公路三劍客

劇情簡介：

中國已經(jīng)是世界第一汽車產(chǎn)銷大國，汽車周邊零部件行業(yè)也進入了黃金期。將視野聚焦在輪胎市場，一輛普通家用轎車的生命周期內(nèi)，將帶來約20條輪胎的生意。如此巨大的市場怎能不讓輪胎廠商為之瘋狂為之興奮？但本土的輪胎產(chǎn)業(yè)卻未能盡享“近水樓臺”之優(yōu)勢。雖然生產(chǎn)能力迅速膨脹，卻沒有足夠的品牌張力，更沒有獲得應(yīng)有的市場份額與收益。當(dāng)前，國外品牌已經(jīng)占有了輪胎市場至少70%的份額，它們才是這個黃金期的大贏家。

在這個行業(yè)，有三家企業(yè)絕對無法繞開：法國米其林、日本普利司通、美國固特異，三者是進入中國的諸多世界巨頭的代表。與其說這是它們對中國市場的進攻成果，不如說這是它們相互競爭而得來的紅利。在世界級秀場F1賽道上的比拼，那是三個輪胎巨頭爭奪全球市場的“皮影”；當(dāng)戰(zhàn)火燃燒到中國，三者各自用出撒手锏，融合東方文化，于是同樣的對手，不同的戰(zhàn)術(shù)，上演了一場另類的“公路三國殺”。

第一季

謀劃與布局：后發(fā)者先至

與人一樣，企業(yè)也有氣質(zhì)。之所以先來探討企業(yè)的氣質(zhì)，是因為在一個中國市場當(dāng)中，大家都是異鄉(xiāng)客，收購企業(yè)、拓展渠道、品牌營銷這些事宜，均打上了企業(yè)氣質(zhì)的烙印。雖然早已是世界品牌，商業(yè)共性之外三個源自不同國家的企業(yè)氣質(zhì)差別得厲害。

米其林：笨拙的先知者。發(fā)明了世界上第一條可充氣轎車輪胎、第一條子午線轎車輪胎的米其林，1989年開始進入中國，1995年年底在沈陽設(shè)立第一家合資公司，2001年又投資2億美元與上海輪胎橡膠集團公司合資，組建了上海米其林回力輪胎股份公司，擁有米其林和回力兩個品牌，分別年產(chǎn)輪胎數(shù)百萬條。

米其林來中國帶著的是歐洲公司那種素有的雍容與大度，這也正是它一直在經(jīng)營的品牌形象。米其林能夠樹立高質(zhì)量的品牌形象，很大程度上要歸功于這種文化內(nèi)涵的鞭策。它信奉的是功到自然成的宗旨，先在中國種莊稼，而并不急著收割。盡管以前輪胎銷售基本集中于配套市場，但在研究消費者需求變化上，米其林投入的大量資金和精力，遠遠超過其他對手。比如，盡管整車配套市場是各大巨頭的首選必爭之地，米其林早就瞄準了替換胎市場的拓展；幫助并扶持本土天然橡膠種植園和化學(xué)品供應(yīng)商，以提高產(chǎn)品質(zhì)量，以穩(wěn)定原材料的供應(yīng)。雖然略顯笨拙，但在這些方面的布局是米其林長期堅持的一個戰(zhàn)略。

米其林的內(nèi)部人員曾談到，米其林往往不會直接投資在零售渠道上面，它最擅長的是設(shè)計和生產(chǎn)高科技產(chǎn)品，然后把這些產(chǎn)品用自己的文化推銷到市場上去。早期的米其林沒有跨地區(qū)的連鎖體系，甚至不搞特許加盟，也沒有豪華的專賣店，正是這樣的簡單和直接使一種高檔的產(chǎn)品滲透到了市場的每一個角落。

當(dāng)前，米其林已經(jīng)順利占據(jù)國內(nèi)替換胎20%的市場份額即是一個例證。不過，這種從容似乎并沒得到對手的喝彩，反倒是典型的老大姿態(tài)讓緊隨其后的普利司通和固特異覺得很不舒服，都把矛頭指向了它。

固特異：保守的革命者。比如，早在1994年9月就來華投資建廠的固特異輪胎就曾經(jīng)表示過：僅從銷售數(shù)量而言，固特異不是中國市場上最大的，米其林也不是。言下之意似乎在捧普利司通。固特異進入中國，首先進入的是中國的配套市場，與米其林的高姿態(tài)相比，固特異就顯得非常實際，一心在捷達那里埋頭賺錢，挖到了自己的金礦，于是這種收獲看起來更像捷達生產(chǎn)線上的一個環(huán)節(jié)。而固特異一直很滿足于自己的狀況，只要捷達在中國的銷量一直高居榜首，自己的輪胎也就隨行天下。

固特異這樣考慮是有原因的。當(dāng)時，因為國內(nèi)配套的市場大，輪胎零售消費市場還未真正建立，消費者對原廠配換的輪胎忠誠度相當(dāng)高，替換胎傾向于原裝的輪胎。而汽車生產(chǎn)商因為考慮成本，也一般會配用一個長期合作的品牌，而不一定是最好的輪胎品牌。

在替換市場上固特異是純粹的自然銷售主義——把好的產(chǎn)品提供給配套廠，再把渠道建好，產(chǎn)品用得好，消費者就會回頭買同樣的輪胎。固特異在中國并沒把品牌建設(shè)放在心上，當(dāng)年市場部一直從屬于銷售部之下。

當(dāng)然，看著競爭對手的日子逐漸風(fēng)生水起，保守于配套市場的固特異也難免產(chǎn)生了羨慕之情，一直在悄悄醞釀變革。2001年從柯達過來的鮑勃·奇根，使固特異從上到下形成了“用消費品的營銷方式來經(jīng)銷輪胎”的新觀念。在這個觀念的轉(zhuǎn)變上，固特異做得迅速而徹底，2002年之內(nèi)便完成了對整個亞洲區(qū)的調(diào)整，市場部全部獨立出來，直接與消費者溝通，調(diào)研和品牌推廣全面展開。

普利司通：精明的“機會主義者”。普利司通似乎更像是一匹四處覓食的獨狼，利潤至上是它的信條。產(chǎn)品線的多元化令它總能找到比別人更豐厚的利潤。當(dāng)米其林在中國早期相對封閉、限制頗多的市場上艱苦耕種的時候，普利司通只是向中國市場輸出它的產(chǎn)品和廣告，這從它不緊不慢的“中國步伐”中就能看出來。

2000年，普利司通覓到了極佳的機會，借著韓國金融危機，收購了當(dāng)時景況窘迫的錦湖輪胎天津生產(chǎn)廠，將其更名為普利司通（天津）輪胎有限公司，錦湖在北方的銷售渠道，普利司通也一并笑納。2001年，普利司通又通過一家日中貿(mào)易公司，接手了沈陽一家輪胎生產(chǎn)工廠。

此后，經(jīng)過一年多的調(diào)整，普利司通逐漸用自己品牌的產(chǎn)品置換市場，并著手建立更完整的營銷網(wǎng)絡(luò)。對于這家來自日本的公司來說，務(wù)實地賺錢似乎比什么都重要，只要某個品牌能夠把產(chǎn)品很快地賣出去，它就會繼續(xù)采用這個品牌，在美國如此，在歐洲如此，在中國更是如此。

進入中國雖然晚于米其林與固特異，但是因為善于把握機會，借勢被收購企業(yè)的渠道快速崛起，普利司通的F1式的速度把對手打蒙了。21世紀初的紀念，激戰(zhàn)正酣的F1賽場上，米其林贊助的車隊數(shù)量占壓倒性優(yōu)勢，但是精明的日本企業(yè)牢牢抓住法拉利車隊不放，其品牌效果便有四兩撥千斤之功效。

點評：米其林、固特異、普利司通進入中國的時間不同，做事的方法不同，也決定了它們不一樣的收成。米其林占據(jù)著高端，抓牢了產(chǎn)品質(zhì)量的王牌，再加上穩(wěn)定的品牌形象，這些使米其林在市場春天到來之時，只需從容地擴大產(chǎn)能。固特異是在堅守中端、穩(wěn)固配套市場的基礎(chǔ)上向上探索，向配套市場擴張，品牌與技術(shù)優(yōu)勢的并沒有及時出牌。而普利司通則從收購入手，借勢擴張，再擴大產(chǎn)品線，從高檔車到面包車都做配套，從而取得了后發(fā)先至的效果。

第二季

渠道之爭：相近的規(guī)模，不一樣的內(nèi)涵

高利潤、高銷量，零售輪胎市場對任何一家輪胎企業(yè)而言，都是一個誘人的利潤增長點。對于經(jīng)銷商來講，眼前的利益和成長同樣重要。時至今日，配套輪胎市場的利潤空間日趨有限，替換胎市場才是更有吸引力的戰(zhàn)場。不只是三巨頭，整個輪胎行業(yè)都把目光放到了替換胎市場。

米其林：行業(yè)串聯(lián)的馳加網(wǎng)絡(luò)。2002年開始，米其林的渠道在全球范圍內(nèi)開始改變，法國人開始致力于打造自己的渠道王牌馳加店。第一家馳加店首先在澳大利亞出現(xiàn)，隨后在全球推廣。自2003年1月在上海建立國內(nèi)第一家馳加輪胎服務(wù)中心以來，馳加輪胎服務(wù)網(wǎng)絡(luò)快速發(fā)展壯大。當(dāng)前米其林擁有500家馳加店、近2000家終端零售商，其渠道規(guī)模已是國內(nèi)領(lǐng)先。

馳加店不是某一輪胎產(chǎn)品的專賣店，而是一個獨特的服務(wù)零售品牌。它和傳統(tǒng)的輪胎更換、保養(yǎng)等服務(wù)不同，目標(biāo)直指消費體驗。米其林聯(lián)合包括殼牌、江森自控、德國BSS汽車在內(nèi)的頂級零配件及設(shè)備廠商，在馳加渠道網(wǎng)絡(luò)上展開戰(zhàn)略合作，提供以輪胎為主，涉及機油、剎車片等汽車零部件的百貨式綜合服務(wù)。而且其服務(wù)盡量在一個小時內(nèi)完成，力求方便快捷。

引進馳加服務(wù)模式不在于形式，而是提供了應(yīng)對市場變化的服務(wù)創(chuàng)新平臺。米其林每年甚至每天，都可以通過這一服務(wù)平臺找到創(chuàng)新需求。

馳加店的另外一個亮點在于其特有的“31項汽車檢查”——為用戶提供的免費車輛檢查服務(wù)，包括和汽車出行息息相關(guān)的機油、燈光、輪胎、蓄電池、雨刷器、制動的相關(guān)專業(yè)檢查，并建檔跟蹤。簡而言之，馳加有點汽車銷售4S店的味道。

為了追求圈地速度，現(xiàn)在米其林加盟店都不收加盟費，米其林提供免費培訓(xùn)，還幫助加盟店升級（由初級到中級再到高級），與米其林一起開拓和鞏固市場。不過，米其林面臨的挑戰(zhàn)，也是固特異、普利司通們的挑戰(zhàn)，比如加盟政策，比如擴張速度與規(guī)模。早在2004年，米其林就將馳加店開到了拉薩，完成全國布網(wǎng)。固特異呢？普利司通呢？它們干嗎去了？

固特異：讓利模式下的快速復(fù)制。1994年，

固特異在中國首家引入服務(wù)中心銷售模式。針對全國范圍內(nèi)的零售商，固特異一般會拿出大小通吃的兩套方案，一套方案是將目前已有的加盟店升級為“固特異授權(quán)服務(wù)中心”；另一套方案是“金鷹成長工程”，打造與馳加網(wǎng)絡(luò)相抗衡的體系。這些金鷹店投資巨大，一般都在幾十萬元，由固特異和經(jīng)銷商共同投資，只經(jīng)銷單一品牌輪胎，但是也提供綜合的快捷維修服務(wù)。殼牌、德爾福及杜邦、輝門集團等汽車周邊產(chǎn)品供應(yīng)商的支持，讓金鷹店有了足以與馳加店抗衡的實力。

店內(nèi)裝飾由固特異統(tǒng)一設(shè)計。與米其林的馳加店一樣，金鷹店幾乎具有全部汽車維修保養(yǎng)功能，對占地和各種機械設(shè)備、技術(shù)工人都有比較嚴格的標(biāo)準。金鷹店模式在中國復(fù)制得很成功，也為固特異提供了與消費者溝通的最佳場所，所以后來者紛紛效仿。

固特異零售商贏利的一部分來自讓利。成為固特異的授權(quán)服務(wù)中心后，輪胎進貨價比零售店進價略低，返利也會相對高一些。另一部分贏利來自服務(wù)收益。固特異的授權(quán)服務(wù)中心集汽車裝飾、保養(yǎng)、檢測、損耗品更換、輪胎升級于一身，極大地擴充了輪胎銷售的內(nèi)涵。而這種“輪胎+快修+精品”的模式，會帶來更多服務(wù)環(huán)節(jié)的利潤。利潤的70%來自服務(wù)，30%來自銷售。

2005年前后，固特異由于美國總公司的財務(wù)吃緊，中國公司亦不斷削減各方面預(yù)算，致使開店速度曾一度落后于米其林等對手。但是由于政策的調(diào)整，固特異曾用6個月就攏聚了300家零售加盟店，甚至還用優(yōu)惠的加盟條件挖角米其林的經(jīng)銷商，平均一天開兩家店的速度著實驚人。固特異現(xiàn)在已經(jīng)有400多家金鷹店，2000多個授權(quán)服務(wù)中心。金鷹店與授權(quán)服務(wù)中心是固特異的兩種主流拓展模式，一個扮演專業(yè)的綜合服務(wù)商角色，一個扮演廣撒網(wǎng)走量的角色。

普利司通：精打細算的車之翼。當(dāng)米其林與普

利司通斗得厲害之時，姍姍來遲的日本人沒有急著大張旗鼓地攻城略地。車之翼是普利司通在中國的最高級別的形象店，也是普利司通的全國連鎖店鋪。普利司通原本打算將日本本土的連鎖經(jīng)營方式照搬到中國，但根據(jù)中國國情，發(fā)現(xiàn)這個舊有模式需要改進。在日本，靠輪胎生意就能生存，但在中國光靠賣輪胎是無法在競爭中勝出的，要增加很多服務(wù)內(nèi)容。

將全球積累的豐富的零售經(jīng)驗結(jié)合中國國情，普利司通開設(shè)了這種車之翼，并將其定義為“汽車用品綜合服務(wù)店”，目標(biāo)是以全國連鎖店形式統(tǒng)一經(jīng)營和管理，店內(nèi)除普利司通輪胎以外，還能提供機油、電瓶、音響、貼膜、洗車等日常維護類與高附加價值服務(wù)類商品及服務(wù)。

一般而言，普利司通在零售市場一共有四個級別的零售店，其中車之翼是最高級別的店，是普利司通形象店；按普利司通對輪胎零售店不同的級別，另外還有BTS輪胎店，普利司通指定零售BOSS店和一般零售店。中國消費者對輪胎維修店的選擇有不同的要求，所以我們要設(shè)置符合不同需求的店。普利司通還將傳家寶——DWH數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)引入中國，以便各個直營店的老板可通過電腦隨時查詢自己的庫存，借此掌握市場方向并向普利司通直接訂貨。同時，在上海、沈陽、廣州和西安公司已建成了4個物流基地，將來還要加上成都基地。面對價格戰(zhàn)爭，不追求開店的速度，“開一家贏利一家”的策略充分顯示了普利司通一如既往的精明與沉著。

點評：在中國，經(jīng)銷商們靠控制渠道謀求最大利潤，手中往往會攥有好幾個大品牌。他們更喜歡價格低、折扣多的輪胎，主打中高端產(chǎn)品的三巨頭，未必能在這種體系中占盡優(yōu)勢。自建渠道的可控性與物流、管理的便捷性，注定它是巨頭們最好的選擇。三巨頭在強化既有銷售模式、網(wǎng)絡(luò)的同時，又根據(jù)中國市場的特點注入新鮮的內(nèi)容。它們當(dāng)前的規(guī)模不相上下，一路走來，它們斗智斗勇的過程卻值得玩味。觀察馳加店、車之翼店、金鷹店，作為自建渠道，它們具備三個特點：一是服務(wù)內(nèi)容、服務(wù)流程標(biāo)準化，二是管理團隊和執(zhí)業(yè)團隊的專業(yè)化，三是經(jīng)營標(biāo)準、流程系統(tǒng)信息化。

第三季

服務(wù)與營銷：同質(zhì)化競爭的殺招

馳加店、金鷹店、車之翼店三者的功能定位、開店規(guī)模已大致相同，要想勝出必須在服務(wù)的執(zhí)行力上一較高下。如果說渠道網(wǎng)絡(luò)有如硬件，那么服務(wù)內(nèi)容便是軟件。任何產(chǎn)品的開發(fā)和推廣，必須有一套成型的“渠道服務(wù)”模型與之相配套。

米其林：“隨你行”與“不務(wù)正業(yè)”。馳加有一整套系統(tǒng)的客戶服務(wù)體系。要知道馳加的口號是“超越客戶希望”，最終目標(biāo)是為光臨馳加的每位消費者提供“完美的購買和服務(wù)體驗”。與渠道網(wǎng)絡(luò)緊密結(jié)合，“隨你行”作為頂級的服務(wù)品牌承擔(dān)起了這一重任。按照米其林的“隨你行”計劃，米其林一開始就刻意突出了自己的銷售渠道，并將服務(wù)時間覆蓋到全天候24小時。

在品牌營銷形象上，米其林極力打上“產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)領(lǐng)先”的烙印。米其林堅持“就轎車和輕卡的輪胎業(yè)務(wù)，針對不同的市場區(qū)間和不同的消費者群體提供不同的產(chǎn)品”。百路馳、米其林、回力三個從高端產(chǎn)品到低端產(chǎn)品的多價位體系，再加上米其林成熟的技術(shù)支持，有效支撐了這一市場細分戰(zhàn)略。

米其林仍然堅持向消費者提供免費培訓(xùn)服務(wù)，比如為駕駛學(xué)校和車迷俱樂部提供培訓(xùn)課程，由米其林公司專業(yè)人員向駕駛者講授安全駕駛常識，以及汽車輪胎使用、維修、保養(yǎng)知識。米其林還在大城市開展普及性的輪胎安全教育，甚至向小學(xué)生發(fā)放“小黃帽”以提高兒童的交通安全意識。

米其林出版的旅游指南，不僅為駕車者提供關(guān)于車輛保養(yǎng)的建議、行車路線推薦、汽車修理行的地址以及酒店、餐館的地址等實用資訊，還著重介紹各旅游勝地的相關(guān)數(shù)據(jù)和信息。這成為米其林品牌滲透的又一利器。

固特異：于比拼中贏得掌聲 。固特異似乎橫下一條心要與米其林死扛到底。2006年3月，繼米其林正式啟動“隨你行”服務(wù)計劃之后48小時，固特異宣布，4月初在上海、北京、深圳、廣州、東莞、佛山6個城市的166家固特異授權(quán)服務(wù)中心推出“汽車保姆計劃”。

根據(jù)“汽車保姆計劃”，消費者無須購買固特異輪胎，只要到指定的固特異品牌零售店進行登記就能成為會員，享受四大會員免費專享服務(wù)，包括一站式汽車免費服務(wù)、輪胎終身免費回檢服務(wù)、保姆式檔案跟蹤服務(wù)和會員專享優(yōu)惠產(chǎn)品及服務(wù)。而米其林“隨你行”則設(shè)定了購買2條米其林才能入會的門檻。同時固特異也推出了“24小時免費道路救援服務(wù)”，但是卻將救援服務(wù)范圍從輪胎延伸到了整車服務(wù)。

仔細比較兩者，不難看出，和“隨你行”著重突出的大規(guī)模和全面性不同，固特異更愿意強調(diào)的是“汽車保姆計劃”的“免費”優(yōu)勢；前者注重于服務(wù)的專業(yè)與外部性，而后者服務(wù)的受眾更具廣泛性，也更集中在店內(nèi)。

固特異也十分注重自身的技術(shù)領(lǐng)先形象，而且仍以米其林為較勁對象。當(dāng)米其林推廣自己的夏季胎與冬季胎時，固特異馬上就推出了“全天候輪胎”，冬夏均可使用；米其林輸不起這個臉面，大干一番馬上又推出了“可自我再生輪胎”，使輪胎壽命大大延長……米其林的優(yōu)勢表現(xiàn)在貼近消費者需要的產(chǎn)品的創(chuàng)新和研發(fā)上，固特異公司則堅持不懈地致力于輪胎新科技的開發(fā)，在橡膠和加固上優(yōu)勢明顯。一來二往，雙方都是贏家。倘若沒有技術(shù)底蘊，誰敢自找沒趣？

普利司通：安全與互動的訴求。貌似單純的普利司通銷售模式其實有深刻的精髓，用顧客至上這樣的話顯然不足以概括，按它們自己的說法是：只要有助于客戶、雇員、股東以及所有商務(wù)伙伴提供更理想的服務(wù)，不論在銷售模式還是在技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品開發(fā)以及企業(yè)管理等方面，都會全力以赴，盡職盡責(zé)的。

普利司通的主張是向顧客提供安全的行車生活。為達到這個目的，車之翼首先向顧客提供以輪胎為首的保養(yǎng)類的商品以及服務(wù)，另外增加貼膜、噴漆、音響、改裝等裝飾美化顧客愛車，以及提供顧客進行快樂行車生活體驗的商品以及服務(wù)。

普利司通在“安全”“快樂”概念上做了訴求，然后再強調(diào)“免費專享服務(wù)”：一站式汽車免費服務(wù)、輪胎終身免費回檢服務(wù)、保姆式檔案跟蹤服務(wù)和會員專享優(yōu)惠產(chǎn)品及服務(wù)等。

總體來看，普利司通的服務(wù)內(nèi)容與前米其林、固特異大同小異，但是它實惠、務(wù)實的服務(wù)內(nèi)容吸引了不少忠實用戶。

而在品牌營銷方面，普利司通是體育贊助的大贏家。應(yīng)該說，普利司通進入中國市場相對較晚，并沒有先入為主的優(yōu)勢，但是利用F1賽事的品牌放大戰(zhàn)略不僅彌補了這點，而且后來居上，發(fā)展聲勢遠遠勝過對手。

當(dāng)年，普利司通經(jīng)常會把一輛賽車開到市區(qū)，人們爭相排隊只為拿到一個標(biāo)有“普利司通”字樣的紀念衫，而更多的消費者則更鐘情于與法拉利賽車合影，從北京到天津、青島、廣州，最后到達上海，在各大城市的最繁華地點，借F1的名義為普利司通輪胎造勢。后來，雖然普利司通退出了叱咤14載的F1賽場，但是在Moto GP、Indy Car、Super GT等海外知名賽事上依舊活躍著普利司通的身影。

點評：米其林的親和力，固特異的較真兒，普利司通的務(wù)實，都在一定程度上把服務(wù)模式“形象化”了，它們的努力使得“以客戶為中心”融入到各自的發(fā)展血脈里。聰明的消費者不會簡單地依照某一個數(shù)據(jù)，來看待自己輪胎的產(chǎn)品與服務(wù)，他們更愿意直接去服務(wù)時的真實認知與感受。有鑒于此，只有獨特的優(yōu)質(zhì)服務(wù)模式與內(nèi)容，才是真正留住客戶的關(guān)鍵所在。

至于品牌營銷，米其林的“不務(wù)正業(yè)”，方便了眾多消費者的需求；固特異的較真兒，提升了執(zhí)著于技術(shù)的品牌形象；普利司通似乎癡迷不悟，一直沒離開賽車，但它實際上是在用互動體驗方式幫助消費者。

劇評：

片尾字幕

還記得固特異的“柯達”式改造嗎？膠卷和輪胎行業(yè)唯一的相通之處即是同為化工行業(yè)，但是其產(chǎn)品的生產(chǎn)方式、市場、銷售方式完全不同。當(dāng)年柯達策略讓其銷售網(wǎng)點從50個一下增長到9000余個，很多人加入柯達，上海更是90%都是柯達店。固特異在渠道拓展中的讓利策略多少有類似的影子，給了零售商最大的利益，自己就會跑起來，這就使得固特異也在不斷擴大經(jīng)銷商數(shù)量和銷售網(wǎng)點。

再看米其林，其企業(yè)內(nèi)部的實力雄厚，但也會吟一句“功夫在詩外”，米其林指南、車輛保養(yǎng)、交通安全活動的推廣、對橡膠廠的引導(dǎo)扶持，看似無關(guān)緊要的投入，卻每每在無形中影響著人們的消費理念。不妨把眼界放寬一點，偶爾也玩一把跨越，逆向、另類，甚至“外行”的思維往往會有意想不到的收獲。

毋庸諱言，上策伐謀，中策伐交，下策伐兵。三方的拼殺中，能夠看到企業(yè)的競爭核心在于產(chǎn)品和服務(wù)，只有把握住了這個關(guān)鍵點，才能制勝千里。經(jīng)歷長年價格戰(zhàn)、銷售總量徘徊不前的中國輪胎行業(yè)在當(dāng)下的競爭戰(zhàn)略，應(yīng)該是市場消費者導(dǎo)向而非競爭對手導(dǎo)向。米其林、固特異、普利司通三個巨頭在中國主導(dǎo)著輪胎市場，這正是因為它們于對抗中竭力發(fā)掘著自身的長處與市場的興奮點，于對抗中成全了彼此。