推行全面預(yù)算管理 增強(qiáng)持續(xù)管控能力

劉運(yùn)長(zhǎng)+侯旭松+樊本陽(yáng)

【摘 要】在集團(tuán)公司全面預(yù)算管理體系的前提下，公司積極推行全面預(yù)算管理，通過(guò)幾年的不懈努力，全面預(yù)算管理體系日臻完善，并在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過(guò)程中發(fā)揮著越來(lái)越重要的作用。在推行國(guó)家電網(wǎng)公司全面預(yù)算管理過(guò)程中，一方面嚴(yán)格遵循國(guó)家電網(wǎng)公司全面預(yù)算管理體系與規(guī)則；另一方面以國(guó)家電網(wǎng)公司預(yù)算管理理論為主框架，經(jīng)公司內(nèi)部調(diào)整，找出一條符合公司內(nèi)部管理的預(yù)算管理體系，通過(guò)對(duì)全面預(yù)算管理過(guò)程中的過(guò)程控制、難點(diǎn)控制、分析總結(jié)，找出相應(yīng)措施及具體實(shí)施方案，進(jìn)一步優(yōu)化預(yù)算管理，持續(xù)提升全面預(yù)算管理的管控能力。

【關(guān)鍵詞】全面預(yù)算；管理體系；管控能力

一、管理目標(biāo)描述

全面預(yù)算管理是一套行之有效的綜合企業(yè)管理方法，它實(shí)現(xiàn)了對(duì)業(yè)務(wù)全過(guò)程的控制，主要包括業(yè)務(wù)預(yù)算控制、收入與成本預(yù)算控制、資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算控制、融資預(yù)算控制、現(xiàn)金流量控制等等。全面預(yù)算管理將事前預(yù)測(cè)、事中控制和事后分析相結(jié)合，將公司的整體目標(biāo)在部門之間有規(guī)劃地進(jìn)行分解，實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)全過(guò)程的控制，實(shí)現(xiàn)對(duì)部門的協(xié)作管理，以提高經(jīng)濟(jì)效益，實(shí)現(xiàn)公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

二、管理指標(biāo)體系及目標(biāo)值（指標(biāo)體系是指管理過(guò)程控制指標(biāo)）

1.指標(biāo)體系

圍繞著利潤(rùn)總額、凈資產(chǎn)收益率、流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、可控費(fèi)用、資產(chǎn)負(fù)債率、成本費(fèi)用占主營(yíng)業(yè)務(wù)收入比重、一年以上的應(yīng)收及預(yù)付款降低率、投資收入比、財(cái)務(wù)集約化管理年度任務(wù)完成率、經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）等指標(biāo)，編制公司財(cái)務(wù)預(yù)算，并根據(jù)相關(guān)部門的業(yè)務(wù)預(yù)算和單位上報(bào)的利潤(rùn)中心預(yù)算，根據(jù)各部門、各單位管理職責(zé)，細(xì)化和分解各自負(fù)責(zé)的預(yù)算指標(biāo)。預(yù)算指標(biāo)按照責(zé)任區(qū)劃分，分為歸口管理指標(biāo)和直接管理指標(biāo)；按照業(yè)務(wù)相關(guān)性劃分為相關(guān)指標(biāo)與獨(dú)立指標(biāo)。

2. 目標(biāo)值

（1）宏觀指標(biāo)

（2）微觀指標(biāo)

利潤(rùn)總額、資產(chǎn)負(fù)債率、一年以上的應(yīng)收及預(yù)付款降低率等。

三、主要管理做法

主要流程說(shuō)明：

（1）公司總經(jīng)理辦公會(huì)根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃以及新疆電力公司初步確定的財(cái)務(wù)指標(biāo)，確定年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。制定預(yù)算編制計(jì)劃、措施，分解落實(shí)到各責(zé)任部門。

（2） 財(cái)務(wù)資產(chǎn)部根據(jù)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和預(yù)算編制方案，負(fù)責(zé)編制預(yù)算提綱，并下達(dá)到各預(yù)算管理責(zé)任單位。

（3）發(fā)展策劃部、運(yùn)維檢修部、基建部根據(jù)資本性支出預(yù)算編制提綱，負(fù)責(zé)組織所屬部門資本性支出項(xiàng)目的計(jì)劃的匯總、審核工作。

（4） 營(yíng)銷部根據(jù)預(yù)算編制提綱要求，預(yù)測(cè)預(yù)算年度的用電量情況，并負(fù)責(zé)所屬部門成本費(fèi)用預(yù)算的匯總和審核工作。

（5）財(cái)務(wù)資產(chǎn)部對(duì)各預(yù)算責(zé)任部門提交的預(yù)算進(jìn)行初審、匯總和平衡。就平衡過(guò)程中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行充分協(xié)調(diào)，提出初步調(diào)整的建議，在此基礎(chǔ)上編制出下一年預(yù)算草案，報(bào)預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組審查。

（6） 預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組召開(kāi)會(huì)議，審查公司預(yù)算年度預(yù)算草案。對(duì)未能通過(guò)審查的項(xiàng)目，有關(guān)責(zé)任部門進(jìn)行調(diào)整；審查通過(guò)的預(yù)算草案報(bào)總經(jīng)理辦公會(huì)議審批。

（7） 總經(jīng)理辦公會(huì)討論審批預(yù)算草案，對(duì)未能通過(guò)審查的項(xiàng)目，預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組協(xié)調(diào)進(jìn)行調(diào)整；審查通過(guò)的預(yù)算草案提交職工代表大會(huì)討論。

（8）職工代表大會(huì)對(duì)預(yù)算草案進(jìn)行審查，對(duì)有異議的預(yù)算草案返回預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組調(diào)整，審查通過(guò)的預(yù)算草案報(bào)送之新疆電力公司等待審批

（9）根據(jù)審批下達(dá)的公司預(yù)算，分解下達(dá)到各責(zé)任中心，財(cái)務(wù)部門監(jiān)督執(zhí)行。

四、評(píng)估與改進(jìn)

1.全面預(yù)算管理評(píng)估方法

全面預(yù)算管理評(píng)估以現(xiàn)有評(píng)估體系為載體，按照預(yù)算指標(biāo)體系，根據(jù)量化指標(biāo)完成質(zhì)量與宏觀指標(biāo)執(zhí)行結(jié)果，經(jīng)預(yù)算管理考核委員會(huì)的討論、分析，結(jié)合各責(zé)任中心對(duì)全面預(yù)算管理的把握程度與應(yīng)用水平做出綜合評(píng)價(jià)，根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果形成評(píng)估方案。

2.存在的問(wèn)題

（1）全面預(yù)算觀念意識(shí)淡薄。仍然有少數(shù)人認(rèn)為全面預(yù)算管理僅僅是財(cái)務(wù)部門的責(zé)任，與公司安全管理、生產(chǎn)管理無(wú)關(guān)，造成缺乏行之有效的調(diào)控手段，業(yè)務(wù)預(yù)算與財(cái)務(wù)預(yù)算在執(zhí)行方面難以達(dá)到一致；公司部分業(yè)務(wù)部門人員混淆公司整體戰(zhàn)略、發(fā)展目標(biāo)和年度計(jì)劃，造成年度指標(biāo)難以細(xì)化；將預(yù)算與計(jì)劃相認(rèn)識(shí)不足，公司綜合計(jì)劃與公司財(cái)務(wù)預(yù)算在執(zhí)行調(diào)整方面存在較大的時(shí)間差。

（2）全面預(yù)算管理績(jī)效評(píng)價(jià)體系不完善?？?jī)效評(píng)價(jià)是全面預(yù)算管理的重要環(huán)節(jié)，如果全面預(yù)算的指標(biāo)或者控制考核方式不符合公司的實(shí)際情況，預(yù)算可能會(huì)起反作用。全面預(yù)算管理績(jī)效評(píng)價(jià)需要以完善指標(biāo)體系作為支撐，但現(xiàn)實(shí)中公司系統(tǒng)內(nèi)某些單位仍未建立起責(zé)任會(huì)計(jì)制度，責(zé)、權(quán)、利不明確，使全面預(yù)算管理的控制效用不能有效發(fā)揮；同時(shí)大部分單對(duì)全面預(yù)算管理的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)主要限于財(cái)務(wù)指標(biāo)，而對(duì)非財(cái)務(wù)指標(biāo)重視不足，使得指標(biāo)設(shè)計(jì)不夠科學(xué)和完善，不能全面反映公司的實(shí)際運(yùn)行情況與員工的工作業(yè)績(jī)。

（3）全面預(yù)算管理人員水平較弱，控制力度和執(zhí)行力度不強(qiáng)。公司實(shí)施全面預(yù)算管理，其預(yù)算編制不僅僅是財(cái)務(wù)部的責(zé)任，也需要企業(yè)各業(yè)務(wù)部門參與編制，這不可避免地會(huì)涉及到各部門之間的利益，容易出現(xiàn)“堆沙袋”（Sand bagging，指先制定較低的預(yù)期目標(biāo)，好讓日后可以輕易地超越）現(xiàn)象，因此，需要專門的全面預(yù)算管理人員進(jìn)行控制和協(xié)調(diào)，使預(yù)算順利執(zhí)行。

3.今后的改進(jìn)方向或?qū)Σ?/p>

（1）將全面預(yù)算管理視為一個(gè)系統(tǒng)工程。預(yù)算從編制、跟蹤執(zhí)行過(guò)程、差異分析到預(yù)算調(diào)整都應(yīng)建立規(guī)范的流程，由專門的機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)進(jìn)行，做到全員參與，且在全面預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，不容忽視對(duì)公司所有人員進(jìn)行全面預(yù)算管理宣傳，讓公司全體職工了解全面預(yù)算管理，認(rèn)為全面預(yù)算管理機(jī)既關(guān)系到公司利益，也與職工利息息息相關(guān)。充分發(fā)揮預(yù)算管理辦公室的職責(zé)，對(duì)預(yù)算管理辦公室人員進(jìn)行擴(kuò)充，與財(cái)務(wù)預(yù)算密切相關(guān)的業(yè)務(wù)預(yù)算人員應(yīng)當(dāng)納入預(yù)算管理辦公室。努力提高公司職工對(duì)全面預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)。

（2）完善預(yù)算評(píng)價(jià)體系，提升控制能力。加強(qiáng)審批程序，在執(zhí)行過(guò)程中每一部門、每一項(xiàng)業(yè)務(wù)的發(fā)生都受到預(yù)算的嚴(yán)格約束，執(zhí)行中不符合預(yù)算規(guī)定的部分應(yīng)經(jīng)過(guò)制度規(guī)定的程序，由具有相應(yīng)權(quán)力的個(gè)人或機(jī)構(gòu)審批才能準(zhǔn)許發(fā)生，并進(jìn)行相應(yīng)的預(yù)算調(diào)整，由此形成的預(yù)算執(zhí)行信息能夠真正成為考評(píng)、獎(jiǎng)懲和激勵(lì)的依據(jù)。加強(qiáng)全面預(yù)算管理制度建設(shè)，根據(jù)情勢(shì)變化，定期修訂預(yù)算管理制度，從預(yù)算編制、審批、執(zhí)行、調(diào)整與評(píng)價(jià)分析度應(yīng)有完整預(yù)算管理制度作支撐，并適當(dāng)調(diào)整預(yù)算管理結(jié)構(gòu)，使預(yù)算管理結(jié)構(gòu)能夠發(fā)揮最優(yōu)作用；在公司級(jí)次內(nèi)部實(shí)時(shí)調(diào)整預(yù)算，作為本級(jí)預(yù)算管理績(jī)效評(píng)價(jià)的最新標(biāo)準(zhǔn)。

（3）加強(qiáng)培訓(xùn)，提高全面預(yù)算管理人員水平，保證預(yù)算控制和執(zhí)行順暢。全面預(yù)算管理人員素質(zhì)必須與全面預(yù)算管理的要求相適應(yīng)。企業(yè)應(yīng)認(rèn)識(shí)到提高全面預(yù)算管理人員水平的必要性和重要性，一是多組織公司相關(guān)人員參與上級(jí)單位舉辦的培訓(xùn)；二是學(xué)習(xí)先進(jìn)單位的典型經(jīng)驗(yàn)，多與上級(jí)主管部門溝通；三是公司本次全面預(yù)算管理人員多向基層財(cái)務(wù)預(yù)算人員和業(yè)務(wù)預(yù)算人員宣講全面預(yù)算管理技術(shù)，達(dá)到提高公司全面預(yù)算管理水平的目的。

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