另類財務(wù)推手的自我復(fù)盤

文/劉婕

另類財務(wù)推手的自我復(fù)盤

文/劉婕

“超日重組案”操盤者談財務(wù)創(chuàng)新與企業(yè)變革。

中歐國際工商學(xué)院每年有約1500位EMBA學(xué)員在讀，他們是中國商業(yè)社會的中堅力量，是當(dāng)代中國企業(yè)決策者群體的縮影。從2014年4月刊起，我們推出“中歐EMBA”專欄，呈現(xiàn)中歐EMBA學(xué)員的決策領(lǐng)導(dǎo)力。

對資本市場稍加關(guān)注的人，對去年3月4日發(fā)生的中國債券市場首宗違約事件不會陌生：ST超日的“11超日債”的違約，宣告了中國債市長期以來的剛性兌付神話破滅；6月26日上海一中院裁定受理對超日的破產(chǎn)重整申請。最終，協(xié)鑫（集團）控股有限公司以保障各方利益的重組方案而獲得投票通過，從而避免了中國資本市場的第一例違約債。這背后的重要推手，就是協(xié)鑫集團副總裁兼財務(wù)管理部總經(jīng)理崔乃榮。

“不可能完成的任務(wù)”

作為超日重組的牽頭人，在重組方案通過的那一刻，一向冷靜的他也落淚了。

選擇接手超日這只燙手山芋，協(xié)鑫集團的高層有著自己的考慮。2007年旗下公司選擇在香港而非大陸上市，崔乃榮的理由是當(dāng)時大陸的資本市場還不夠成熟；而近幾年，上市時機已經(jīng)成熟，協(xié)鑫卻始終沒有等來合適的契機。2014年，超日債違約事件擺在了崔乃榮的面前，對于他和協(xié)鑫集團的其他高層而言，此次機會不容錯過?！俺盏耐Ｅ苾r格在1.91元/股，總股本8.4億股，意味著它擁有16億元左右的市值。一家進入破產(chǎn)重整程序的公司擁有如此高的市值，這就是A股市場的價值。”

作為超日重組的牽頭人，崔乃榮承受著巨大的內(nèi)部和外部壓力。大多數(shù)外部機構(gòu)都覺得這是一項“不可能完成的任務(wù)”，連集團內(nèi)部也產(chǎn)生了質(zhì)疑聲：這樣一家廠房和生產(chǎn)設(shè)備全部停產(chǎn)、又處于行業(yè)低谷期的企業(yè)，如果沒有政府救市，想要“保殼”成功談何容易，這在中國的資本市場并沒有先例。

崔乃榮

現(xiàn)任協(xié)鑫集團副總裁兼財務(wù)管理部總經(jīng)理，主管財務(wù)管理、資本管理、資產(chǎn)管理、稅務(wù)管理、會計共享等工作，曾在復(fù)星集團負責(zé)審計和財務(wù)工作，曾擔(dān)任上海塑料制品公司副總經(jīng)理，中歐EMBA 2014級上海春季班學(xué)員。

崔乃榮將2014年的大部分時間都投入到這項工作中。他牽頭組成了一個涵蓋法律、業(yè)務(wù)、技術(shù)、財務(wù)和行政等十幾人組成的公司內(nèi)部團隊，并與幾家外部機構(gòu)合作著手重組。為此，崔乃榮安排團隊分別到超日洛陽、九江等工廠進行評估；對保加利亞、意大利、希臘、美國等國家的超日電站實地考察，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，超日這些資產(chǎn)運營效率極低，對這些電站的掌控力差，資產(chǎn)基本沒有價值。為確保重整成功，他的方案是，除了超日在上海本部廠房與設(shè)備，其他資產(chǎn)全部放棄。崔乃榮必須在倒計時的緊迫中完成這一切——針對超日的破產(chǎn)重組必須在2014年底完成，成功“保殼”，才能發(fā)揮其上市公司的價值。

在重組方案的設(shè)計上，崔乃榮強調(diào)“兼顧各方利益”?！安还苁倾y行還是供應(yīng)商，它們都有自己的訴求?！彼f，“它們在超日上市至今給予了很大支持，公司形勢急轉(zhuǎn)直下，給它們造成了極大的損失。”為了最大程度保證債權(quán)人的利益，崔乃榮帶領(lǐng)團隊設(shè)計了一個極為復(fù)雜的重組結(jié)構(gòu)?！昂唵握f，就是按照《公司法》，資本公積可以轉(zhuǎn)成為股本，我們以現(xiàn)金去購買資本公積，再轉(zhuǎn)成公司的股本后，就擁有了這些股權(quán)。而這家上市公司有了現(xiàn)金，就可以清償所有的債權(quán)人?！?/p>

“直到表決前，我們都不知道這半年的時間、精力和資金投入會不會帶來成功。由于超日的破產(chǎn)重整完全是市場化的方式進行操作，這其中有著太多的不確定性。”投票前最后一周，他和內(nèi)外團隊還在不停演練應(yīng)對不同場景下出現(xiàn)的各種問題。“那個階段真的非常痛苦?！比绻頉Q不通過，超日就會進入破產(chǎn)清算程序，這也意味著崔乃榮和內(nèi)部與外部團隊的所有努力皆付諸東流。

崔乃榮說

“企業(yè)要有競爭力，就必須控制成本，那就需要財務(wù)人員熟悉工藝，熟悉采購，要在業(yè)務(wù)端實現(xiàn)運營過程的財務(wù)管控。”

因此，去年10月23日超日公司重組方案現(xiàn)場投票的情景，崔乃榮依然記憶猶新。協(xié)鑫集團的重組方案，獲得債權(quán)通過比例為69.89%，剛剛超過“三分之二債權(quán)同意”這一紅線，涉險過關(guān)，獲得了一家A股上市的殼資源。得知表決結(jié)果的那一刻，現(xiàn)場的項目團隊抱在一起，連一直冷靜的自己也激動地落淚了。

這是崔乃榮人生經(jīng)歷中重要的一筆?！拔乙惠呑佣疾粫涍@次經(jīng)歷。因為這樣的重組案在中國的資本市場上很少見，整個案子的結(jié)構(gòu)也具有特殊性，甚至可以說是獨一無二?！?/p>

一個“沒事找事”的人

從推動財務(wù)團隊學(xué)習(xí)國際會計準(zhǔn)則，到搭建ERP系統(tǒng)，再到成立資金池和財務(wù)共享中心，許多人說，崔乃榮就是在“沒事找事做”。

在協(xié)鑫集團工作了10多年的崔乃榮，在2014年的集團年會上，獲得了三項殊榮：協(xié)鑫集團的風(fēng)云人物獎、重組超日項目獲得最佳團隊獎、工作10年的紀念獎?！皩ζ髽I(yè)的忠誠，對職業(yè)的忠誠太重要了?！彼f，“協(xié)鑫主要從事綠色能源行業(yè)，對改善地球和我們的生存環(huán)境能起到極大的作用，我認為自己的職業(yè)是非常崇高的?！?/p>

崔乃榮作為集團的財務(wù)“總管”，幾年時間里做出了兩次意義重大的嘗試。2009年開始，他先行在電力集團搭建了現(xiàn)金池管理模式。將分散在每一個企業(yè)的資金，每天歸集在一起，現(xiàn)金流全部由總部管理；再根據(jù)每個公司的現(xiàn)金預(yù)算，每天撥付到各公司賬上。在這個基礎(chǔ)上，崔乃榮還建立了一套配套體系：電力集團與銀行簽訂了現(xiàn)金池合作協(xié)議，通過搭建的平臺實現(xiàn)集中授信和短融中票。這一模式，幫助公司大幅減少了每天現(xiàn)金存款，并通過直接的市場融資，調(diào)整集團的負債結(jié)構(gòu)，為電力集團每年節(jié)約幾千萬的財務(wù)成本?！罢麄€過程實現(xiàn)以后，銀行的授信額度就增加了幾倍。我們有部分企業(yè)在當(dāng)?shù)亟鹑跈C構(gòu)的議價能力很弱，當(dāng)我們把資源集中在一起，與銀行談的條件就不一樣了。最終還是幫各個企業(yè)降低成本?！?/p>

此外，崔乃榮還在2010年牽頭搭建了集團的財務(wù)共享中心。他的思路是，專業(yè)的工作要交給專業(yè)的團隊?！柏攧?wù)工作共享化，就是把基礎(chǔ)工作全部通過共享中心來解決。”扎根企業(yè)的財務(wù)要向前端業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移，而集團公司要提升財務(wù)，就必須擁有戰(zhàn)略的視野和角度。他解釋，現(xiàn)在，傳統(tǒng)的財務(wù)工作交給共享中心的100多人去管理，而留在企業(yè)的財務(wù)人員，主要任務(wù)就是成本控制?！捌髽I(yè)要有競爭力，就必須控制成本，那就需要財務(wù)人員熟悉工藝，熟悉采購，要在業(yè)務(wù)端實現(xiàn)運營過程的財務(wù)管控。”

對財務(wù)管理模式的解構(gòu)與重構(gòu)并不簡單，推動現(xiàn)金池模式和財務(wù)共享中心的過程都極富挑戰(zhàn)。一些企業(yè)老總對現(xiàn)金集中管理頗有不滿，認為這是“收權(quán)”。而崔乃榮站在集團管理層面，自然對利與弊有著更高維度的判斷?！皬木植坷嫔?，企業(yè)老總失去了對現(xiàn)金的控制權(quán)，是一種不安全或者權(quán)力被剝奪的信號。而從整體而言，將全部資金捏在一起總體管理，對全局一定是有利的。”

在崔乃榮看來，管理模式的創(chuàng)新遭遇阻力在所難免，而財務(wù)管理的調(diào)整又必須順應(yīng)大勢，滿足日益龐大的集團需要。很多時候，是崔乃榮“逼”著大家轉(zhuǎn)型。協(xié)鑫控股的企業(yè)中，不乏工作了10多年、20多年的“老人”，改變觀念，對崔乃榮來說是最為痛苦的過程。從學(xué)習(xí)國際會計準(zhǔn)則、ERP系統(tǒng)，到搭建現(xiàn)金集中管理和共享中心，崔乃榮要求大家每年都要上一個臺階，也難怪許多人覺得，集團的財務(wù)部門一直都在“沒事找事做”。

崔乃榮卻不這么看。他認為，企業(yè)的快速發(fā)展，給了自己“折騰”和嘗試新模式的機會?！爸肮旧鲜校跃托枰螮RP系統(tǒng)；ERP系統(tǒng)做好了，就要做管理上的提升，實現(xiàn)現(xiàn)金集中管理，再來做共享服務(wù)?，F(xiàn)在集團又有了新的產(chǎn)業(yè)發(fā)展和平臺，財務(wù)人員就要往專業(yè)方向轉(zhuǎn)型，這些都是企業(yè)發(fā)展帶來的機會。”

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崔乃榮幾乎沒有個人時間，家住上海的他經(jīng)?！叭^家門而不入”，總是在趕去開會或者趕往集團電廠、企業(yè)或財務(wù)中心的路上?！肮景l(fā)展得很快，加上許多產(chǎn)業(yè)的發(fā)展要與金融企業(yè)、與資本市場對接。一方面我需要規(guī)范管理，另外一方面還要與不同的利益方溝通?！泵磕辏瑓f(xié)鑫集團的信息部都會對審批流程做一個統(tǒng)計，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，崔乃榮所承擔(dān)的辦公流程是全集團最多的。他坦言，壓力巨大，但良好企業(yè)的氛圍是強心劑。雖然已經(jīng)是一家大型集團，協(xié)鑫仍有一種“咬牙向前”的創(chuàng)業(yè)氛圍。

崔乃榮用“幸運”二字來概括自己的職業(yè)經(jīng)歷。“只有企業(yè)發(fā)展了，才會有我們施展的機會。比如超日這個重組項目，如果企業(yè)沒有發(fā)展到這個階段，就不會具備這些條件。身處協(xié)鑫，身處這個行業(yè)，是我的幸運?！?/p>

崔乃榮說

“從局部利益上，企業(yè)老總失去了對現(xiàn)金的控制權(quán)，是一種不安全或者權(quán)力被剝奪的信號。而從整體而言，將全部資金捏在一起總體管理，對全局一定是有利的。”