柳傳志給員工的信

在我印象中，香港人做事往往中規(guī)中矩、一絲不茍，老板叫做什么就做什么，老板叫怎么做就怎么做，不偷懶，也不越權(quán)。在聯(lián)想把這叫“齒輪文化”。齒輪可以高效運(yùn)轉(zhuǎn)，但本身不產(chǎn)生動(dòng)力。聯(lián)想提倡的是“發(fā)動(dòng)機(jī)文化”，意思是最高管理層是大發(fā)動(dòng)機(jī)，而子公司的領(lǐng)導(dǎo)、職能部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)是同步的小發(fā)動(dòng)機(jī)。

大發(fā)動(dòng)機(jī)制定好下一階段公司發(fā)展的目標(biāo)、戰(zhàn)略路線(xiàn)（當(dāng)然制定這些時(shí)也會(huì)請(qǐng)小發(fā)動(dòng)機(jī)參加研究），每個(gè)小發(fā)動(dòng)機(jī)努力吃透總目標(biāo)，然后領(lǐng)回分解到自己這一部分的子目標(biāo)，以及相應(yīng)的責(zé)、權(quán)和利（責(zé)、權(quán)、利是可以和大發(fā)動(dòng)機(jī)討論商榷的）。據(jù)此，小發(fā)動(dòng)機(jī)定出一套工作方案，先提出個(gè)概要和大發(fā)動(dòng)機(jī)對(duì)一下，看是否正確了解了上級(jí)意圖，這稱(chēng)為“對(duì)大血管”。然后就可以召集本部門(mén)的骨干研究，要過(guò)到河那邊去摘桃子，咱們到底是造船，還是建橋？游泳行嗎？于是小發(fā)動(dòng)機(jī)就會(huì)有各種創(chuàng)新的方案，就會(huì)發(fā)現(xiàn)更有潛質(zhì)的小發(fā)動(dòng)機(jī)苗子，而且自覺(jué)地不斷提高執(zhí)行力，把激勵(lì)使用得更到位，最后的結(jié)果，大多數(shù)情況是出色地完成了任務(wù)。

這種做發(fā)動(dòng)機(jī)完成任務(wù)的感覺(jué)，和做齒輪完成任務(wù)的感覺(jué)是很不一樣的——充滿(mǎn)了成就感。而就在這一次又一次的設(shè)計(jì)、執(zhí)行之中，主人翁的感覺(jué)也越來(lái)越濃，小發(fā)動(dòng)機(jī)苗子涌現(xiàn)得越來(lái)越多。這些小發(fā)動(dòng)機(jī)不但可以不斷輸送人才，而且自己也想要更大的平臺(tái)。

如果讓我只說(shuō)一件事，我就說(shuō)說(shuō)這個(gè)發(fā)動(dòng)機(jī)文化吧。只有大小發(fā)動(dòng)機(jī)都傾力投入，企業(yè)才能發(fā)展得更好。只有企業(yè)發(fā)展好了，反過(guò)來(lái)才能為大小發(fā)動(dòng)機(jī)創(chuàng)造更大的舞臺(tái)。雖然，一個(gè)企業(yè)要能持續(xù)高速發(fā)展，發(fā)動(dòng)機(jī)文化遠(yuǎn)不是充分必要條件，但30年來(lái)，聯(lián)想就像一個(gè)奔日子的人，前面，永遠(yuǎn)有不斷往高了挑的目標(biāo)；腳下，正是大小發(fā)動(dòng)機(jī)層出不窮，而且同步開(kāi)足馬力，才催生了無(wú)比澎湃的動(dòng)力，推動(dòng)我們勇往直前。

聯(lián)想的人才是在一線(xiàn)實(shí)踐中“用”出來(lái)的，那也是聯(lián)想的“發(fā)動(dòng)機(jī)文化”管理模式本質(zhì)，可以永續(xù)驅(qū)動(dòng)聯(lián)想機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)的動(dòng)力系統(tǒng)。

轉(zhuǎn)型需要上下同欲

聯(lián)想的“發(fā)動(dòng)機(jī)文化”有效解決了現(xiàn)代管理對(duì)于中國(guó)企業(yè)的落地問(wèn)題。而其有效實(shí)踐證明企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的核心是激發(fā)人，激發(fā)人內(nèi)在成長(zhǎng)的自我驅(qū)動(dòng)力，激發(fā)人擔(dān)當(dāng)責(zé)任從而獲得成就的行動(dòng)。

用公司持久力專(zhuān)家艾倫·奈特的妙語(yǔ)來(lái)說(shuō)，就是“不可持續(xù)是無(wú)法持續(xù)的”。無(wú)論是現(xiàn)實(shí)還是對(duì)未來(lái)的判斷，“一切照舊”的商業(yè)模式無(wú)法帶來(lái)可持續(xù)發(fā)展，我們不得不承受轉(zhuǎn)型帶來(lái)的痛苦，不得不面對(duì)技術(shù)創(chuàng)新所帶來(lái)的生活方式改變。而作為管理者該如何引領(lǐng)企業(yè)走上可持續(xù)發(fā)展之路？

彼得·威利斯預(yù)測(cè)三個(gè)主要趨勢(shì)推動(dòng)新的范式發(fā)展。

第一，所有體系中不斷增長(zhǎng)的壓力和干擾；

第二，商業(yè)和社會(huì)組織將快速發(fā)展產(chǎn)生可行度更高的、新的組織形式；

第三，人類(lèi)價(jià)值的演變。

那么新范式的關(guān)鍵要素是什么？威利斯的結(jié)論是：“在商業(yè)世界中，我們需要具有企業(yè)家精神的企業(yè)來(lái)解決未來(lái)的許多問(wèn)題?！痹谖铱磥?lái)，這種具有企業(yè)家精神的企業(yè)，其核心要素就是在組織中生成那些具有企業(yè)家精神的人。

“生成那些具有企業(yè)家精神的人?！辈皇瞧髽I(yè)家、管理者才必須具有企業(yè)家精神，而是人人都具有“企業(yè)家精神”；不只是自上而下地發(fā)動(dòng)與帶動(dòng)，而是每個(gè)節(jié)點(diǎn)、每個(gè)人都是動(dòng)力源。這意味著對(duì)于管理者而言，你不但是率先垂范者，更是發(fā)動(dòng)者。

聚變的環(huán)境意味著量級(jí)的增長(zhǎng)，否則你不足以走到明天。這就提出來(lái)一個(gè)顯而易見(jiàn)的迫切要求：每個(gè)組織都必須在結(jié)構(gòu)內(nèi)建立可持續(xù)成長(zhǎng)的機(jī)制。一方面，這意味著每一個(gè)組織越來(lái)越需要有計(jì)劃地放棄，而不是試圖延長(zhǎng)某一個(gè)成功的產(chǎn)品、政策或者習(xí)慣的壽命；另一方面，意味著每一個(gè)組織必須致力于創(chuàng)新，致力于改善和變革。這兩方面的含義具體到聯(lián)想的管理實(shí)踐中，“發(fā)動(dòng)機(jī)文化”是一個(gè)自然而然的結(jié)果。

所有的組織經(jīng)常把“人是我們最重要的資產(chǎn)”這句話(huà)掛在嘴邊。然而，說(shuō)到做到的組織非常少，真這樣認(rèn)為的管理者就更少了。

在企業(yè)轉(zhuǎn)型和變革中，我們或許無(wú)法做出完美的決策，甚至無(wú)法阻止錯(cuò)誤的決策，但是我們必須要有更正、修復(fù)、再造的能力。更正錯(cuò)誤的過(guò)程常常是痛苦的，但我們必須將這種痛苦轉(zhuǎn)化為成長(zhǎng)之痛——痛定思痛之后，更需要管理者帶領(lǐng)大家創(chuàng)造機(jī)遇，求得成長(zhǎng)，讓我們身邊的同事能夠獲得持續(xù)發(fā)展的平臺(tái)，公司獲得持續(xù)成長(zhǎng)的基礎(chǔ)。

決定組織的文化是任務(wù)的本質(zhì)，組織要完成自己的任務(wù)，其組織方式和管理方式必須與其他同類(lèi)型的組織相同。如果你認(rèn)為自己的企業(yè)與其他優(yōu)秀的企業(yè)在管理上應(yīng)該有差異，就大錯(cuò)特錯(cuò)了。只要企業(yè)所承擔(dān)的任務(wù)是一致的，你也必須和這些優(yōu)秀的企業(yè)保持一致的管理方式。換句話(huà)說(shuō)，你也應(yīng)該如聯(lián)想一樣，締造屬于自己的“發(fā)動(dòng)機(jī)文化”。

互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，使得個(gè)體具有了前所未有的能力與信息，這帶來(lái)了組織與個(gè)體之間一種全新的關(guān)系，即雙方不再是簡(jiǎn)單的目標(biāo)任務(wù)導(dǎo)向，而是持續(xù)發(fā)展導(dǎo)向。這種新型關(guān)系中，如果組織要贏得員工的忠心，不僅僅要提供有競(jìng)爭(zhēng)力的薪資，還必須為員工提供發(fā)展的機(jī)會(huì)，以及成長(zhǎng)的能力，這既是對(duì)組織的新要求，也是對(duì)管理者的新要求。因此，管理者需要有激活組織和激活成員的能力，一個(gè)成功管理者應(yīng)該是一個(gè)善于培養(yǎng)人的人，是一個(gè)能夠讓人們相信自我并熱愛(ài)工作的人。

記住，“不可持續(xù)是無(wú)法持續(xù)的”，這場(chǎng)轉(zhuǎn)型，關(guān)乎持續(xù)性，因此關(guān)乎生死。