打開黑箱，評估研發(fā)效率

文 / 埃里克·漢農(nóng)（Eric Hannon） 麥肯錫法蘭克福分公司全球副董事

桑德·史密斯（Sander Smits） 麥肯錫阿姆斯特丹分公司全球董事

弗洛里安·維戈（Florian Weig） 麥肯錫慕尼黑分公司全球資深董事

譯 / 王玉潔

打開黑箱，評估研發(fā)效率

文 / 埃里克·漢農(nóng)（Eric Hannon） 麥肯錫法蘭克福分公司全球副董事

桑德·史密斯（Sander Smits） 麥肯錫阿姆斯特丹分公司全球董事

弗洛里安·維戈（Florian Weig） 麥肯錫慕尼黑分公司全球資深董事

譯 / 王玉潔

研發(fā)部往往是企業(yè)中最大的“黑箱”，因其績效通常難以衡量。怎樣照亮黑箱，提升研發(fā)效率？

在當今企業(yè)，評估生產(chǎn)力和績效似乎是輕而易舉的事情。譬如在生產(chǎn)制造和物流行業(yè)，只需瞥一眼生產(chǎn)車間、庫房或裝貨場，便可對該企業(yè)的經(jīng)營狀況了然于心。即使是曾經(jīng)難以準確評估的廣告預算績效，如今也因數(shù)字技術的發(fā)展而變得更加易于掌握。

然而，評估研發(fā)部的生產(chǎn)力，就像無法解開的戈爾迪之結一樣，是個難解之謎。研發(fā)部產(chǎn)出的不是有形產(chǎn)品，而是各種構思和概念，這些很難進行績效評估。在這種情況下，多數(shù)公司沿用的是一些陳舊的評估方法，例如評估研發(fā)支出占企業(yè)總收入的百分比、新產(chǎn)品的銷售比率或新產(chǎn)品從研發(fā)到上市所花費的時間等。然而，這些指標都無法有效評估整個研發(fā)部或研發(fā)團隊的績效，也無法說明某個開始很看好的項目卻突然失敗的原因。

我們一直在努力尋找破解這一難題的方法。雖然我們并不能給出決定性答案，但就像亞歷山大大帝沒有徒手解結，而是揮劍斬斷戈爾迪之結那樣，我們用一個公式，為棘手難題提供了一個便捷的解決路徑。該公式使用了創(chuàng)新性評估方法，用項目總毛利貢獻乘以項目成熟度，再除以項目研發(fā)成本（圖1）。它的主要優(yōu)勢是，首先，評估標準單一，便于衡量；其次，能夠評估研發(fā)部在實際影響范圍內(nèi)的貢獻率；最后，通過評估單個項目和整個研發(fā)部生產(chǎn)率，可以使管理者和普通員工了解實際情況。

為何要重新評估研發(fā)生產(chǎn)率

圖1　研發(fā)部生產(chǎn)率（絕對值）測算公式

過去研發(fā)部生產(chǎn)率似乎并不重要。但在今天，巨大的競爭壓力，迫使企業(yè)不斷壓縮研發(fā)部預算，即使是大舉投入拉動增長的企業(yè)，都會要求研發(fā)部以相同或較少的資源實現(xiàn)較大收益。一位首席技術官承認，他的方法是“不斷地壓縮預算，直到研發(fā)部人員大聲抱怨為止”，此時他才覺得預算控制到了合適的水平。

另一方面，隨著產(chǎn)品多樣化、功能性需求、客戶定制化需求的不斷增加，研發(fā)部成本與復雜性也在持續(xù)上升。因此，努力應對各種挑戰(zhàn)的研發(fā)部經(jīng)理和必須控制研發(fā)成本的其他高管之間發(fā)生爭執(zhí)就不足為奇了。在一些行業(yè)中，如半導體行業(yè)，摩爾定律不斷超越物理極限，矛盾顯然會變得更加尖銳。

許多企業(yè)面臨挫折的根源在于，研發(fā)部難以持續(xù)提高生產(chǎn)率。一個原因，是與其他部門相比，研發(fā)部的任務更具不可重復性。另一個原因是，相對而言，研發(fā)部項目組的改組現(xiàn)象更加頻繁。而且，研發(fā)部經(jīng)理通常在研發(fā)后期需要做出昂貴的調(diào)整或是救火時，才會意識到項目出了問題。產(chǎn)品的許多技術缺陷往往在即將推向市場之時才會被發(fā)現(xiàn)。因此，在問題項目最后幾周或幾個月的救火期間，通常很難確切地說明工程師小時數(shù)都花在哪里了，也不知道是誰在做。

對研發(fā)部績效的評價，當前最常見的方法是評估研發(fā)部的收入成本比：用已開發(fā)產(chǎn)品的收入除以用于未來產(chǎn)品開發(fā)的總支出。這對于已步入成長穩(wěn)定期或者成長停滯期的企業(yè)而言或許是有用的，因為這些企業(yè)預期收入增長非常穩(wěn)定或持平。但對于其他企業(yè)而言，采用這種方法會使企業(yè)低估投入所帶來的未來收入，或者會在產(chǎn)品線市場表現(xiàn)欠佳時高估其收入。許多研究表明，研發(fā)部成入成本比，與任何一種企業(yè)成功指標都不存在明確的相關性。

詳解新研發(fā)評估公式

當我們深度解析研發(fā)部績效難題時，很快就會遇到“如何評估研發(fā)部實際成果”這個問題。由于所有計算生產(chǎn)率的公式都是產(chǎn)出除以投入，在我們的新公式中，投入變量為“研發(fā)項目成本”，這也是多數(shù)現(xiàn)有研發(fā)部生產(chǎn)率評估方法所采用的變量。而對于較難確定的產(chǎn)出變量，我們首先采用項目毛利貢獻，其次采用了補充性變量——產(chǎn)品成熟度，即滿足技術和業(yè)務要求的項目進度。我們選擇這些變量是為提高其整體解釋效力以及研發(fā)流程中特定階段的可見性。

研發(fā)收益成本比指標，對于已步入成長穩(wěn)定期或者成長停滯期的企業(yè)而言或許是有用的。但對于任何并非如此的企業(yè)而言，則會使企業(yè)人為地低估投入所帶來的未來增長，并會在產(chǎn)品線表現(xiàn)欠佳時錯誤地高估其收益。

總毛利貢獻我們將總毛利貢獻作為公式的分子，它代表著產(chǎn)品對消費者的經(jīng)濟價值。我們將固定成本排除，這可以使我們對研發(fā)部工作的直接影響進行跟蹤評估。通過持續(xù)觀察項目的總毛利貢獻，可以幫助企業(yè)更直觀地評估當前項目的信息，并決定繼續(xù)推進還是取消項目。這可以有效地將評估標準與某種可產(chǎn)生影響的行為關聯(lián)起來。

項目的毛利貢獻可以通過項目回溯進行測算。所以，當企業(yè)計算項目成熟度時，可以通過項目回溯，確定研發(fā)部已實現(xiàn)的項目生產(chǎn)率。但是當管理人員考慮正在進行的項目或待啟動項目時，并不知道是否會獲得潛在毛利貢獻，因此必須依賴于可靠的預測。預測越準確，公式作為先行指標的有效性就越高，因此準確預測是公式成立的前提。即使對那些易于對業(yè)務產(chǎn)生過度樂觀或悲觀情緒的企業(yè)來說，估算也是決定項目是否通過的基礎。在評估過程中，即使是有缺陷的估算，也可以較早地看到項目生產(chǎn)率相對于預期是否出現(xiàn)了下降，而這通常是判斷項目無法實現(xiàn)預期毛利貢獻的可靠指標。因此該公式適用于成熟增長的企業(yè)，對于研發(fā)支出不確定的新創(chuàng)企業(yè)不太適用。

產(chǎn)品成熟度盡管項目毛利貢獻對于研發(fā)產(chǎn)出評估不可或缺，但并不充分，因為這一變量并不能涵蓋所有階段的問題。項目獲得預期毛利貢獻的可能性，部分取決于推廣階段的產(chǎn)品成熟度，即接近驗證并確認符合技術和業(yè)務要求階段的程度。當然，其他因素也會影響產(chǎn)品和服務潛力的充分挖掘，包括營銷方式和推廣時間。我們的經(jīng)驗表明，推廣時產(chǎn)品成熟度越高，充分實現(xiàn)預期毛利貢獻的可能性越高。這不僅因為產(chǎn)品成熟度較大程度決定著上市時間，而且因為后期對開發(fā)中產(chǎn)品進行修改成本要比前期大得多。如果后期對產(chǎn)品進行修改，企業(yè)可能需要花大量資金重做模具或重新設計界面元素或特征。而較高的成本意味著較低的毛利貢獻。

企業(yè)必須能夠?qū)崟r地評估研發(fā)項目的成熟度。具備這一能力的企業(yè)并不多，但快速趕制出一個不完善但可用的評估系統(tǒng)并不難，企業(yè)只需簡單了解項目通過每個質(zhì)量門期間的關鍵維度，如成本、功能和質(zhì)量等。如果以始終如一的方式進行報告，這些維度可為基本的評估系統(tǒng)提供等效要素。

但是，若要尋求一個精確的生產(chǎn)率公式，就需要一個更加完善的系統(tǒng)性方法，如核實項目進度，即在日益縮窄的可容許偏差范圍中滿足績效要求的程度。這一方法需要評估每款產(chǎn)品特定的技術和業(yè)務標準，而不是采用泛泛的通用標準。該方法可使企業(yè)評估項目中單個組件的成熟度，以及整個產(chǎn)品和服務的成熟度。（見附文《絕對或相對生產(chǎn)率？》）

當然，除了上市時間外還有其他原因表明，成熟度是研發(fā)部產(chǎn)出的重要評估要素，策略制定部門和營銷部門看重的成熟的產(chǎn)品設計，也是成熟度成為重要評估要素的一個主要原因。

要素整合公式中總毛利貢獻、成熟度和研發(fā)成本三要素可一起量化研發(fā)部總體績效和生產(chǎn)率的各個方面，使企業(yè)管理人員更加自信地實施改進措施。

根據(jù)預期毛利貢獻對項目進行權衡，我們可以將精力主要集中到對企業(yè)成功至關重要的事情上，并明確指定期限內(nèi)研發(fā)部可創(chuàng)造的價值。研發(fā)部只有交付成熟產(chǎn)品后才會因其價值貢獻而受到好評。未能交付成熟產(chǎn)品的項目團隊則不太可能獲得預期毛利貢獻，甚至會受到相應處罰。

公式的有效性在于其可促使企業(yè)采取正確措施。通過強調(diào)項目預測的重要性獲得較高的毛利貢獻，這可以幫助企業(yè)管理人員將注意力集中到對企業(yè)未來成功至關重要的項目中。該公式鼓勵企業(yè)加快產(chǎn)品上市速度，因為交付成熟產(chǎn)品的速度越快，表明生產(chǎn)率越高。也可促使項目有效地推進，因為消耗的投入越少，生產(chǎn)率也越高。

如何讓公式發(fā)揮效用

評估生產(chǎn)率盡管有一定的價值，但公式本身并不能改變研發(fā)部的效率。這一公式必須與現(xiàn)有管理流程相結合，或據(jù)此制定新的管理流程才能發(fā)揮效用。有一家公司采用這一公式對其前五年的所有研發(fā)項目進行了一次性分析，以期確定研發(fā)部生產(chǎn)率評估基線，并作為未來努力衡量標準。為觀察生產(chǎn)率的變化，該公司每年都會用這個公式，對當前各項目和各項目團隊分別進行兩次和四次評估。該公司需要花幾年時間才能追蹤到特定產(chǎn)品的效益及其市場表現(xiàn)，但這種努力是值得的，我們已經(jīng)能夠看到其效益了：幫助企業(yè)確定研發(fā)方向，提高團隊績效，制定客觀決策和駕馭變革。

研發(fā)部的一些團隊工作效率非常高，也有一些團隊效率低下。管理人員通常很難確定各個團隊的績效，一些人通常憑直覺判斷團隊績效的高低，缺乏量化績效的工具，也無法進行團隊間比較。

確定研發(fā)方向該公式的關鍵優(yōu)勢是通過單一標準解決所有層面的問題，從單個工程團隊到整個研發(fā)線。同樣，這一公式是綜合績效管理體系的支柱，可統(tǒng)領整個公司研發(fā)工作。這一統(tǒng)領性公式也有一定的靈活性：企業(yè)可以選擇公式的獨立部分，了解研發(fā)部不同的環(huán)節(jié)，進而對特定環(huán)節(jié)的效率或整個研發(fā)部的效率實施影響。

首席技術官可對整個研發(fā)部生產(chǎn)率進行年度評估，量化上一年的增長，并向董事會提交有說服力的報告。只看分子，首席技術官可報告研發(fā)部的價值貢獻。而將產(chǎn)品組合的預期毛利貢獻乘以評估期實現(xiàn)的各成熟度，就可以得到研發(fā)部創(chuàng)造的總價值。

不僅如此，通過總毛利貢獻和單個項目的研發(fā)成本，首席技術官可以確定一個標準，對整個產(chǎn)品研發(fā)線進行優(yōu)先級排序并更好地組合，完成最佳資源配置。而通過成熟度除以研發(fā)成本，首席技術官則可以更好地評估工作團隊的效率。這種透明性是提高研發(fā)部績效的有效工具。

提高團隊績效研發(fā)部的一些團隊工作效率非常高，也有一些團隊效率低下。管理人員通常很難確定各個團隊的績效，至少不夠客觀。一些人通常憑直覺判斷團隊績效的高低，缺乏量化績效的工具，也無法進行團隊間比較。

通過公式右側——成熟度除以相應的研發(fā)成本，對團隊生產(chǎn)率進行排序，可即刻看到團隊的績效。對于大型企業(yè)來說，一次性提高所有工程團隊績效幾乎是不可能的。不同項目和團隊的出發(fā)點和改進需求存在較大差異。企業(yè)應將有限資源投入到提升空間最大的項目中。通過這一公式進行分析是內(nèi)部行為，效率較低的團隊應向效率較高的團隊學習。我們研究發(fā)現(xiàn)，通過采用內(nèi)部學習，可以使研發(fā)團隊績效平均提高20%。

制定客觀的決策這一方法可以使企業(yè)管理人員避免憑直覺確定預算的行為，也可改變績效提高目標嚴重偏離研發(fā)部實際的現(xiàn)象。管理人員可以更好地了解其基于既往生產(chǎn)率為部門制定的要求，為產(chǎn)品研發(fā)部提供更加可靠的預算。當管理人員知道了單個研發(fā)團隊的生產(chǎn)率后，便可以計算單個項目的預計成本，甚至細化到每個部門的貢獻。

駕馭變革這一績效評估系統(tǒng)提供的透明性，對任何想評估研發(fā)部生產(chǎn)率的大型企業(yè)來說都是非常有價值的。與企業(yè)其他部門的效益提升舉措相比——如降低物料成本通常會以有形的單價體現(xiàn)出來，研發(fā)部效率提升的顯現(xiàn)時間通常極為短暫。根據(jù)我們的經(jīng)驗，許多可提高研發(fā)效率、節(jié)省數(shù)百萬美元的變革措施，通常不會促使企業(yè)管理人員對研發(fā)部預算做出相應調(diào)整。

我們的方法可使管理人員客觀地評估轉(zhuǎn)變措施帶來的影響。即使研發(fā)預算不變，較快或較好的研發(fā)也會反映在整體生產(chǎn)率上。研發(fā)部對于管理人員來說通常不夠透明。無論是管理人員還是專業(yè)人員，都難以準確評估研發(fā)部的實際績效。通過明確輸出，這一簡單公式可為企業(yè)提供一種單一的評估方法，用于確定研發(fā)部生產(chǎn)率，進而更好地制定決策并提高績效。