淺談公路施工項目成本管理

范雪玉

摘要：公路工程是一項系統(tǒng)性的工程，而其中影響整個項目成本的因素有很多。在開展成本管理工作的過程中，要采用過程化的管理思想，對于工程施工的各個階段都要予以重視，并且以全員化的形式進行參與，從而達到提高成本控制效果，保障工程公司自身效益的目的。本文提出了公路施工項目成本管理的原則，分析了公路施工企業(yè)成本管理現(xiàn)狀，探討了公路施工企業(yè)成本管理措施。

關(guān)鍵詞：公路施工；項目成本；管理措施

公路項目施工成本控制是對施工過程所消耗的人力資源、物質(zhì)資源和費用開支的系統(tǒng)管理，需要對整個施工過程進行計劃、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制。只有全面、深入、細致地做到上述工作，才能真正搞好公路項目施工成本的管理，才能實現(xiàn)企業(yè)良好的經(jīng)濟效益和可持續(xù)發(fā)展。

一、公路施工項目成本管理的原則

1.最低成本原則。這個原則的制定是顯而易見的，首先，應該明確工程施工之所以要控制成本的意識，是為了能夠最大化的節(jié)約成本。這時，通過對施工計劃的制定，合理地優(yōu)化施工策略，以此能夠使得項目施工的成本能夠降低，最終達到最低成本的要求。

2.全面成本管理原則。全面成本管理的內(nèi)容包括：全過程，指的是成本管理的開展的時間要貫穿項目始終；全要素，指的是項目管理的對象要涵括所有對項目成本造成影響的要素；全員，就是項目成本管理的主體要包括所有參與項目的人員。

3.成本責任制。要想實行先進的管理方法，在公路工程項目中，首先要制定合理的施工方案和計劃，然后根據(jù)具體的施工方案，有針對性的安排具體的操作步驟，采取相應的措施。另外，責任要明確到個人，尤其是項目經(jīng)理部，不僅要讓他們知道他們應該享有的權(quán)利，同時，也應該明確他們的責任，從而相應的履行一定的義務(wù)。對于，個人或團隊表現(xiàn)優(yōu)異的，必須進行獎勵，反之，對于違反施工規(guī)定的人員，也要嚴懲不貸。只有做好權(quán)利和義務(wù)相結(jié)合，才能真正做好成本管理工作。

二、公路施工企業(yè)成本管理現(xiàn)狀分析

1、成本管理觀念未能與時俱進

目前，多數(shù)施工企業(yè)沒有建立與市場相適應的管理模式，大多施工企業(yè)經(jīng)營效益主要是通過擴大生產(chǎn)規(guī)模，增加施工產(chǎn)值來實現(xiàn)規(guī)模效益，其實質(zhì)是施工企業(yè)以此來降低單位工程的管理成本（固定成本），而沒有真正意識到公司是利潤中心，項目才是成本管理中心的問題。這種辦法只能降低管理成本，而沒有控制好項目的生產(chǎn)成本、變動成本，部分施工企業(yè)沒有成本定額及管理機構(gòu)，更無法進行項目成本控制，項目上也沒有既定目標來控制成本。公司只能采取經(jīng)濟承包的形式對項目采取指標考核，而采用現(xiàn)行部頒預算定額計算偏差又太大。待工程結(jié)算后算總賬，此方法容易造成責、權(quán)、利不明晰，管理中漏洞多，很容易造成項目成本失控，更不利于企業(yè)提高生產(chǎn)率，導致企業(yè)市場競爭力更是步履維艱?？梢哉f，這種粗放的管理模式已不能適應現(xiàn)在的公路建設(shè)市場的需要，公路施工企業(yè)如不走上精細化管理的低成本軌道，只能逐步走向消亡，被代表更為先進的生產(chǎn)力的企業(yè)所替代。

2、項目管理未能實現(xiàn)全員系統(tǒng)集成

部分企業(yè)一提到成本管理就是財務(wù)部門的事，而財務(wù)部門又認為是項目經(jīng)理負責制，沒有賦予其職權(quán)與資源來管理成本，只能是個旁觀和記錄者。其結(jié)果是技術(shù)人員只負責技術(shù)和工程質(zhì)量，工程組織實施人員只負責施工生產(chǎn)和工程進度，材料管理人員只負責材料的采購和驗收、發(fā)放等工作，安全管理人員只負責安全檢查和督導安全防護設(shè)施的配備。這種狀態(tài)雖然分工明確、職責清晰、各司其職、各負其責，但惟獨沒能夠?qū)⒊杀竟芾硐到y(tǒng)化，形成誰都管，誰都不負責的局面。生產(chǎn)組織人員可能為了趕工期而盲目增加施工人員和材料、設(shè)備投入，沒有合理的施工方案，施工過程中也可能出現(xiàn)設(shè)備閑置、模板周轉(zhuǎn)次數(shù)降低、材料二次倒運等費用的增加；在質(zhì)量控制方面，由于論證不足也可能采用技術(shù)可行但成本過高的方案，這些都大大增加來施工成本。因此必須改變這種只計結(jié)果不計成本的管理方式，在各個施工環(huán)節(jié)植入成本管理的觀念，形成成本控制系統(tǒng)。

3、風險防范意識不強和缺乏競爭能力

在計劃經(jīng)濟模式下，成本管理為預算管理，是以建設(shè)行政主管部門按照社會平均水平編制的工程預算定額來進行工程結(jié)算，施工企業(yè)在招投標時不承擔價格波動風險，其成本價格反映的是社會平均水平，也就是社會平均成本。而目前，措施費和企業(yè)管理費仍然按上述原則按比例設(shè)定，未能真實反映企業(yè)真實的管理水平及所產(chǎn)生的成本。在市場已經(jīng)發(fā)生重大變化的情況下，部分企業(yè)仍未能及時跟上社會發(fā)展的步伐，成本管理水平低下，企業(yè)生產(chǎn)成本居高不下，風險意識淡薄，致使投標報價在自身看來已接近保本經(jīng)營，但卻比競爭對手的報價仍高出一大截。由此可見，企業(yè)生產(chǎn)成本不下降，就無法與同行競爭，拿不到工程就意味著企業(yè)破產(chǎn)倒閉，被市場所淘汰。因此，加強成本管理已成為公路施工企業(yè)生存和發(fā)展的必經(jīng)之路，無法繞避，要么加強成本管理，降低生產(chǎn)成本，要么被市場淘汰。

三、公路施工企業(yè)成本管理措施

1、投標控制

近年來公路施工企業(yè)的競爭日趨激烈，2004年以來，業(yè)主采取最低價中標的方式更是使公路工程施工市場的競爭達到了頂點?，F(xiàn)在預算的編制基本上都采用計算機軟件進行編制，有經(jīng)驗的預算員計算出的預算與業(yè)主的標底差別一般不是很大，在投標階段最主要的工作是把握好降價的幅度和報價策略。降價的策略主要有以下幾種：

贏利策略，即投標報價高于本企業(yè)項目實際的施工成本和公司的管理費用，保證項目能實現(xiàn)盈余。施工企業(yè)一般應采取這種策略才能取得長期的生存和發(fā)展。

保本策略，即投標報價等于本企業(yè)項目實際的施工成本和公司的管理費用，能保本經(jīng)營。這種策略只有在競爭激烈的情況下不得已才為之。

2、中標后分解責任

各個中標工程，標價降低程度不盡相同，對一個企業(yè)來說應有統(tǒng)一的考核標準。首先要對中標工程量清單各個單價進行分析，明確哪些分項工程單價高，有利可圖，哪些分項工程單價較低，利潤率較低。然后再編制一份內(nèi)部成本控制價格將其分解為施工費、管理費，各種稅費和利潤等。這一步相當重要，直接關(guān)系到項目成本考核是否合理、公平。實踐證明，實行工程項目成本價格與中標標價雙重控制，對施工企業(yè)效益控制非常有利。

3、計劃項目成本

對施工隊伍要按分項工程編制開支計劃，按月進行核算檢查，同時應注意兩點，一是材料費，防止超耗和損失，出入庫手續(xù)必須嚴格。二是機械使用費，機械閑置時，可采用協(xié)作或出租等方式提高利用率，防止機械固定費用高、利用率低而發(fā)生虧損。機械使用時，核實工時或臺班，嚴格控制機械維修費和油料消耗，將機械費降到最低限度。

另外，對分包工程，除嚴格對分包單位進行資格審查外，還要科學合理地確定分包工程價格，嚴格履行分包工程建設(shè)程序，如合同簽定、工程預付款支付、質(zhì)保金扣留等。嚴格為分包單位代辦材料、出租機械等費用的扣還手續(xù)，防止對分包單位工程款超付和質(zhì)量不合格等問題發(fā)生。

4、工程變更管理

任何工程在實際施工中，都會遇到工程設(shè)計變更、工程量增減、合同差異等問題。項目管理人員應該充分理解和應用這些合同條款，在發(fā)生情況時，能夠做好索賠變更詳細記錄，及時與現(xiàn)場監(jiān)理進行溝通，鑒認手續(xù)，以取得變更或索賠。這是項目管理的一項極其重要的工作，也是直接關(guān)系到項目效益好壞的重要環(huán)節(jié)。與此同時，加強工程進度和質(zhì)量管理，創(chuàng)建優(yōu)質(zhì)工程，爭取獲得業(yè)主大額補差獎勵獎金和工程質(zhì)量獎，也是增加項目收入的重要途徑。

總之，公路施工成本管理是一項復雜的系統(tǒng)工程，需要綜合考慮多項因素，不僅需要財務(wù)管理部門的工作，更需要施工項目全體工作人員的共同參與努力。公路施工企業(yè)要在實踐中探討，認真反思在成本管理中的經(jīng)驗與教訓，只有這樣，才能在激烈的市場中立于不敗之地。

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