你必須轉型，就因為這兩點！

組織轉型并不是一個管理的話題，而是一個經(jīng)營的話題。正是因為外部環(huán)境的變化，使得企業(yè)不得不做出經(jīng)營的轉變，因應而來的則是組織轉型的配合。組織轉型并不是為了轉型，而是為了配合經(jīng)營的需求。

企業(yè)經(jīng)營邏輯變了

企業(yè)面對任何一次轉型時，都必須回到經(jīng)營的基本層面上去重新思考，因為正是這些基本層面元素的理解，可以讓我們?nèi)ザ床焓袌龅淖兓?，以及對商業(yè)模式的選擇。

我認為經(jīng)營的基本元素有四個：顧客價值、成本、規(guī)模和盈利。對應于商業(yè)模式的基本要素則轉化為：價值主張、成本模型、盈利模型、供應鏈管理、核心能力等。我也明確界定了經(jīng)營基本元素的內(nèi)涵：有競爭力的合理成本、有效的規(guī)模以及深具人性關懷的盈利。

企業(yè)經(jīng)營者已經(jīng)達成一個基本的共識：經(jīng)營邏輯將圍繞著顧客價值展開。但是一個突出的現(xiàn)實是，傳統(tǒng)經(jīng)營模式的假設核心是：價值是由企業(yè)創(chuàng)造的，而新的經(jīng)營邏輯假設核心是：價值是由顧客和企業(yè)共同創(chuàng)造的。

這是一個根本的變化?？梢哉f在既有的思維慣性下，這個變化一直在艱難的扭轉過程中?；ヂ?lián)網(wǎng)技術的出現(xiàn)，讓企業(yè)經(jīng)營者真切地感受到企業(yè)獨立創(chuàng)造價值的局限性，更重要的是，讓企業(yè)經(jīng)營者切身地感受到顧客或者用戶創(chuàng)造價值的巨大能量。

這一切帶來了經(jīng)營邏輯的根本改變。

難道不是嗎？以前你的銷售人員更像獵人，還是價值伙伴？傳統(tǒng)觀念中，顧客是企業(yè)提供產(chǎn)品的被動需求目標，顧客和企業(yè)之間的關系猶如獵手和獵物的關系。這導致了企業(yè)不斷地推出新產(chǎn)品，銷售人員不斷地尋找顧客，形成了一個惡性閉環(huán)。漸漸地，企業(yè)就和顧客站在了對立的立場上，自己無法生存，顧客也厭倦了產(chǎn)品和企業(yè)。所謂的“顧客是上帝”成為一個自欺欺人的口號。

我一直以來的堅持是：企業(yè)只有一個立場，就是顧客立場。但這里并非是一個泛化的顧客概念?！妒袌鲱I導者法則》（1997年出版）一書說過：“無任意一個公司能同時應付各種人，要選擇顧客、集中焦點、掌握市場?！边@個認識到現(xiàn)在終于可以成為現(xiàn)實：企業(yè)把自己的目標顧客稱為“社群”或“粉絲”，重新還原為一種“生態(tài)”，生成彼此共生的關系。

在這個認識前提下，讓我們回到商業(yè)模式本身來重新思考。當我們必須把這種思考付諸轉型和增長實踐時，圍繞著商業(yè)模式的構成要素，我們需要梳理出清晰的邏輯，也自然會有了全新的答案。

商業(yè)模式構成要素變了

1.價值主張

我們必須清晰理解顧客的價值主張是什么。作為從事經(jīng)營的人來說，第一個要探討的不是賺多少錢，而是要回答我們的顧客價值主張是什么。就好比我們做食品的價值主張是什么，手機的價值主張是什么，微信的價值主張是什么，這一點要非常的明確。

2.成本模型

一個好的模式一定是在成本模型上具有很強競爭力的，而且要非常明確地知道成本構成成員是如何組合在一起的。互聯(lián)網(wǎng)帶來的一個最直接的好處，就是讓不產(chǎn)生價值的消耗降到最低，比如信息傳遞、營銷與溝通、模組化的制造。

有人說，3D打印的出現(xiàn)，可以讓大規(guī)模制造變?yōu)榇蟊娭圃欤绻娴娜绱?，制造成本的改變就會更加驚人。

3.盈利模型

到底憑什么盈利？需要把這個想清楚。就如我和我的同事所探討的那樣：我們是要養(yǎng)殖戶賺錢之后盈利，還是我們盈利之后養(yǎng)殖戶賺錢？這是兩個不同的邏輯。我們是要中間商去盈利，還是與中間商一起去為養(yǎng)殖戶服務？盈利能不能分配？能否讓產(chǎn)業(yè)價值鏈上的各個環(huán)節(jié)都受益合理、共同成長？這是關鍵。

如果能做到價值的分配者，那么無論是合資公司、中間商、供應商、終端消費者，都會與你站在一起。所以，好的商業(yè)模式一定是可以分配價值，讓所有人在產(chǎn)業(yè)鏈中成長。能夠真正成為價值鏈的管理者，能夠管理利潤的分配并兼顧消費者可接受程度，這就是你經(jīng)營水平。

4.供應鏈管理

好的商業(yè)模式，一定會包涵供應鏈與供應鏈管理。如果從消費端來理解企業(yè)，幾乎所有的企業(yè)都需要有供應鏈屬性以及具備供應鏈的管理能力。企業(yè)競爭力在商業(yè)模型中有兩個方面：一個是成本模型，一個是供應鏈的管理水平。成本模型很大一部分也是由供應鏈決定的。我有幸與真正的跨國企業(yè)進行合作和交流，無論是嘉吉還是匯豐，這些具有150年歷史的企業(yè)，都會強調(diào)其風險管理的能力，而這個能力也都體現(xiàn)在供應鏈管理之中。

5.核心能力

企業(yè)核心能力建設，一直是我極其關注的話題，很多企業(yè)積累了很多能力，這些能力是否可以持續(xù)并在新的環(huán)境下發(fā)揮作用，就涉及核心能力獲取及復制和延伸的問題，這是一個企業(yè)持續(xù)發(fā)展的關鍵，正如我在新希望六和所做的努力一樣，我希望能夠持續(xù)地保持這家公司的核心能力。在今天商業(yè)模式的要求中，企業(yè)的核心能力的可持續(xù)性顯得尤為關鍵，假如是可以獲得，那么就能夠明確地看到企業(yè)經(jīng)營的持續(xù)性。

這兩個根本改變，要求組織轉型需要從多個方面做出改變，結構、流程、職能、分工、授權以及決策方式等等，也可以說成組織模式重構。我曾經(jīng)用“水一樣的組織”來形容因應變化的組織所需要呈現(xiàn)的形態(tài)，這的確是一個非常巨大的挑戰(zhàn)，但是也是必須接受的挑戰(zhàn)，是每一個企業(yè)經(jīng)營者都必須要能夠接受的挑戰(zhàn)。