產(chǎn)業(yè)融合中的策略選擇

市場的持續(xù)調(diào)整與技術(shù)的不斷進(jìn)步使得大量產(chǎn)業(yè)時時處于變革之中：產(chǎn)業(yè)架構(gòu)被重組，盈利模式被解構(gòu)，新技術(shù)與服務(wù)不斷出現(xiàn)，而經(jīng)營管理的復(fù)雜性也與日俱增。管理者如何做出策略選擇成為企業(yè)在這場變革中存活乃至致勝的核心問題。蘇黎世聯(lián)邦理工學(xué)院的副教授Fredrik Hacklin與其團(tuán)隊針對通信、信息技術(shù)、傳媒與娛樂業(yè)四大產(chǎn)業(yè)（編者：以下簡稱為TIME產(chǎn)業(yè)，即四產(chǎn)業(yè)英文首字母簡稱）的研究為這一問題提供了有益啟示。

移動互聯(lián)網(wǎng)極大地改變了TIME產(chǎn)業(yè)的格局：NOKIA巨人轟然倒地而蘋果、谷歌、三星開始占據(jù)了TIME產(chǎn)業(yè)的主流；傳統(tǒng)上無關(guān)的企業(yè)開始成為競爭者，電信服務(wù)商開始面臨手機(jī)應(yīng)用的挑戰(zhàn)；產(chǎn)業(yè)價值鏈也被重構(gòu)，傳統(tǒng)的產(chǎn)品與服務(wù)，如固話服務(wù)，逐漸淡出歷史舞臺。TIME產(chǎn)業(yè)的大洗牌意味著，無視產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變革將會造成昂貴的代價，而管理者需要辨認(rèn)環(huán)境中的不同驅(qū)動力，根據(jù)自身的產(chǎn)品和地位以及相稱的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，做出相應(yīng)的策略選擇。

通過對TIME產(chǎn)業(yè)技術(shù)融合的長達(dá)六年的系統(tǒng)研究，Hacklin教授的團(tuán)隊明確了產(chǎn)業(yè)融合的基本驅(qū)動力，并開發(fā)了一套包含四個路徑——“技術(shù)先行者”、“市場沖擊者”、“生態(tài)整合者”與“商業(yè)重塑者”——的產(chǎn)業(yè)融合戰(zhàn)略框架。

技術(shù)先行者

技術(shù)先行者提供高端技術(shù)方案并直接作用于產(chǎn)業(yè)的融合。他們進(jìn)入市場較早，并較早進(jìn)行技術(shù)專業(yè)化，掌握相應(yīng)的知識產(chǎn)權(quán)。選擇這一策略的企業(yè)一般需要宣傳其技術(shù)發(fā)明的潛力，并對消費者接納情況進(jìn)行評估。而其面對的挑戰(zhàn)是，如何使價值鏈上的大企業(yè)采用自己的技術(shù)，如何保護(hù)自己的知識產(chǎn)權(quán)。

為解決這些問題，它們一般會推動產(chǎn)業(yè)中相應(yīng)技術(shù)的標(biāo)準(zhǔn)化以推廣自己的技術(shù)，最終在市場上取得主動地位。其次，在技術(shù)領(lǐng)先的基礎(chǔ)上，通過推廣自己的產(chǎn)品以確立技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)地位，從而增加下游企業(yè)尋找替代產(chǎn)品的難度。技術(shù)先行的企業(yè)，應(yīng)當(dāng)同時與多個設(shè)備制造商或服務(wù)提供商合作，以確保并展現(xiàn)自己的獨立性。最后，技術(shù)先行者還應(yīng)避免陷于排他性協(xié)定。多重許可協(xié)定的存在，則能夠增加其技術(shù)的市場空間，而合作伙伴之間的競爭關(guān)系，則能夠增加自身的競爭優(yōu)勢。

可以說，內(nèi)部發(fā)展、產(chǎn)品采用以及知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)，是技術(shù)先行者增長的三大關(guān)鍵因素。它們不應(yīng)與任何人走得過近，但同時應(yīng)與所有人足夠近——技術(shù)先行者從中立中獲得信譽。

市場沖擊者

市場沖擊者通過利用價值鏈斷裂中的機(jī)會——如通過結(jié)合兩種本不相干的產(chǎn)品套利，并在其中應(yīng)用先進(jìn)技術(shù)以獲得成功。當(dāng)發(fā)現(xiàn)機(jī)遇后，它們會評估市場反應(yīng)，預(yù)測其產(chǎn)品對市場既定規(guī)則的影響，而后開始迅速而靈巧的擴(kuò)張。因潛在競爭者的大量存在與技術(shù)門檻較低，市場沖擊者成功的關(guān)鍵在于捷足先登。但它們共同面臨的挑戰(zhàn)是，如何實現(xiàn)產(chǎn)品的持續(xù)盈利。

維持這種成功的重要途徑在于垂直插入價值鏈，實現(xiàn)與既存企業(yè)的合作。其主要包括以下三步：

首先，建立協(xié)作關(guān)系。市場沖擊者應(yīng)試探潛在合作伙伴的態(tài)度，它們的態(tài)度，能夠幫助沖擊者客觀地評價自己商業(yè)模式的價值。

其次，鞏固業(yè)務(wù)模式。盡管在短期內(nèi)沖擊者能夠通過搶占先機(jī)獲利，但其所能夠提供的長期價值則關(guān)系到企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。市場沖擊者的合作伙伴的合作動機(jī)往往是解決某個眼前的問題，當(dāng)這種合作終結(jié)時，沖擊者則必須發(fā)展其產(chǎn)品以拓寬市場。

最后，拓寬合作渠道。沖擊者應(yīng)善于為合作伙伴繪制不同的藍(lán)圖并評價不同藍(lán)圖下的路線的差異，最終選擇適合自己的發(fā)展路線。

應(yīng)明確，市場沖擊者所賴以生存的商機(jī)稍縱即逝，當(dāng)機(jī)遇來臨時，它們應(yīng)當(dāng)迅速擴(kuò)展其業(yè)務(wù)。時機(jī)是市場沖擊者致勝的關(guān)鍵。

生態(tài)整合者

生態(tài)整合者通常是大公司，它們通過應(yīng)用新興技術(shù)帶來的市場機(jī)遇以獲得成功。與新興企業(yè)相比，它們能夠利用自己的實力與市場經(jīng)驗創(chuàng)造“創(chuàng)新平臺”以發(fā)展補充性產(chǎn)品或服務(wù)，并以此增加核心產(chǎn)品的總體價值，實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，加強并拓展企業(yè)的專利優(yōu)勢。它們通常是行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，在其所在生態(tài)環(huán)境中驅(qū)動技術(shù)發(fā)展并因其地位而獲得競爭優(yōu)勢，與此同時，整合者也通過經(jīng)濟(jì)手段激勵合作伙伴進(jìn)行補充性創(chuàng)新投資。

更重要的是，隨著整合者逐漸依賴于其合作伙伴所提供的補充性產(chǎn)品或服務(wù)時，它的任務(wù)就不再是單純的技術(shù)性的了，而開始需要確?；锇殛P(guān)系的互利性。因特爾公司就曾試圖融合個人計算機(jī)與移動計算機(jī)技術(shù)，在這個過程中，它并沒有阻礙那些新出現(xiàn)的競爭者咄咄逼人的技術(shù)發(fā)展，而是建立了一個包括芯片、軟件技術(shù)在內(nèi)的移動產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新平臺，鼓勵他人開發(fā)補充性產(chǎn)品。

在這個過程中，整合者一般會做到以下幾點：

其一，資產(chǎn)模塊化。整合者一般會將一系列資產(chǎn)模塊化，使得整個生態(tài)系統(tǒng)中的伙伴均能夠使用。通過資產(chǎn)模塊化，整合者一般會建設(shè)一個核心創(chuàng)新平臺，在其中每個成員均能夠獲得并共享工具、軟件、硬件，設(shè)計與研發(fā)的成本得以降低。

其二，維護(hù)生態(tài)系統(tǒng)連貫性。整合者應(yīng)通過設(shè)立平臺門檻以及合作伙伴共享知識的方式以保持創(chuàng)新活動與企業(yè)戰(zhàn)略之間的連貫性。

其三，建立價值采集機(jī)制。價值采集機(jī)制能夠保障合作伙伴從其工作中獲得收益。在因特爾，技術(shù)合作伙伴能夠同時參與到它的品牌與銷售中來。價值采集機(jī)制往往帶來名利雙收的結(jié)果。

商業(yè)重塑者

商業(yè)重塑者往往在市場上占主導(dǎo)地位，有著強大的消費者基礎(chǔ)、顯著的品牌效應(yīng)以及成熟的產(chǎn)業(yè)網(wǎng)絡(luò)，它們也因此有能力重新塑造核心商業(yè)模式以及相應(yīng)的技術(shù)基礎(chǔ)。傳統(tǒng)上，產(chǎn)業(yè)主導(dǎo)者通過產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新的不斷累積而創(chuàng)造價值。但是產(chǎn)業(yè)融合挑戰(zhàn)了傳統(tǒng)核心技術(shù)的有效性，破壞了這一盈利模式。如歐洲移動電話運營商即普遍面臨著這一挑戰(zhàn)，網(wǎng)絡(luò)電話技術(shù)極大挑戰(zhàn)了移動電話的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)。

商業(yè)重塑者需要理解這種變化的根源并確定價值的新模式。在TIME產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)業(yè)融合不僅創(chuàng)造了新設(shè)備，更在根本上改變了人類溝通的新模式。在此背景下，瑞士電信公司（Swisscom）對其戰(zhàn)略做出了180°的大轉(zhuǎn)變，開始著重投資無線網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施等，并采納多種優(yōu)惠首選以增加顧客忠誠度甚至吸引新的消費者。

成功的商業(yè)重塑者應(yīng)當(dāng)做到以下幾點：

其一，牢固消費者關(guān)系。商業(yè)重塑者通常從其現(xiàn)存消費者基礎(chǔ)上做起，并逐漸通過新產(chǎn)品、迎合新需求以擴(kuò)大消費者基礎(chǔ)。

其二，保持新舊商業(yè)模式的并存。蘋果公司以在2003年iTunes發(fā)布后所開發(fā)的線上商店，作為其新商業(yè)模式的代表，在今天已經(jīng)為它大量盈利。

其三，學(xué)會使用“曲線救企”的方法以贏得消費者?；萜展炯赐ㄟ^開發(fā)喀嚓魚（Snapfish）應(yīng)用促進(jìn)照片分享獲得了更大的打印機(jī)市場份額。

明智的企業(yè)，應(yīng)當(dāng)根據(jù)環(huán)境的不同而采取不同的策略路徑。當(dāng)技術(shù)先行者的技術(shù)優(yōu)勢枯竭而新形勢則重塑了消費者的需求，則其應(yīng)采取市場沖擊者的策略。當(dāng)公司逐漸擴(kuò)大并成熟，其應(yīng)當(dāng)反思自己所立足的假設(shè)：雅虎從一個技術(shù)先行者轉(zhuǎn)變?yōu)樯虡I(yè)重塑者，其基于因特網(wǎng)的電子郵件產(chǎn)品也向著跨平臺、移動互聯(lián)網(wǎng)的微博客（Tumblr）轉(zhuǎn)變。

發(fā)展中期的公司則有著多種策略選擇，它們應(yīng)當(dāng)審慎的判斷每種策略的利弊，同時，保持策略轉(zhuǎn)換的靈活性。當(dāng)然，為降低風(fēng)險，采取不同策略的公司可以達(dá)成合作關(guān)系以降低風(fēng)險同時為雙方創(chuàng)造利益。