我只是一個(gè)協(xié)調(diào)人

何艷

興業(yè)銀行2 0 1 4年凈利潤471.38 億元、凈資產(chǎn)收益率21.21%，截至 2014 年末資產(chǎn)總額 4.41 萬億：業(yè)績(jī)優(yōu)秀。對(duì)于公司的快速發(fā)展，董事長高建平稱“這源自本行董事會(huì)在高度責(zé)任感驅(qū)使下，所帶來公司治理理念的一次次升華”。生于1959年，高建平1988年從政府機(jī)關(guān)轉(zhuǎn)到興業(yè)銀行工作?；诠蓶|結(jié)構(gòu)決定公司治理架構(gòu)、股東素質(zhì)在相當(dāng)程度上決定公司治理質(zhì)量的認(rèn)識(shí)，2000年他一上任董事長，便有意識(shí)地推動(dòng)優(yōu)化股東結(jié)構(gòu)，大力健全公司治理?，F(xiàn)興業(yè)銀行第一大股東為福建省財(cái)政廳，股權(quán)相對(duì)分散制衡。作為資深董事長，高建平有著自己的履職經(jīng)。

引戰(zhàn)投促治理

在興業(yè)銀行的發(fā)展歷程中，公司治理理念大致經(jīng)歷了三個(gè)發(fā)展階段，從股東利益至上，到兼顧各相關(guān)者利益，再到倡導(dǎo)環(huán)境、社會(huì)、經(jīng)濟(jì)的統(tǒng)一和諧和銀行可持續(xù)發(fā)展，基本體現(xiàn)了一家銀行在成長的不同階段對(duì)價(jià)值創(chuàng)造的認(rèn)知過程。

第一階段是從1988年成立到九十年代中后期。為順應(yīng)國家經(jīng)濟(jì)和金融改革發(fā)展的形勢(shì)要求，興業(yè)銀行通過發(fā)起人出資設(shè)立以及吸收新投資者入股等方式不斷增強(qiáng)資本實(shí)力，為銀行早期發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。此時(shí)，公司治理目標(biāo)主要是股東利益最大化，讓股東分享銀行成長的收益，這段時(shí)期銀行的分紅水平很高。

第二階段是從2000年至2005年。興業(yè)銀行在實(shí)踐中逐步認(rèn)識(shí)到，商業(yè)銀行作為特殊的公眾企業(yè)，日常經(jīng)營既得益于股東、客戶、員工和社會(huì)各界等的支持，經(jīng)營成果又與他們的利益密切相關(guān)。因此，銀行的治理目標(biāo)不應(yīng)只停留在股東層面，還應(yīng)兼顧客戶、員工和社會(huì)公眾等相關(guān)者的利益。

第三階段是2006年至今。在全球應(yīng)對(duì)氣候變暖等日益突出的環(huán)境問題這一大背景下，興業(yè)銀行在實(shí)現(xiàn)公開上市后，進(jìn)一步思考履行社會(huì)責(zé)任與銀行自身可持續(xù)發(fā)展的關(guān)系，提出“寓義于利”的社會(huì)責(zé)任實(shí)踐方式，探索以商業(yè)模式創(chuàng)新履行社會(huì)責(zé)任，構(gòu)建人與自然、環(huán)境、社會(huì)和諧共處的良好局面，并確立了可持續(xù)發(fā)展的治理理念?！昂＜{百川，有容乃大”，做好一家企業(yè)很不容易，而要成就“百年興業(yè)”，更要具備足夠高的視野和寬廣的胸懷。歷史潮流，浩浩蕩蕩，身處一個(gè)相互依存、高度復(fù)雜的現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)社會(huì)，只有那些真正著眼于可持續(xù)發(fā)展，能夠真正惠及所有利益相關(guān)者、惠及全社會(huì)的企業(yè)，才能經(jīng)受住歷史潮流的考驗(yàn)。

這其中的內(nèi)在推動(dòng)力正來自于戰(zhàn)略投資者的治理理念共享。從2000年我們第二次擴(kuò)股引入八家大型全國性企業(yè)，到2003年引入包括國際金融公司在內(nèi)的3家國際性企業(yè)，再到2007年成為一家公眾公司，每一次股東結(jié)構(gòu)的變化都帶來我們對(duì)公司治理理念的學(xué)習(xí)與思考。比如，我們善于學(xué)習(xí)國際同業(yè)在公司治理上的先進(jìn)理念，在2003年就提出兩個(gè)轉(zhuǎn)型，即經(jīng)營方式轉(zhuǎn)型和盈利模式轉(zhuǎn)型。兩個(gè)轉(zhuǎn)型的重點(diǎn)就在于差異化經(jīng)營與多元化發(fā)展，包括“綠色金融”。今天來看，這日益成為興業(yè)銀行與其他銀行的顯著區(qū)別。通過踐行綠色金融，深化“赤道原則”的學(xué)習(xí)和理解，我們進(jìn)一步升華了自身的公司治理理念，提出要充分考慮多元利益主體的訴求，追求經(jīng)濟(jì)、環(huán)境、社會(huì)、企業(yè)的和諧發(fā)展，并在這一過程中尋找新的商業(yè)機(jī)會(huì)。

興業(yè)銀行一直非常重視戰(zhàn)略性股東對(duì)于銀行發(fā)展的實(shí)際價(jià)值。2000年，進(jìn)行戰(zhàn)略性引資，股本從20億股一舉擴(kuò)至30億股；2003年，引入境外機(jī)構(gòu)投資者，股本擴(kuò)至近40億股。這兩次增資不僅使得我們獲得了幾十億元的資本金，增強(qiáng)了公司“底氣”，也對(duì)我們的公司治理、業(yè)務(wù)發(fā)展產(chǎn)生了積極的推動(dòng)作用，令我們從原來業(yè)務(wù)偏居一隅的“福建興業(yè)銀行”，躍升為面向全國的“興業(yè)銀行”。2007年上市以后，興業(yè)銀行成為一家公眾上市公司，銀行有了更大的發(fā)展舞臺(tái)，也取得了更為優(yōu)良的經(jīng)營業(yè)績(jī)。（2012年引入人保資產(chǎn)、中國煙草等股東）在篩選投資者時(shí)，我們不僅看重資金實(shí)力，更看重其自身的資質(zhì)，看重是否與本行有協(xié)同效應(yīng)，是否認(rèn)同興業(yè)銀行的經(jīng)營文化與長期投資價(jià)值，是否能優(yōu)化股東結(jié)構(gòu)，并提升公司治理水平。正如早些年我們所引進(jìn)的那些境內(nèi)外戰(zhàn)略投資者一樣，通過構(gòu)建資本紐帶，此次引入戰(zhàn)略投資者帶來的絕不僅僅是資本，更是硬實(shí)力和軟實(shí)力的全面提升，這對(duì)于興業(yè)銀行的長遠(yuǎn)發(fā)展有著十分重要的戰(zhàn)略意義。

戰(zhàn)略富有前瞻性

董事會(huì)是一家企業(yè)的決策核心，要善于把方向、定戰(zhàn)略、議大事，之后必須留足空間，支持經(jīng)營層放手執(zhí)行，才能確保公司治理的各層級(jí)各司其職、有效運(yùn)轉(zhuǎn)，保證銀行的長治久安、健康發(fā)展。

上市后，機(jī)構(gòu)投資者和社會(huì)公眾對(duì)興業(yè)銀行的關(guān)注多了，評(píng)價(jià)和議論也多了，時(shí)常有人好奇地問：為什么好事都被興業(yè)銀行趕上了？實(shí)際上，正是敏銳的市場(chǎng)洞察力和強(qiáng)烈的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，使我們抓住了大的發(fā)展機(jī)遇，規(guī)避了大的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。興業(yè)銀行有著十分嚴(yán)謹(jǐn)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)管理文化，不良貸款生成率穩(wěn)定在較低水平，不良貸款率連年下降。

興業(yè)銀行能持續(xù)取得比較顯著的經(jīng)營業(yè)績(jī)，首先確實(shí)要?dú)w功于正確的戰(zhàn)略引導(dǎo)。從我個(gè)人的體會(huì)，興業(yè)戰(zhàn)略主要有如下幾個(gè)特點(diǎn)：一是富有前瞻性。二是契合中國國情和市場(chǎng)實(shí)際。中國具有比較獨(dú)特的體制、國情和民情，成功的發(fā)展戰(zhàn)略必須因地制宜，不能簡(jiǎn)單人云亦云，照搬照套，更不能唯書唯上，唯大唯洋。三是符合中國金融改革發(fā)展趨勢(shì)和商業(yè)銀行內(nèi)在發(fā)展規(guī)律。興業(yè)銀行在執(zhí)行上強(qiáng)調(diào)一步一個(gè)腳印，每向前進(jìn)一步都要有堅(jiān)實(shí)的客戶、業(yè)務(wù)和服務(wù)基礎(chǔ)，最終實(shí)現(xiàn)銀行的科學(xué)、可持續(xù)發(fā)展。

我只是一個(gè)協(xié)調(diào)人

我2000年就擔(dān)任了興業(yè)銀行的董事長，如果想舒服的話，還是一個(gè)人說了算比較省事。我一上任，就提出要挑戰(zhàn)自我，優(yōu)化股東結(jié)構(gòu)。2001年增資擴(kuò)股和2004年引進(jìn)外資后，均對(duì)董事會(huì)進(jìn)行了大幅度的改造，包括引入外資董事，建立獨(dú)立董事制度，引入經(jīng)濟(jì)學(xué)家擔(dān)任獨(dú)立董事，從而保障了董事會(huì)的獨(dú)立性、專業(yè)性。這是一種自我挑戰(zhàn)。為何要做這種“不舒服”的自我挑戰(zhàn)？這是必需的，也就是說要從根本上、從機(jī)制上來建立董事會(huì)決策的科學(xué)性，包括在決策過程中的自我糾偏能力，從而為興業(yè)銀行引好路。

我們要深刻認(rèn)識(shí)到，董事會(huì)不是行政首長負(fù)責(zé)決策機(jī)制，不能董事長怎么說大家就跟著怎么做。作為董事長，我只是一個(gè)協(xié)調(diào)人，要做好溝通、協(xié)調(diào)的工作。

當(dāng)董事會(huì)有分歧的時(shí)候，我們?cè)瓌t上都不付諸表決。但這并不表明事情就不做了。比如收購佛山商行的事情，開始董事會(huì)內(nèi)部分歧很大，后來經(jīng)過進(jìn)一步的深度調(diào)研，大家取得了共識(shí)，一些董事在調(diào)研過程中提出了很多建設(shè)性的意見。在董事會(huì)內(nèi)部有分歧時(shí)，如果是決策的時(shí)機(jī)并不成熟，那么就緩一緩，經(jīng)過一個(gè)協(xié)調(diào)的過程再來論證，這樣是不是叫弱勢(shì)？最終我們形成了共識(shí)，做成了事情，這是不是叫強(qiáng)勢(shì)？我做事是很快的，我不知道這是否叫強(qiáng)勢(shì)？

我身兼董事長、黨委書記，這對(duì)于興業(yè)銀行的公司治理來說是一個(gè)怎樣的角色、是否會(huì)影響到規(guī)范的公司治理？黨的領(lǐng)導(dǎo)體制在我國是寫入憲法的。所以，從法律角度看沒有太大矛盾。關(guān)鍵是，決策過程不能違法。黨委的決策不能取代股東大會(huì)、董事會(huì)的決策。如果想把黨委的意圖變成銀行的實(shí)踐，那就必須通過法律手段，按銀行章程明確的決策程序去走，否則就不能付諸實(shí)施。這么多年來，我覺得，這兩個(gè)角色之間不存在什么矛盾。

對(duì)于監(jiān)事會(huì)是否敢于監(jiān)督董事長，我覺得不存在敢不敢的問題。我個(gè)人感覺，我們的公司治理包括監(jiān)事會(huì)運(yùn)作是規(guī)范的，法律和制度賦予了監(jiān)事會(huì)相關(guān)的職責(zé)，他們?nèi)绻蛔?，我認(rèn)為那是失職。