應(yīng)對(duì)四大管理挑戰(zhàn)

邱燕娜

《關(guān)于深化國(guó)有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見》的印發(fā)，將加快央企重組的步伐。然而，央企重組將面臨流程管理、組織管理、戰(zhàn)略管理和文化管理這四個(gè)管理整合方面的挑戰(zhàn)，慧點(diǎn)科技希望其以GRC為核心的一系列企業(yè)管理信息化解決方案，全方位幫助央企從容應(yīng)對(duì)重組中管理整合帶來的挑戰(zhàn)。

近日印發(fā)的《中共中央、國(guó)務(wù)院關(guān)于深化國(guó)有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見》（簡(jiǎn)稱《指導(dǎo)意見》），對(duì)深化國(guó)有企業(yè)改革做出了重大部署。《指導(dǎo)意見》明確提出，要發(fā)揮國(guó)有資本投資、運(yùn)營(yíng)公司的作用，清理退出一批、重組整合一批、創(chuàng)新發(fā)展一批國(guó)有企業(yè)。有業(yè)內(nèi)人士分析認(rèn)為，《指導(dǎo)意見》有望開啟國(guó)企調(diào)整重組的新一幕。

毋庸置疑，重組的目的是為了強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，通過資源的優(yōu)化配置，以及業(yè)務(wù)和管理的協(xié)同，產(chǎn)生“1+1>2”的效應(yīng)。然而，企業(yè)重組并不容易，重組會(huì)給集團(tuán)企業(yè)帶來諸多挑戰(zhàn)，無論是在國(guó)外還是在國(guó)內(nèi)，并購重組失敗的案例屢見不鮮。

慧點(diǎn)科技售前支持中心高級(jí)咨詢顧問蔣振認(rèn)為，在完成兼并重組后，作為大型集團(tuán)型企業(yè)的央企將面臨流程管理、組織管理、戰(zhàn)略管理和文化管理這四個(gè)管理整合方面的挑戰(zhàn)，而IT系統(tǒng)能夠幫助集團(tuán)企業(yè)輕松應(yīng)對(duì)這些挑戰(zhàn)，真正發(fā)揮并購重組的價(jià)值。然而，應(yīng)對(duì)所有這些挑戰(zhàn)，并不是一兩個(gè)系統(tǒng)就可以勝任的，而是需要一系列基于統(tǒng)一平臺(tái)構(gòu)建、能夠相互對(duì)接的IT系統(tǒng)作為支撐，因?yàn)檫@些管理是相互交織、相輔相成的。

蔣振告訴記者，作為國(guó)內(nèi)率先引入GRC（Governance、Risk and Compliance，即管控、風(fēng)險(xiǎn)與合規(guī)遵從）管理理念的IT企業(yè)，慧點(diǎn)科技經(jīng)過多年的積累，形成了以GRC為核心的完整的信息化解決方案，其中包括協(xié)同辦公、決議督辦、風(fēng)險(xiǎn)管理、內(nèi)控管理、移動(dòng)應(yīng)用和統(tǒng)一流程平臺(tái)等管理系統(tǒng)，能夠幫助央企全方位應(yīng)對(duì)重組帶來的管理整合方面的挑戰(zhàn)。

流程管理

在并購重組完成后，為了將重組后的戰(zhàn)略真正落地，企業(yè)需要將流程進(jìn)行梳理和再造，然后進(jìn)行整合或?qū)?，特別是對(duì)于那些業(yè)務(wù)類似的流程來說。不僅如此，蔣振認(rèn)為，集團(tuán)企業(yè)還應(yīng)將整合后的運(yùn)營(yíng)管控點(diǎn)納入總部的管控平臺(tái)，成為集團(tuán)總部對(duì)于并購企業(yè)管控的有效抓手。

蔣振指出，很多集團(tuán)企業(yè)在完成流程梳理和再造后，執(zhí)行情況卻不甚理想，這主要表現(xiàn)在流程執(zhí)行得不徹底，存在違規(guī)操作情況。究其原因，他認(rèn)為主要是因?yàn)槿藶橛绊懸蛩氐拇嬖?，以及相關(guān)人員對(duì)有些制度不了解。

不過他認(rèn)為，借助信息化系統(tǒng)可以很好地解決這一問題。集團(tuán)企業(yè)可以將重新梳理、再造后的流程和相關(guān)的制度固化到流程引擎中，從而避免人為因素的影響，以及對(duì)制度不了解而導(dǎo)致的錯(cuò)誤。集團(tuán)企業(yè)還可以結(jié)合自身的內(nèi)部制度，在系統(tǒng)中設(shè)置管控點(diǎn)，借助審核要素功能強(qiáng)制要求各崗位人員根據(jù)要求進(jìn)行審批。

蔣振表示，流程管理是慧點(diǎn)科技GRC系統(tǒng)的核心，集團(tuán)企業(yè)可以借助慧點(diǎn)科技的GRC系統(tǒng)對(duì)接并購企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，并對(duì)經(jīng)營(yíng)管控點(diǎn)進(jìn)行管控。

組織管理

通常在兼并重組后，企業(yè)的戰(zhàn)略定位會(huì)發(fā)生很大的變化，導(dǎo)致組織架構(gòu)的大幅調(diào)整。蔣振認(rèn)為，如果在兼并重組后，集團(tuán)企業(yè)沒有快速對(duì)組織架構(gòu)進(jìn)行梳理，沒有明確組織內(nèi)成員的崗位職責(zé)，可能會(huì)導(dǎo)致長(zhǎng)時(shí)間的混亂。

在他看來，信息系統(tǒng)是集團(tuán)企業(yè)兼并重組后對(duì)組織架構(gòu)和崗位職責(zé)定位的利器。集團(tuán)企業(yè)可以在整合之后對(duì)組織架構(gòu)、人員崗位職責(zé)進(jìn)行梳理，將結(jié)果定義到系統(tǒng)中，并且在業(yè)務(wù)執(zhí)行過程中自動(dòng)體現(xiàn)出來。這樣，組織的協(xié)同工作能力就在業(yè)務(wù)流程中體現(xiàn)出來。

例如，部門職員起草的文件提交給部門負(fù)責(zé)人審批，系統(tǒng)能夠根據(jù)組織架構(gòu)自動(dòng)識(shí)別該職員的部門負(fù)責(zé)人并提交審批，部門負(fù)責(zé)人審批文件的權(quán)限是由系統(tǒng)根據(jù)的崗位權(quán)限進(jìn)行授權(quán)的，系統(tǒng)能夠在崗位權(quán)限授權(quán)的同時(shí)判斷員工之間的關(guān)系，避免由于職責(zé)不清造成執(zhí)行障礙，使組織協(xié)調(diào)地運(yùn)行。

戰(zhàn)略管理

在并購重組之后，企業(yè)的戰(zhàn)略勢(shì)必要進(jìn)行調(diào)整。調(diào)整后的戰(zhàn)略能否真正落實(shí)到一線，甚至關(guān)系到并購的成敗。

蔣振認(rèn)為，戰(zhàn)略管理重在戰(zhàn)略的制定、實(shí)施和評(píng)估，這是一個(gè)綜合的管理課題，科學(xué)的戰(zhàn)略管理可以保證企業(yè)在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)達(dá)到既定目標(biāo)。

蔣振指出，戰(zhàn)略的執(zhí)行能夠保障戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成，而評(píng)估則能夠?qū)?zhàn)略的執(zhí)行起到促進(jìn)作用。企業(yè)在整合之后，戰(zhàn)略管理的重中之重是戰(zhàn)略的執(zhí)行和評(píng)估。信息化能夠?qū)?zhàn)略實(shí)施進(jìn)行全程的監(jiān)督和量化評(píng)估，對(duì)任務(wù)進(jìn)行分解、下達(dá)和落地；領(lǐng)導(dǎo)則可以實(shí)時(shí)監(jiān)控任務(wù)的狀態(tài)，為決策提供有力的支撐。與此同時(shí)，系統(tǒng)還會(huì)對(duì)執(zhí)行的過程進(jìn)行全程的記錄，為戰(zhàn)略執(zhí)行情況的評(píng)估提供數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。

具體到如何實(shí)現(xiàn)科學(xué)的戰(zhàn)略管理，蔣振認(rèn)為，企業(yè)可以將戰(zhàn)略落實(shí)到一個(gè)個(gè)計(jì)劃上，企業(yè)可以借助GRC系統(tǒng)對(duì)計(jì)劃進(jìn)行完整、高效的管理，使得企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)與集團(tuán)總部保持同一步調(diào)。對(duì)于那些重大事項(xiàng)或者決議，企業(yè)可以借助慧點(diǎn)科技決議督辦系統(tǒng)進(jìn)行從事件醞釀、決策到執(zhí)行的全過程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)的管控。

文化管理

蔣振認(rèn)為，文化的融合是最高級(jí)別的融合，要做到這點(diǎn)需經(jīng)過漫長(zhǎng)的磨合，但是借助信息化可以加快文化融合的進(jìn)度。

對(duì)此，蔣振表示，集團(tuán)企業(yè)可以通過慧點(diǎn)科技的內(nèi)網(wǎng)門戶和協(xié)同辦公平臺(tái)強(qiáng)化集團(tuán)價(jià)值觀和企業(yè)文化的傳播，促使被整合企業(yè)在日常工作中按照集團(tuán)總部的風(fēng)格來處理。

首先，集團(tuán)企業(yè)建設(shè)和推廣應(yīng)用內(nèi)網(wǎng)門戶，通過文化宣傳手段增加員工對(duì)集團(tuán)總部的凝聚力。此外，內(nèi)網(wǎng)還應(yīng)提供企業(yè)社交功能，如開設(shè)員工天地、員工心聲等欄目。

其次，集團(tuán)企業(yè)可以借助協(xié)同辦公平臺(tái)將公司的辦文、辦事、辦會(huì)一體化管理理念直接落實(shí)到系統(tǒng)中，使得成員單位的辦公全部按照集團(tuán)的規(guī)范執(zhí)行，直觀感受到公司的管理風(fēng)格。

最后，借助決議督辦等系統(tǒng)的推廣，利用系統(tǒng)支持從集團(tuán)戰(zhàn)略的制定到計(jì)劃的編制，再到計(jì)劃執(zhí)行的督辦、業(yè)務(wù)流程的對(duì)接，真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的融合。

如某大型能源集團(tuán)在收購了一家公司后，該公司一直對(duì)集團(tuán)沒有太大的利潤(rùn)貢獻(xiàn)，分析原因是其在管理上難以融入集團(tuán)總部。面對(duì)這種局面，該集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)想到了利用信息化工具打通集團(tuán)與成員單位之間的壁壘，將集團(tuán)現(xiàn)有信息系統(tǒng)推廣到被并購企業(yè)，將慧點(diǎn)科技提供的協(xié)同辦公、決議督辦管理和內(nèi)網(wǎng)門戶等信息化系統(tǒng)推廣到被并購企業(yè)后，該企業(yè)的日常管理工作都在信息系統(tǒng)上完成，所有員工都非常直觀地體會(huì)到集團(tuán)的管理風(fēng)格，拉近了與集團(tuán)的距離；與此同時(shí)，集團(tuán)總部也可以借助系統(tǒng)充分掌握被并購企業(yè)的情況，及時(shí)進(jìn)行過指導(dǎo)。這樣，被并購企業(yè)真正融入到集團(tuán)總部的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，成為集團(tuán)企業(yè)的一份子，為集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)添磚加瓦。