企業(yè)部門副職設置與管理研究

來郁蘭?楊媛

摘 要：在當今企業(yè)組織架構及崗位設置中，部門“副經理”、“副主任”隨處可見，這類崗位通常作為部門正職的輔助者及管理決策的實施者而存在。在管理實踐中，涉及部門“副職”設置時常遇見以下問題：部門內是否需要設置副職崗位？崗位職責為何？副職管理目前存在哪些問題？本文對上述問題進行探討，為企業(yè)實際應用提供借鑒與參考。

關鍵詞：副職模式；人力資源管理

一、副職模式

目前從副職承擔功能的角度出發(fā)，參考政府機關副職設置模式，副職設置可分為“分管型副職模式”及“輔佐型副職

模式”。

（一）“分管型副職模式”的結構

該模式常見于政府機關、事業(yè)單位及大型國有企業(yè)的機構設置中，在該模式下，副職成了介于正職與職能單位之間的一個中間層，此時組織結構內部客觀上增加了一個決策或管理層，權力運作過程中更加復雜。

（二）“輔佐型副職模式”的結構

該模式常見于我國企業(yè)單位的組織架構設計中，在該模式下，副職只是正職的助手，在正職出現(xiàn)空缺的時候，負責代理或者替補，以保持組織的正常運轉和工作的連續(xù)性，體現(xiàn)“輔佐”這一含義。此外，副職同具體職能單位之間不存在領導與被領導的關系，因此也不構成介于正職和職能單位之間的一個中間層，副職只從“側面”協(xié)助正職，發(fā)揮輔佐的作用。

（三）兩種模式下副職的定位研究

副職在英文中對應為deputy、assistant、vice等，原始含義均為協(xié)助、代表、受委托代理工作職權的人等意思。在漢語中，“副”的意思主要為：一是居第二位，輔助的，區(qū)別于“正”、“主”；二是輔助的職務，擔任輔助職務的人。故“副職”在中英文的含義中相近。

在分管型模式下，副職的含義有了衍生與豐富。通過分管相近幾個領域的業(yè)務，減輕正職的工作壓力，同時起到制約功能，在現(xiàn)行體制下，副職的設置是一種制約正職權力過分集中的制度安排。

在輔佐型模式下，副職為正職的助手，主要職能包括：代理、替補與輔佐。此類方式下，副職的數(shù)量相對較少，承擔專項工作，協(xié)助正職處理具體的業(yè)務或分管某一業(yè)務模塊。

（四）我國企業(yè)部門副職設置模式

基于我國經濟發(fā)展現(xiàn)狀與企業(yè)特點，輔佐型副職模式更適用處于市場化競爭的企業(yè)各部門。首先，為提高企業(yè)人力資源效率，輔佐型副職模式下，副職的數(shù)量少，承擔專項工作，提高正職決策效率，促使部門分工最優(yōu)；其次，該模式下的管理層次少，避免了“條塊分割”，“輔佐型副職模式”趨于扁平狀，不存在副職這一單獨的管理層級，降低管理成本，加快信息傳遞速度；最后，該模式下，副職的地位明確，可確保管理權力規(guī)范運作，避免權力濫用。

二、副職設置條件

筆者根據(jù)企業(yè)實踐的經歷，對副職設置條件歸納為以下兩點：

1、作為正職崗位的后備人選。對核心業(yè)務管理部門，為確保人才隊伍的梯隊性與可持續(xù)發(fā)展，可設置副職崗位，如副經理、副主任，挑選有潛力、素質高的員工作為崗位任職者，一方面為一般員工成為正職提供行政層級的過渡，另一方面，為一個組織的管理序列通道提供更廣的平臺，促進單位員工積極進取，充滿活力。

此外，由于企業(yè)領導職務的有限性使得組織無法提供足夠的行政職務晉升資源，在這種情況下，適當增加副職的設置不失為一個較好的辦法。

2、部門業(yè)務模塊較多，設置副職以分管部分業(yè)務模塊，加強領導，提高效率。如某商業(yè)銀行的業(yè)務發(fā)展部，部門的職責模塊包括各支行經營目標管理、資金業(yè)務、理財業(yè)務、銀行卡業(yè)務、中間業(yè)務以及渠道建設等，隨著該商業(yè)銀行的發(fā)展，業(yè)務規(guī)模不斷擴大，該部門正職需要一名副職協(xié)助其開展部分模塊工作。故根據(jù)銀行人力資源部崗位設置管理流程，設置了業(yè)務發(fā)展部副經理這一崗位，分管銀行卡業(yè)務與渠道建設等電子銀行業(yè)務，而正職可將其主要精力投放于各支行經營指標管控等核心工作模塊。

3、監(jiān)督制約作用。在某些存在相互監(jiān)管職能的部門中，設置副職可有效避免權力濫用，降低風險。

三、副職管理現(xiàn)存問題

在筆者長期的企業(yè)實踐中發(fā)現(xiàn)，各部門副職的管理較多處于盲區(qū)，原因可歸結為以下幾點：

1、副職的崗位職責。副職設置條件的多樣性決定了副職崗位的工作內容并不是固定的。若設置副職的目的在于輔佐部門正職工作，則部門正職的所有工作可角色定義為“負責”、“牽頭”，對應的副職職責角色為“配合”、“協(xié)助”或“負責”，工作內容一致，僅角色分工存在區(qū)別；若設置副職的目的在于分管具體的業(yè)務模塊，則職責中更多涉及該業(yè)務模塊工作。故副職的職責可能是多變的，其崗位說明書難以像其他員工崗位一樣，可以指導下一位新上任員工開展工作。根據(jù)實際情況，不同的人擔任副職時，依據(jù)其個人特點調整相應的崗位職責。

2、副職的考核主體。部門副職的直接上級為部門正職，一般而言，為部門員工的業(yè)務指導關系里的直接上級。因此，在績效考核時，秉承著“誰了解、誰來評”的原則，若采用360度的評價方式，各部門副職的評價主體為本部門的中層正職、一般員工。這便導致一個組織中中層副職的考核評價主體不一，考核結果難以橫向比較。此外，高層領導是否對副職的工作表現(xiàn)有話語權？副職是否也需要如正職一樣，進行述職述廉？需結合企業(yè)實際情況進行確定。

四、總結

本文主要就部門副職設置與管理進行探討、研究，從副職設置的模式、設置條件、現(xiàn)存問題展開，引發(fā)對副職管理的思考，以期為企業(yè)實踐研究提供參考。

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