網”的轉型。目前，百思買已經在積極籌備創(chuàng)建網購商店，顧客可以在網上下單，在實體店免費取貨，當然也可以在家等待商品的郵寄。同時，百思買在積極開發(fā)移動商務領域的銷售模式，在此基礎上完善原有線上銷售的不足與訂單服務能力，強化員工服務意識，確保每一筆線上訂單都能按時按質完成，避免訂單的延誤與取消。在受到亞馬遜沖擊的同時，百思買也在學習亞馬遜。網絡零售比線下銷售更加便捷，避免了實體店必要的運營成本，因而產品價格更優(yōu)惠，經濟收效更大。這些都在不斷刺激百思買重新認知互聯(lián)網營銷，實現“+互聯(lián)網”的轉型。百思買的首席財務官戴默指出：“百思買要想實現財務績效的提升，必須創(chuàng)造線上與線下的優(yōu)質組合?！?/p>

縮減實體店規(guī)模，積極“瘦身”。自建并購、雙向擴張是百思買采取的兩種擴張方式，但這種方式在互聯(lián)網時代已經無法實現“銷售額與店鋪面積成正比”，反而增加運營管理成本。百思買在全球范圍內開始“瘦身”，不斷退出國外市場，這并不見得就是一件壞事。百思買亞太區(qū)負責人帕特爾曾說過，“區(qū)域戰(zhàn)略和文化的不適應已經教訓了我們，我們更應該關注美國本土市場。店面的大量縮減，能讓我們有更多精力對付競爭者，并更好地服務美國人民”。這一席話也反映了百思買高層對原來極度擴張戰(zhàn)略的不滿和無奈。為了在互聯(lián)網競爭中獲得成功，百思買正在整頓勞動力及庫存成本較高的實體店，削減開支，降低負債，為其“瘦身”。

對變化保持敏感。作為電商營銷的先驅，百思買可圈可點。然而，針對市場的變化和營銷模式的改變，百思買依舊堅持傳統(tǒng)，迷信線下，錯過了良好的發(fā)展時機。重新理解互聯(lián)網銷售，加強對消費者多元需求和多種購物偏好的敏感度，在利用其強大的線下銷售的基礎上，積極構建線上銷售模式，實現線上線下的有機融合和互補匹配，百思買才能實現自我救贖。

網絡營銷與線上產品設計活動都必須面向顧客。百思買的發(fā)展經歷告訴我們，以前的營銷活動，無論線下或線上，均是面向管理，而非顧客。面向管理的營銷影響了百思買的服務響應速度，降低了服務響應能力。例如，其線下營銷的口號是“為消費者購物提供更多的自主權和空間”，其線上口號是“滿足消費者購物的極致體驗”，然而在現實中，這兩個服務理念并未得到有效和高質量地踐行。近五年來，百思買的消費者投訴率逐年上升，其品牌美譽度逐年下跌。對于區(qū)域消費者更是如此，不顧客戶本身的特殊需求，而且隨意取消訂單，沒有踐行“與客戶零距離”的服務理念。目前，百思買正在轉變營銷思路，切實將面向管理的營銷轉變?yōu)槊嫦蝾櫩偷臓I銷。百思買的CEO布萊恩認為：“顧客需求和顧客信息比我們的營銷更有價值。如果不處理好與顧客的關系，我們將很難前進?！?/p>

創(chuàng)建戰(zhàn)略型領導團隊。中東市場因虧損而關閉，這也波及中國市場。百思買武斷地將中國市場具有盈利性的3C業(yè)務關閉，也在一定程度上說明了百思買領導團隊“糊涂至極”，損失了市場和品牌。要想帶領企業(yè)最終實現逆襲，百思買必須有一個堅強的戰(zhàn)略型領導團隊。這樣的領導團隊必須能夠識別并預見業(yè)務風險和潛在機會，同時能夠質疑現狀，要用耐心、勇氣和積極的心態(tài)迎接挑戰(zhàn)，在做出戰(zhàn)略決策時不能搖擺不定。此外，戰(zhàn)略型領導團隊還要積極協(xié)調，得到擁有不同意見和目的的利益相關者的認同與支持。最后就是不斷學習，積極探索，在成功與失敗之間找出教訓，吸取經驗。

作者供職于吉林大學管理學院