在全球擴(kuò)張中建設(shè)企業(yè)能力

傳統(tǒng)上，企業(yè)全球擴(kuò)張中需要回答的問(wèn)題是“哪個(gè)市場(chǎng)最具吸引力”“哪個(gè)地區(qū)在制度文化上與本國(guó)類似”。然而，在全球化愈發(fā)徹底，競(jìng)爭(zhēng)愈發(fā)激烈的今天，企業(yè)必須超脫出這些問(wèn)題而關(guān)注于如何利用、增加、創(chuàng)新甚至發(fā)揮其本土優(yōu)勢(shì)資源，以在全面競(jìng)爭(zhēng)中致勝。因此，麻省理工學(xué)院斯隆商學(xué)院的一篇研究文章指出，在企業(yè)進(jìn)行擴(kuò)張之前，管理者必須回答的兩個(gè)問(wèn)題是“在目標(biāo)市場(chǎng)上，企業(yè)的當(dāng)前能力能否帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？”、“擴(kuò)張是否能夠帶來(lái)增強(qiáng)企業(yè)能力的機(jī)會(huì)？”這篇文章由斯隆商學(xué)院教授Donald Lessard，華盛頓喬治大學(xué)助理教授Rafael Lucea和西班牙ESADE商學(xué)院的副教授Luis Vives共同完成。

相應(yīng)的，管理者在全球擴(kuò)張中的任務(wù)在于，通過(guò)整合企業(yè)在全球范圍內(nèi)不同地區(qū)公司的資源、經(jīng)驗(yàn)以及創(chuàng)新成果，建立能力平臺(tái)，并將其移植到適應(yīng)的其他地區(qū)；同時(shí)，應(yīng)系統(tǒng)地提升并促進(jìn)能力的成長(zhǎng)。蘋(píng)果公司，通過(guò)有效利用其在加州的設(shè)計(jì)與市場(chǎng)能力，即席卷了全世界。宜家以其出色的設(shè)計(jì)能力和低廉的制造與運(yùn)輸成本，也沖出瑞典向全球擴(kuò)張。但是，全球競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的建立并非易事，完成這一工程，一般需要經(jīng)歷以下三個(gè)過(guò)程。

利用既有能力

企業(yè)在國(guó)外市場(chǎng)上獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的最簡(jiǎn)單方式，是充分利用其在本土已經(jīng)成熟的既有能力。宜家、麥當(dāng)勞等國(guó)際知名企業(yè)的成功要訣無(wú)不如是。在使用這一策略之前，企業(yè)必須考慮到的問(wèn)題是，這項(xiàng)能力的適應(yīng)性如何，它最好在哪里應(yīng)用。做出這一決策，企業(yè)需要相關(guān)性（Relevant）、可用性（Appropriable）以及可移植性（Transferable）三個(gè)要素，一般要回答以下三個(gè)問(wèn)題。

①本土市場(chǎng)中所成長(zhǎng)形成的能力，與目標(biāo)市場(chǎng)的消費(fèi)者相關(guān)嗎？換句話說(shuō)，該能力能夠?yàn)槟繕?biāo)市場(chǎng)的消費(fèi)者創(chuàng)造價(jià)值嗎？一些失敗的擴(kuò)張，是因?yàn)楣舅詾楹赖哪芰Σ⒉荒茉谄渌麌?guó)家市場(chǎng)中吸引消費(fèi)者。當(dāng)宜家向日本擴(kuò)張時(shí)，并未意識(shí)到大部分日本人并不喜歡組裝自己的家具——這一情形，導(dǎo)致了宜家的核心能力在目標(biāo)市場(chǎng)的“不相關(guān)”，向日本的擴(kuò)張自然受挫了。

②在國(guó)外目標(biāo)市場(chǎng)中，這些能力可用嗎？換句話說(shuō)，它們能獲取價(jià)值嗎？目標(biāo)市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)者是否也具有此項(xiàng)能力，或者找到了這一能力的替代品？愛(ài)茉莉太平洋集團(tuán)，韓國(guó)的一家化妝品巨頭，在向日本擴(kuò)張中也遭遇了挫折。它的產(chǎn)品，與日本既有的產(chǎn)品過(guò)于類似?！獡Q句話說(shuō)，愛(ài)茉莉公司的能力是與日本市場(chǎng)相關(guān)的，但不是“可用”的。類似的，德國(guó)零售商提供低價(jià)的能力也導(dǎo)致了沃爾瑪在德國(guó)擴(kuò)張的失利。

③這些能力可移植嗎？公司是否能夠有效地在國(guó)外市場(chǎng)上使用該能力而不必放棄價(jià)值創(chuàng)造，不必犧牲自己的潛能？西班牙歌美颯風(fēng)力公司成功的訣竅在于國(guó)內(nèi)大量的中小型專業(yè)供應(yīng)商，但在向美國(guó)的擴(kuò)張中，因中小型專業(yè)公司的缺失他們就不能復(fù)制其國(guó)內(nèi)的模式了。這是可移植性對(duì)于企業(yè)跨國(guó)擴(kuò)張的影響。

創(chuàng)造新的能力

獲得戰(zhàn)略資源或者發(fā)展新能力，是企業(yè)跨國(guó)擴(kuò)張的另一個(gè)目的。這類資源或能力的獲得一般有兩個(gè)途徑：其一，收購(gòu)已經(jīng)具有某種能力的企業(yè)。例如2005年聯(lián)想對(duì)IBM的個(gè)人電腦部的收購(gòu)，就使得中國(guó)電子產(chǎn)業(yè)成功進(jìn)入了國(guó)際市場(chǎng)。其二，在國(guó)外競(jìng)爭(zhēng)與制度環(huán)境的摸爬滾打中逐漸成長(zhǎng)。日本運(yùn)動(dòng)裝備公司西瑪諾即是通過(guò)逐漸在歐美建立事業(yè)部，并經(jīng)過(guò)半個(gè)世紀(jì)的摸爬滾打才逐漸確立其全球的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這里，企業(yè)需要明確的問(wèn)題是，新增的資源或能力，是否能夠帶來(lái)企業(yè)整體能力的增加，提升企業(yè)的全球競(jìng)爭(zhēng)地位。同樣的，采取這一戰(zhàn)略途徑的企業(yè)，也需要思考一下關(guān)于互補(bǔ)性（complementary）、可用性（appropriable）、可移植性（transferable）三個(gè)問(wèn)題。

①企業(yè)在新市場(chǎng)上獲得的資源或能力，能夠與企業(yè)本土的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)產(chǎn)生互補(bǔ)嗎？

②新資源或能力可用嗎？公司能夠充分利用新能力產(chǎn)生的價(jià)值嗎？其他企業(yè)會(huì)不會(huì)撤銷其在價(jià)值鏈中的價(jià)值貢獻(xiàn)？

③新資源或能力可移植嗎？企業(yè)能夠?qū)⑵湓趪?guó)外市場(chǎng)獲得的能力移植于本土嗎？是否能夠不犧牲其他價(jià)值而將該能力整合入企業(yè)能力體系之中？

實(shí)現(xiàn)既有能力與新能力的有效循環(huán)

對(duì)于大多數(shù)公司而言，國(guó)際化的過(guò)程始于既有能力的利用；而當(dāng)它們逐漸站穩(wěn)腳跟，就開(kāi)始對(duì)既有產(chǎn)品、服務(wù)、商業(yè)模式進(jìn)行調(diào)整，以適應(yīng)新市場(chǎng)，進(jìn)一步增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力。有趣的是，盡管本土能力能夠使企業(yè)進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)并有效生存，但市場(chǎng)的發(fā)展，需要企業(yè)培育出在所在國(guó)特有的能力。這時(shí)候，企業(yè)就需要考慮這些新能力，多大程度上能夠被整合到企業(yè)全球能力體系中去，是否在其他市場(chǎng)上具有相關(guān)性、可用性以及可移植性。如此，既有能力進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)，在國(guó)外市場(chǎng)中獲得的新能力增加既有能力，一個(gè)既有能力與新能力的有效循環(huán)就形成了。

盡管在德國(guó)遭受過(guò)挫折，沃爾瑪利用其既有能力，在巴西、墨西哥與阿根廷市場(chǎng)上取得了成功。在這些國(guó)家，廣闊的農(nóng)村地區(qū)并無(wú)零售商店，因此沃爾瑪推出了“沃爾瑪便利店”的小商店模式。該模式在拉美迅速發(fā)展并取得了高額利潤(rùn)，2010年，沃爾瑪宣布將在美國(guó)農(nóng)村地區(qū)同樣建立便利店服務(wù)——國(guó)際市場(chǎng)的新能力增強(qiáng)了它的既有能力。

當(dāng)企業(yè)成功地建立既有能力—新能力的循環(huán)時(shí)，它的競(jìng)爭(zhēng)力將獲得大幅提升，其國(guó)際化的步伐也將越來(lái)越順利。而關(guān)于既有能力與新能力的六個(gè)問(wèn)題，則是實(shí)現(xiàn)這一有效循環(huán)所必須考慮的基本原則。在不同的途徑選擇上，企業(yè)需要考慮上表中所示的一系列因素。

在今天，全球化已經(jīng)不是一項(xiàng)可選的活動(dòng)，任何企業(yè)存活下去都應(yīng)當(dāng)具有全球視角。企業(yè)的全球行動(dòng)不可能避免風(fēng)險(xiǎn)，但采取行動(dòng)之前進(jìn)行審慎的思考，總是取得成功的第一步。