當(dāng)前基層網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型面臨的問(wèn)題與對(duì)策

袁玲++程婧

當(dāng)前，經(jīng)濟(jì)全球化、利率市場(chǎng)化的趨勢(shì)改變了國(guó)內(nèi)銀行業(yè)的發(fā)展環(huán)境，外資銀行的不斷擴(kuò)展，國(guó)內(nèi)同業(yè)的激烈競(jìng)爭(zhēng)，客戶(hù)對(duì)金融消費(fèi)需求的不斷增大，使得我國(guó)商業(yè)銀行單純依靠資產(chǎn)負(fù)債規(guī)模擴(kuò)張的粗放型經(jīng)營(yíng)模式遭受了嚴(yán)峻的考驗(yàn)。零售銀行業(yè)務(wù)由于其占有經(jīng)濟(jì)資本小、收益穩(wěn)定、風(fēng)險(xiǎn)較低、靈活性較強(qiáng)等特點(diǎn)，成為商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型的重點(diǎn)業(yè)務(wù)。營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)作為實(shí)施業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)和渠道，迫切需要進(jìn)行管理創(chuàng)新和價(jià)值提升。

一.網(wǎng)點(diǎn)輔型的內(nèi)涵

網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型指用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范網(wǎng)點(diǎn)的營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)模式，實(shí)現(xiàn)客戶(hù)體驗(yàn)和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化的一致性，以提高產(chǎn)品銷(xiāo)售能力，提升客戶(hù)滿(mǎn)意度和銀行整體服務(wù)價(jià)值。簡(jiǎn)單說(shuō)，網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型就是銀行網(wǎng)點(diǎn)的業(yè)務(wù)功能由交易結(jié)算型向服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)型轉(zhuǎn)變，從以業(yè)務(wù)處理為中心到以客戶(hù)為中心。這就要求網(wǎng)點(diǎn)更加關(guān)注客戶(hù)需求、客戶(hù)體驗(yàn)，提升客戶(hù)滿(mǎn)意度和忠誠(chéng)度。在內(nèi)容上分為硬轉(zhuǎn)型軟轉(zhuǎn)型。硬轉(zhuǎn)型是指網(wǎng)點(diǎn)外觀裝修設(shè)計(jì)、營(yíng)業(yè)場(chǎng)所區(qū)域功能布局等物理性的再造工作；軟轉(zhuǎn)型包括業(yè)務(wù)流程改造、服務(wù)方式轉(zhuǎn)變、管理架構(gòu)調(diào)整、人員崗位設(shè)置、考核機(jī)制建立、銀行產(chǎn)品創(chuàng)新等多個(gè)方面的內(nèi)容，其中軟轉(zhuǎn)型是轉(zhuǎn)型工作的核心。

二.網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型面臨的問(wèn)題

1、網(wǎng)點(diǎn)形象不突出。有些網(wǎng)點(diǎn)多年來(lái)未進(jìn)行裝修改造，外在形象較差，已經(jīng)改造的由于缺少統(tǒng)一規(guī)劃和統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)并沒(méi)有形成品牌效應(yīng)：有些網(wǎng)點(diǎn)選址布局不合理，缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，滯后于城市建設(shè)發(fā)展規(guī)劃，存在地理位置差、營(yíng)業(yè)場(chǎng)所小、業(yè)務(wù)發(fā)展空間窄等問(wèn)題。與同區(qū)域其他銀行業(yè)機(jī)構(gòu)的營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)相比，在外部形象、內(nèi)部分區(qū)設(shè)置上均存在差距。

2、營(yíng)銷(xiāo)能力不適應(yīng)。主要體現(xiàn)在高端客戶(hù)關(guān)系建立不到位，存量高端客戶(hù)識(shí)別率較低，維護(hù)不及時(shí)，增量客戶(hù)識(shí)別渠道不暢通。從大堂經(jīng)理的初步識(shí)別、到柜臺(tái)柜員的二次識(shí)別沒(méi)有真正起到作用；柜臺(tái)外的營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍作用發(fā)揮不夠，主動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)意識(shí)不強(qiáng)，往往用慣性思維方式拓展客戶(hù)，對(duì)大廳內(nèi)的目標(biāo)客戶(hù)識(shí)別、拓展渠道缺少方法，沒(méi)有創(chuàng)造性。專(zhuān)職營(yíng)銷(xiāo)人員的缺乏及專(zhuān)業(yè)知識(shí)基本功不扎實(shí)，都是影響網(wǎng)點(diǎn)營(yíng)銷(xiāo)能力的因素。

3、激勵(lì)機(jī)制不完善。由于尚未形成真正基于崗位職能的科學(xué)、合理績(jī)效體系，也沒(méi)有統(tǒng)一的崗位績(jī)效考核制度，網(wǎng)點(diǎn)績(jī)效工資二次分配方案大多由網(wǎng)點(diǎn)行長(zhǎng)（主任）完成，考核與激勵(lì)勢(shì)必與其的管理能力、主觀意向密切相關(guān)。這種相對(duì)模糊的考核分配方式，難以有效激發(fā)員工的營(yíng)銷(xiāo)積極性。此外，績(jī)效考核主要以營(yíng)銷(xiāo)業(yè)績(jī)作為衡量標(biāo)準(zhǔn)，并傾向于個(gè)人業(yè)績(jī)，協(xié)同銷(xiāo)售的業(yè)績(jī)沒(méi)有明確分配，造成員工主動(dòng)性缺乏。

三.網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)的轉(zhuǎn)型策略

（一）加強(qiáng)網(wǎng)點(diǎn)形象建設(shè)，優(yōu)化功能區(qū)域設(shè)置。大力推進(jìn)“6S”管理（即整理SEIRI、整頓SEITON、清掃SEISO、清潔SEIKETSU、 素養(yǎng)SHITSUKE、安全SECURITY），著力于網(wǎng)點(diǎn)環(huán)境整治、柜面整理、衛(wèi)生清掃、設(shè)施清潔、素養(yǎng)培訓(xùn)、便捷服務(wù)六個(gè)方面，不斷強(qiáng)化營(yíng)業(yè)現(xiàn)場(chǎng)管理。配備寶寶椅、輪椅等便民設(shè)施，制作業(yè)務(wù)高峰提示牌，增強(qiáng)客戶(hù)歸屬感。柜臺(tái)內(nèi)桌面日常用品，筆、剪刀、印章等準(zhǔn)確定位，點(diǎn)鈔機(jī)、扎把機(jī)、打印機(jī)遵循柜員日常使用習(xí)慣統(tǒng)一擺放，并將同類(lèi)物品正面和側(cè)面部按直線(xiàn)擺放，做到整齊劃一。在總體布局上，基礎(chǔ)網(wǎng)點(diǎn)根據(jù)條件設(shè)置現(xiàn)金服務(wù)區(qū)、非現(xiàn)金服務(wù)區(qū)、自助服務(wù)區(qū)、休息展示區(qū)、咨詢(xún)引導(dǎo)區(qū)，現(xiàn)金服務(wù)區(qū)應(yīng)設(shè)VIP專(zhuān)柜。精品網(wǎng)點(diǎn)可以增設(shè)個(gè)人理財(cái)區(qū)、貴賓服務(wù)區(qū)等。充分體現(xiàn)尊重客戶(hù)體驗(yàn)和優(yōu)化業(yè)務(wù)流程為主導(dǎo)的經(jīng)營(yíng)理念，為貴賓客戶(hù)提供優(yōu)先、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，為普通客戶(hù)提供高效快捷的服務(wù)。

（二）強(qiáng)化營(yíng)銷(xiāo)理念，提升網(wǎng)點(diǎn)營(yíng)銷(xiāo)能力。首先，將營(yíng)銷(xiāo)的理念滲透到每一位網(wǎng)點(diǎn)員工，通過(guò)建立晨會(huì)制度、例會(huì)制度、開(kāi)展員工競(jìng)賽活動(dòng)等激發(fā)員工服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)熱情，強(qiáng)化“時(shí)時(shí)營(yíng)銷(xiāo)、全員營(yíng)銷(xiāo)”意識(shí)，引導(dǎo)員工發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造營(yíng)銷(xiāo)機(jī)會(huì)。要強(qiáng)化客戶(hù)至上的理念，堅(jiān)持把客戶(hù)滿(mǎn)意度作為衡量網(wǎng)點(diǎn)工作的重要標(biāo)準(zhǔn)，著力縮短客戶(hù)等待時(shí)間，降低客戶(hù)流失率，提升客戶(hù)滿(mǎn)意度。其次，明確員工崗位職責(zé)，尤其是要充分發(fā)揮大堂引導(dǎo)分流的作用，小額存取款業(yè)務(wù)分流至自助服務(wù)區(qū)，代繳費(fèi)業(yè)務(wù)、理財(cái)投資業(yè)務(wù)、查詢(xún)轉(zhuǎn)賬業(yè)務(wù)等則通過(guò)電話(huà)銀行、網(wǎng)上銀行、自助終端機(jī)等自助渠道完成。這樣柜員服務(wù)壓力適當(dāng)減輕，并有時(shí)間進(jìn)行二次營(yíng)銷(xiāo)。第三，在營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程中，根據(jù)不同客戶(hù)群體的差異化需求，將銀行卡、定期儲(chǔ)蓄、電子銀行、基金定投、理財(cái)、保險(xiǎn)、黃金、信用卡等零售業(yè)務(wù)產(chǎn)品互相搭配，以組合的形式營(yíng)銷(xiāo)給客戶(hù)，如將銀行卡、電子銀行進(jìn)行組合營(yíng)銷(xiāo)給有網(wǎng)購(gòu)習(xí)慣或者轉(zhuǎn)賬需求的年輕人，將理財(cái)、基金、三方存管、黃金等組合推薦給具有一定風(fēng)險(xiǎn)承受能力的投資者等。

（三）健全績(jī)效考核機(jī)制，提高員工履職能力。按照“分崗考核，按績(jī)?nèi)〕?，多勞多得，?jiǎng)懲分明”的原則，建立健全績(jī)效考核辦法，真正建立起一套以?xún)r(jià)值創(chuàng)造為核心、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)與發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合的績(jī)效考評(píng)體系和薪酬制度。在建立績(jī)效的評(píng)價(jià)指標(biāo)時(shí)，要與崗位職責(zé)相掛鉤，對(duì)網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人的考核應(yīng)以發(fā)展指標(biāo)和管理指標(biāo)為主，與本網(wǎng)點(diǎn)各項(xiàng)指標(biāo)的完成率掛鉤；大堂經(jīng)理除了營(yíng)銷(xiāo)之外還負(fù)責(zé)網(wǎng)點(diǎn)分流引導(dǎo)客戶(hù)自助辦理業(yè)務(wù)，可以將自助機(jī)具的使用率和交易量作為評(píng)價(jià)指標(biāo)的一部分；普通柜員以其業(yè)務(wù)量和營(yíng)銷(xiāo)客戶(hù)和計(jì)價(jià)產(chǎn)品作為考核依據(jù)，同時(shí)綜合考慮到業(yè)務(wù)合規(guī)性、客戶(hù)滿(mǎn)意度、基本業(yè)務(wù)技能等，如在辦理業(yè)務(wù)中引起客戶(hù)投訴的、業(yè)務(wù)考試中不達(dá)標(biāo)的可給予相應(yīng)扣分，有特別突出表現(xiàn)的給予加分和表彰獎(jiǎng)勵(lì)。