淺析基層電力人力資源管理存在的問題

王登群

黃梅縣供電公司 湖北省黃梅縣 435500

摘要：本文以人力資源管理六大模塊為切入點，分析了電力企業(yè)人力資源管理存在的主要問題，并在此基礎上提出了改善電力企業(yè)人力資源管理的對策。

關(guān)鍵詞：電力企業(yè)；人力資源管理；問題；對策

一、電力企業(yè)人力資源管理存在的問題

（一）人力資源規(guī)劃尚不完善

電力企業(yè)在人力資源規(guī)劃方面的不足主要表現(xiàn)為缺乏在數(shù)量和質(zhì)量方面的中長期計劃，不能根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境和條件的變化，運用科學的方法，對人力資源的需求和供給進行預測。沒有做到位得其人、人盡其才、適才適所、人事相宜，人員配置手段薄弱，合理流動和梯次結(jié)構(gòu)的優(yōu)化配置機制尚未形成。

（二）招聘人員的整體素質(zhì)得不到保證

作為技術(shù)和資金密集型的電力企業(yè)，迫切需要大量高素質(zhì)人才進行生產(chǎn)、經(jīng)營和管理。然而長期以來，電力企業(yè)逐步形成了封閉式管理，在人員錄用上也呈現(xiàn)出社會性萎縮，招工對象主要為系統(tǒng)內(nèi)職工子女、各種關(guān)系戶子弟及系統(tǒng)所辦專業(yè)技術(shù)學校的畢業(yè)生，其綜合素質(zhì)不高，缺乏專業(yè)技術(shù)，整體素質(zhì)欠佳。許多員工的工作經(jīng)驗、知識水平、能力素質(zhì)等不符合工作崗位要求，關(guān)鍵崗位上的關(guān)鍵人才十分缺乏。

（三）缺乏完善的培訓機制

一是沒有充分認識到人力資源培訓與開發(fā)的重要性。二是大部分電力企業(yè)確實對員工進行了培訓，但其培訓不具有科學性、系統(tǒng)性和針對性。三是對培訓與開發(fā)的資金投入不足，一些領導者、管理者認為對員工進行培訓與開發(fā)的花費和風險太大。人力資源是戰(zhàn)略資源的意識尚未形成，沒有看到長遠利益，只局限于眼前得失，往往在資金上不予以支持。

（四）績效考評困難重重，甚至成為單位運作與發(fā)展的瓶頸之一

一是為考核而考核。對績效考核不重視，制定方案草率了事，考核過程走過場，流于形式。二是績效考評指標簡單粗放?？荚u指標和職務工作沒有很強的相關(guān)性，考評指標的內(nèi)涵不明確、權(quán)重設置不合理等。三是績效評估缺乏有效的激勵機制。在獎金分配、職稱和職務的晉升、職工培訓、工作安排等方面沒有將職工的個人利益與評估結(jié)果掛鉤，不能有效激勵員工。

（五）薪酬激勵機制不健全

一是電力企業(yè)目前實行的是崗位技能工資制。它是一種以勞動技能、勞動責任、勞動強度、勞動條件等基本勞動要素為評價依據(jù)，以崗位或職務工資和技能工資為主要內(nèi)容，根據(jù)勞動者的實際勞動質(zhì)量和數(shù)量確定報酬的多元組合的工資類型。然而現(xiàn)行技能工資的高低主要體現(xiàn)在工齡的長短和職工勞動貢獻的積累上，是一種沒有和職工技能、職務、職稱和貢獻掛鉤的等級工資，反映不了技能工資的職能作用，導致職工學技術(shù)、鉆業(yè)務的積極性不高。二是獎金系數(shù)和崗位相聯(lián)系，不能真正反映所完成工作的好壞程度，實質(zhì)上成為了崗位工資，不能有效發(fā)揮激勵作用。三是易崗不易薪，有的職工到了待遇低的崗位，待遇依然不變，造成權(quán)、責、利不相對應，因人定待遇與科學化的因事設崗相矛盾，使定崗失去意義。

（六）勞動關(guān)系中工會的作用尚未得到合理發(fā)揮

工會作為勞動者的代表，其成立的主要意圖是與雇主談判工資薪水、工作時限和工作條件等。然而部分企業(yè)工會，其體現(xiàn)工人組織最核心的本質(zhì)使命逐漸被淡化，企業(yè)和上級主管部門全權(quán)負責勞動管理，工會作為“花架式”而存在。

二、電力企業(yè)人力資源管理的對策研究

（一）制定規(guī)范的人力資源規(guī)劃

人力資源規(guī)劃是一項系統(tǒng)的戰(zhàn)略工程，它以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為指導，以全面核查現(xiàn)有人力資源、分析企業(yè)內(nèi)外部條件為基礎，以預測組織對人員的未來供需為切入點，內(nèi)容包括戰(zhàn)略規(guī)劃、組織規(guī)劃、制度規(guī)劃、人員規(guī)劃和費用規(guī)劃等。企業(yè)應根據(jù)自身的長遠發(fā)展為出發(fā)點，從全局角度出發(fā)，嚴格執(zhí)行人力資源規(guī)劃。以“盤活存量，引進需要”為原則，通過科學的操作流程，選拔、用好、留住現(xiàn)有的優(yōu)秀人才，淘汰不合格的員工，多渠道吸納各類人才促進企業(yè)發(fā)展。要處理好流動性和穩(wěn)定性的關(guān)系，不要盲目限制員工在企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)間的合理流動，使組織失去健康發(fā)展的新鮮血液。

（二）拓寬人員招聘渠道

目前電力企業(yè)員工招聘范圍相對狹窄，應根據(jù)自身的需要，通過發(fā)布廣告、借助中介、校園招聘、網(wǎng)絡招聘和熟人推薦等方式向外部公開招聘。這樣不僅為企業(yè)帶來了新的思想和方法，而且有利于招聘到一流人才，為企業(yè)樹立良好的社會形象。

（三）通過人力資源開發(fā)與培訓實現(xiàn)人力資源增值

許多國外著名企業(yè)對培訓相當重視，有的公司甚至將人力資源部門稱作培訓發(fā)展部門，培訓被視為企業(yè)的戰(zhàn)略任務。德國西門子公司關(guān)于培訓的座右銘是：“企業(yè)的前途通過員工的培訓來保障?！迸嘤柌粌H可以提高員工的知識水平、首創(chuàng)精神和創(chuàng)新能力，還有利于吸引和留住優(yōu)秀人才。培訓是一種昂貴的項目，且短時間內(nèi)看不到太大的投資回報，但從長遠來看，企業(yè)將獲得長期回報。因此，電力企業(yè)要搞好培訓管理。首先，員工培訓應以培訓需求分析為基礎；其次，應制定相應的培訓規(guī)劃；再次，必須不斷完善培訓組織與實施；最后，要做好培訓后的效果評估，確保培訓的效益。

（四）建立適合電力企業(yè)特點的績效管理系統(tǒng)

1、制定切實可行的績效計劃。這是整個績效管理體系中最重要的環(huán)節(jié)，績效計劃的作用在于幫助員工找準路線、認清目標，具有前瞻性。

2、開展動態(tài)持續(xù)的績效溝通。這是績效管理體系的靈魂與核心，通過妥善有效的績效溝通將有助于及時了解企業(yè)內(nèi)外部管理上存在的問題，并采取應對策略，防患于未然，降低企業(yè)的管理風險，同時也有助于幫助員工優(yōu)化后一階段的工作績效，提高工作滿意度，從中推動企業(yè)整體戰(zhàn)略目標的達成。

3、建立科學合理的績效評估系統(tǒng)?？冃гu估的作用是為決策提供重要的參考依據(jù)，為組織發(fā)展提供重要支持，為員工提供一面有益的“鏡子”，為確定員工的工作報酬提供依據(jù)，為員工潛能的評價以及相關(guān)人事調(diào)整提供依據(jù)等。

4、實施有效及時的績效反饋。績效反饋是由員工和管理人員一起，回顧和討論考評的結(jié)果。如果不將考核結(jié)果反饋給被考評的員工，考核將失去極為重要的激勵、獎懲和培訓的功能。因此，有效的績效反饋對績效管理起著至關(guān)重要的作用。

（五）建立基于能力業(yè)績的全面薪酬管理體系

一方面，改變“一元化”的激勵機制，促進多樣化薪酬激勵政策，建立對內(nèi)具有公平性、對外具有競爭性的薪酬體系，有效加強薪酬分配的激勵機制和專業(yè)技能優(yōu)先的導向性，充分體現(xiàn)“能者多勞”；另一方面，將物質(zhì)薪酬與精神薪酬相結(jié)合，既要提供可量化的貨幣性回報，側(cè)重保障員工的基本生活需求，又要提供不能量化的非貨幣性回報，側(cè)重滿足員工的內(nèi)在精神需求，包括：參與企業(yè)決策、獲得更大的工作空間或權(quán)限、更大的責任、個人成長的機會等。

（六）讓工會在平衡勞動關(guān)系中真正成為勞動者利益的代言人

工會是勞動者的組織，要維護勞動者的經(jīng)濟利益、民主權(quán)利、勞動權(quán)利等合法權(quán)益。工會不但要堅持群體化、民主化改革，而且要以代表和維護勞動者的利益為基本出發(fā)點。工會代表職工與企業(yè)進行集體協(xié)商談判并簽訂集體合同。在協(xié)商談判前，工會要認真準備，傾聽職工意見，提出為多數(shù)職工接受的草案；在協(xié)商談判中，工會既要堅持原則又要保持合作，努力達成雙方都能接受的協(xié)議；在集體合同履行期間，工會要仔細監(jiān)督履行情況，如有違反，工會應及時與企業(yè)行政協(xié)商解決，協(xié)商不成應交由勞動爭議處理部門以集體爭議處理。

三、結(jié)語

為了電力企業(yè)更好地發(fā)展，我們必須高度重視人力資源管理，伴隨著我國電力企業(yè)人力資源管理的逐步完善，電力企業(yè)必將不斷向前發(fā)展。

參考文獻：

[1]林杰.論電力企業(yè)人力資源系統(tǒng)化管理[J].《現(xiàn)代經(jīng)濟信息》，2010（7）：32-35