家族傳承，識別傳承人格是關鍵

朱麗

兩個兒子，

一個守業(yè)，

一個創(chuàng)業(yè)。

李嘉誠

根據(jù)兒子的

傳承人格類型

制定匹配的

接班方案，

這是他在

經(jīng)營事業(yè)

以外的

又一大智慧。

李嘉誠的

傳承智慧

透露了什么訊息？

家族傳承的

真正內涵

到底是什么？

華人首富李嘉誠，曾經(jīng)公開評價他的長子李澤鉅：Victor（李澤鉅的英文名）在任何時候都可以頂替我的位置，他是個很負責的人。

進入耄耋之年的李嘉誠，該如何分配好手中的數(shù)百億美元財富？2012年，他公布了一個兩全齊美的傳承方案：將家族資產(chǎn)的終極持有公司Li Ka-Shing Unity Holidings Limited（持有李嘉誠旗下22家上市公司股票）1/3的權益轉交給長子李澤鉅。李澤鉅名正言順成為李家生意的接班人。

而作為次子的李澤楷，李嘉誠則給他分配了大量資金，以支持他在外獨立拓展自己的事業(yè)。

與其說李嘉誠是在“分家”，不如說他是用分配資產(chǎn)的方式進行家族事業(yè)的傳承。

李嘉誠為何用如此方式“分家”？

觀察李家兩兄弟的商業(yè)理念、投資策略、生活方式、家庭觀念等特點，不難發(fā)現(xiàn)：李澤鉅是穩(wěn)健型的經(jīng)營者，李澤楷則是進取型的撮合交易者。這與二人的個性有密切關系。

沒有固守“家和萬事興”的傳統(tǒng)觀念，而是根據(jù)子女的傳承人格類型制定匹配的接班方案，這是李嘉誠在經(jīng)營事業(yè)以外的又一大智慧。

“傳承人格”是香港慈善家呂明才家族第三代成員——呂元棟（Jeremy Lu），根據(jù)自己家族企業(yè)的傳承經(jīng)驗和多年來研究國內外傳承模式的成果，而創(chuàng)立的傳承理論。在他的新書《傳承人格——哈佛也學不到的傳承力》中，呂元棟對此有深刻的闡述。

選擇接班人，

脫離不開子女的傳承人格

《中外管理》：在中國，關于家族傳承之難，一直流行“富不過三代”的說法。家族企業(yè)究竟如何規(guī)避可能出現(xiàn)的接班誤區(qū)，實現(xiàn)平穩(wěn)、高效的傳承呢？

呂元棟：中國大陸多數(shù)家族企業(yè)，發(fā)展歷史不超過30年，還處于一代和二代交接班的過渡階段，家族成員數(shù)量不多，甚至很多是獨生子女，家族財富以實體企業(yè)的形式存在，屬于典型的“小家族、大企業(yè)”形式。

對于繼任者，什么樣的人才能適合經(jīng)營家族企業(yè)？這里面大有學問。

在我研究看來，每一位家族成員的個性、愛好、稟賦、才能、投資策略，以及對風險和債務的承受能力，不但影響家庭成員之間的關系，也會深刻影響家族企業(yè)治理和家族財富管理。因此，選擇合適的接班人，脫離不開子女的傳承人格。我相信，李嘉誠十分清楚兩個兒子的差異性，并據(jù)此做出了針對性的安排。

《中外管理》：識別家族成員的個性特征和差異性，從而理性地選擇接班人，不是所有企業(yè)家都能領悟并做到的。用什么辦法讓他們更好地認識自我，順利地完成家族傳承計劃？

呂元棟：過去十余年里，我通過訪問、觀察和研究數(shù)百家中國內地、香港、臺灣地區(qū)，以及美國、新加坡等海外二代、三代甚至四代接班人的行為模式，進而得出結論：正如不同的人有不同的人格類型，不同的家族成員也存在不同的傳承人格類型。

根據(jù)家族成員差異化的傳承表現(xiàn)，我將傳承人格分為五種類型，并用動物作為比喻：魅力型——孔雀，自主型——鷹，挑戰(zhàn)型——狼，托管型——獅子，安逸型——金毛。對于“識別”接班人，傳承人格只是一個參考指標，雖然它不能準確地預測一個人的成功與失敗，但讓接班人能夠更好地認識自己的行為模式和心理狀況對家族企業(yè)的影響。

通過公開資料，我發(fā)現(xiàn)，李嘉誠的兩個兒子，雖成長在同一個家庭，但個性截然相反。李澤鉅屬于典型的托管型（即獅子），這種傳承人格的人，在商業(yè)和投資上偏向穩(wěn)健增長；而一向非循規(guī)蹈矩的李澤楷，選擇接受父親的資助去開創(chuàng)自己的事業(yè)，可視為自主型（即鷹）的傳承人格，同時兼有挑戰(zhàn)型（即狼）的附屬傳承人格，因為他更樂意證明自己的能力。

自我認知，構建兩代人的關系

《中外管理》：目前在中國，有很多獨生子女家庭控制的家族企業(yè)，父輩經(jīng)過多年打拼積累下來的基業(yè)，渴望子女能夠順利接手。但面臨的一個棘手難題是，子女不愿繼承父業(yè)，或者拒絕回歸家族企業(yè)工作。該如何處理？

呂元棟：子女不愿接班，因為他們想要自由——這種說法或許只是一種托詞，但背后還有更深層的根源。應當引起注意的一個核心觀點是，接不接班不是重點，兩代人的關系才是關鍵所在。

由于缺乏有效的溝通，造成兩代人之間的不理解，通常以隔閡方式呈現(xiàn)。但是，子女不愿回歸家族企業(yè)效力，往往有不愿言明的隱憂，比如：

“不想生活在父親的陰影里”；

“不喜歡家族企業(yè)內的獨裁領導作風和一言堂的管理風格”；

“父母總是偏心，我感覺不到愛”……

誤會、不喜歡、不信任，以及過去的“創(chuàng)傷”，這些都會成為他們接班的障礙。

不過在我研究看來，很重要的一點就是，父母和成年子女的傳承人格類型不同，或者同樣具有強勢性格，兩代人之間的沖突可能加劇。在中國，父母強勢的領導作風和專制的管教模式較為常見，這往往導致溝通不暢，子女容易形成消極、負面的行為模式。如果得不到正確的處理，這種模式很可能會傳遞給下一代，對下一代子女缺乏尊重，即使是他們到了40歲也不例外。

這需要對癥下藥，消除隔閡，理順家庭關系。關系理順后，其他問題便會迎刃而解。

家族傳承是一個雙向過程。下一代家族成員需要了解自己的個性特征，評估自己的傳承人格類型。然而，第一代（父母）需要明確自身性格和行為特征也尤為必要。因為父母的性格和行為直接影響他們和子女的溝通，進而決定傳承過程中采用什么方式可以提高傳承概率。

《中外管理》：那么，怎樣判斷子女是否能夠勝任接班？

呂元棟：根據(jù)我的觀察，中國很多家族企業(yè)在業(yè)務結構上，通常有一個核心業(yè)務，另外還有一些外圍業(yè)務，比如房地產(chǎn)、投資等。我的建議是，根據(jù)子女的傳承人格類型，決定他（她）是否負責或者繼承家族企業(yè)的某一塊業(yè)務，以及是否引進職業(yè)經(jīng)理人團隊。

家族傳承是愛的傳承，

資產(chǎn)分配是愛的分配

《中外管理》：在您看來，家族傳承的意義是什么？最需要解決的核心問題是什么？

呂元棟：在多年的家族企業(yè)傳承咨詢經(jīng)歷中，我由衷地認為，家族傳承是愛的傳承，資產(chǎn)分配是愛的分配，其他都只是傳承的工具。因為人們懂得愛，使家族治理變得可能，但也因為人們不懂得愛，使家族治理變得必要。

作為“愛的分配”的表現(xiàn)形式，無論是父母對子女基因的遺傳、價值觀的建立，還是家族企業(yè)領導權、所有權的傳承，家族財富的分配，都需要父母的愛和肯定。如果子女感受不到父母的愛，那么父母也不太容易要求子女承接家族企業(yè)。財富可以傳承，但企業(yè)傳承則無疑很難。

《中外管理》：如果下一代子女追求自己感興趣的事業(yè)，希望發(fā)揮自身的天賦和能力，家族應不應該支持？用什么方式支持？

呂元棟：舉個真實的例子，一位事業(yè)有成的企業(yè)家，他的獨生子從小喜愛繪畫且極具天賦，打算進修美院實現(xiàn)自己的夢想。但是這位父親希望兒子去國外留學，將來進入家族企業(yè)接班，于是還將兒子拿到的美院錄取通知書撕掉。這由此導致父子二人關系緊張，但最后，兒子還是在父親強迫下回到家族企業(yè)工作。事實上，兒子表面上接受了父親的意志，但內心仍然很不情愿。

如果僅僅將傳承作為一個目標，全然不顧子女的夢想和他本人是否具有經(jīng)商的天賦和才能，最后的結果往往不如人意。對于上述案例，兒子一定會產(chǎn)生負面情緒，進而對家族企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營產(chǎn)生不利影響。

這讓我聯(lián)想到一個十分重要的問題，如何捕捉一只蝴蝶？是用手直接捕捉，還是用網(wǎng)和籠子？或許還有更好的方法：建造一座美麗的花園，吸引蝴蝶，讓蝴蝶不愿意離開。所以，與其強求，不如創(chuàng)建一座花園，讓子女樂意為家族企業(yè)效力。這座花園取決于兩代之間的家庭關系，以及企業(yè)本身可以讓子女發(fā)展的空間。

但是，如果下一代是一只自主型的鷹，那么他需要的不是美麗的花園，而是讓他能夠展翅高飛的自由天空。李嘉誠的二兒子李澤楷，不就是很好的佐證嗎？管理

責任編輯：馬小琳