百雀羚企業(yè)戰(zhàn)略之成功轉(zhuǎn)型

繆文靜

摘 要：企業(yè)的成長與發(fā)展離不開四個階段-發(fā)展、成長、成熟和衰退，如人的生老病死是自然法則，企業(yè)的經(jīng)營活動也必然是盛衰交替的。一個企業(yè)的發(fā)展的目標不能在衰退期滅亡，企業(yè)可采取的措施包括企業(yè)轉(zhuǎn)型、維持高位平衡等。如果企業(yè)的人均利潤增長率連續(xù)超過12個月小于零，可認為該企業(yè)進入衰退期，而優(yōu)秀的企業(yè)是會在企業(yè)進入衰退期之前采取措施避免或減輕企業(yè)的進一步危機的。對于衰退期的企業(yè)首先要分析衰退的原因。通常最可能的原因是公司的發(fā)展戰(zhàn)略出了問題，法人治理結構或者不適應市場環(huán)境的需求。

關鍵詞：企業(yè)發(fā)展；衰退；市場需求；發(fā)展戰(zhàn)略

護膚品幾乎是每個女人每天要打交道的東西，從鄉(xiāng)村婦女到都市白領，每個人都會根據(jù)自己的喜好選擇護膚品。護膚品行業(yè)也是目前市場競爭比較激烈的一塊。四年前我還一直用歐萊雅、資生堂等比較貴的國外牌子，總覺得國產(chǎn)貨質(zhì)量參差不齊，在“面子”問題上寧愿多花些錢買在國際上有口碑的牌子。但是現(xiàn)在我不再話大價錢去買歐萊雅了，而是改用價格七八十元一瓶的百雀羚草本護膚系列。相比其他的經(jīng)典國貨“大寶”、“雅霜”，我覺得說說百雀羚這個品牌在護膚品行業(yè)的過去和現(xiàn)在更值得說說。希望更多的國貨經(jīng)典像百雀羚一樣重振雄偉，打贏歐萊雅等外國品牌。

百雀羚，這個誕生于1931年，中國老字號化妝品品牌。然而，在行業(yè)日新月異的激烈競爭下，百雀羚一度被淹沒。

隨著時代的發(fā)展，老字號優(yōu)質(zhì)的品牌核心價值已不能滿足消費者尤其是年輕消費者更深層次的需求了，必須給品牌注入新的內(nèi)函，消費者的價值需求，品牌才能煥發(fā)生機。百雀羚也曾嘗試過重振“經(jīng)典國貨”的營銷思路，但是，“經(jīng)典國貨”頭銜的百雀羚，會被人有意無意地貼上“老化”的標簽而缺乏購買熱情。百雀羚公司發(fā)現(xiàn)使經(jīng)典國貨重新散發(fā)活力還得另辟蹊徑。

1 遵循企業(yè)生命周期

企業(yè)生命周期是企業(yè)的發(fā)展與成長的動態(tài)軌跡，包括發(fā)展、成長、成熟、衰退幾個階段。企業(yè)生命周期理論的研究目的就在于試圖為處于不同生命周期階段的企業(yè)找到能夠與其特點相適應、并能不斷促其發(fā)展延續(xù)的特定組織結構形式，使得企業(yè)可以從內(nèi)部管理方面找到一個相對較優(yōu)的模式來保持企業(yè)的發(fā)展能力，在每個生命周期階段內(nèi)充分發(fā)揮特色優(yōu)勢，進而延長企業(yè)的生命周期，幫助企業(yè)實現(xiàn)自身的可持續(xù)發(fā)展。百雀羚企業(yè)能夠在激烈的化妝品競爭市場屹立80多年，除了其優(yōu)質(zhì)的品質(zhì)和長時間積累的口碑，也正視了企業(yè)的發(fā)展規(guī)律，合理運用了企業(yè)生命周期，使得企業(yè)巧妙地適應市場延續(xù)了其壽命。我總結了百雀羚從企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的幾個要點，如下。

1.1 賦予品牌新的靈魂

產(chǎn)品是品牌的載體，品牌是產(chǎn)品的靈魂。百雀羚豐富了旗下產(chǎn)品線，相繼推出了水嫩倍現(xiàn)、草本精粹、氣韻草本等草本系列護膚品，清新自然的風格緊貼品牌屬性和時尚潮流，與傳統(tǒng)百雀羚產(chǎn)品的風格迥異。草本系列護膚品上市后，受到了消費者的一致好評。

1.2 新穎的宣傳方式

自2010年起，百雀羚選擇在湖南衛(wèi)視《快樂女聲》、江蘇衛(wèi)視《非誠勿擾》等投放廣告。2012年擁抱最炙手可熱的浙江衛(wèi)視《中國好聲音》正是延續(xù)了原有的廣告投放策略。

百雀羚啟用莫文蔚代言“草本護膚”，對百雀羚品牌定位及顧客群的定位起到核心關鍵作用：莫文蔚的“國際范”與百雀羚的“東方美”的巧妙的契合，迅速吸引消費者、媒體眼球，最大限度吸引了8090后年輕消費群的關注與購買。隨著莫文蔚代言的百雀羚廣告熱播，沉睡在消費者心中已久的經(jīng)典百雀羚似乎一夜之間“復活”了，外界對百雀羚的關注度迅速提升。在新媒體傳播方面，百雀羚加大網(wǎng)絡營銷的力度。其中微博內(nèi)容包括戰(zhàn)報、哄搶、獎品宣傳等具有實戰(zhàn)銷售內(nèi)容的信息。

1.3 產(chǎn)品價格差異化

百雀羚生產(chǎn)線除了氣韻等價格相對較高的高端產(chǎn)品，還保留了其原來價格便宜的經(jīng)典產(chǎn)品，如百雀羚甘油、藍色鐵盒的護手霜、止癢潤膚露，價格二三元到十幾元。讓客戶在接受百雀羚產(chǎn)品創(chuàng)新的同時，還能感受到便宜經(jīng)典的護膚品帶了的老字號產(chǎn)品的可靠感和熟悉度。

如今，百雀羚品牌已經(jīng)不再是三四線地區(qū)中老年的專屬品，更是都市年輕人的喜愛。橫掃了中國城鄉(xiāng)各個年齡各種階層收入人群對護膚品的需求市場。

總結一下，百雀羚作為中國老字號護膚品能夠在如今充斥韓日流行護膚品和歐美大牌等外國產(chǎn)品和國內(nèi)日新月異的新產(chǎn)品的激烈競爭市場中重新煥發(fā)活力并成功轉(zhuǎn)型是一個企業(yè)延續(xù)生命周期的成功的案例。企業(yè)生長固然有其生長的規(guī)律，就像人總有生老病死，但是如何做到蕓蕓眾生中的佼佼者，活出生命的密度，延長生命的長度，對一個企業(yè)來說，是一個值得思考的命題。

在全球化市場中，一個企業(yè)做到健康持續(xù)的發(fā)展，需要智慧，需要勇氣，更需要與時俱進地調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略。

2 適應互聯(lián)網(wǎng)大潮流

百雀羚在2010年除了潛心研究適應市場環(huán)境的多套產(chǎn)品外，還順應社會互聯(lián)網(wǎng)思維，發(fā)展了云商模式。關于云商，因為近幾年才出現(xiàn)的銷售模式，很多人還不了解，其實就是店商+電商+零售服務商。傳統(tǒng)的銷售模式就是生產(chǎn)商-----批發(fā)商---多層渠道商----零售服務商----消費者，而獨具一格的安利、玫琳凱也只是減少了批發(fā)商和渠道商的環(huán)節(jié)，他們所謂的代理商就是傳統(tǒng)銷售模式中的零售商，而安利這些所謂的直銷企業(yè)把零售商發(fā)展為上級發(fā)展下級的多級代理商，本質(zhì)上講，直銷模式仍然屬于傳統(tǒng)的營銷模式。隨著2000年淘寶的首次問世，1號店、亞馬遜、當當網(wǎng)這些網(wǎng)上第三方平臺的出現(xiàn)，人們開始習慣于另一種消費模式----網(wǎng)購。進過十幾年的發(fā)展，京東、國美在線、蘇寧，傳統(tǒng)的電子家電行業(yè)也在悄悄進入互聯(lián)網(wǎng)時代。層出不窮的名詞包括B2C、B2B、O2O、P2P等等，2012年蘇寧首次打出“云商”的旗號開始企業(yè)大規(guī)模轉(zhuǎn)型。其實首先使用云商模式并不是蘇寧，在新型市場潮流中究竟是誰第一次使用云商模式，我們似乎無從考證了，但是可以追溯出最早使用的那一批企業(yè)。早在2010年，百雀羚便使用云商模式悄悄地改變了消費者的購買行為。

2.1 先談談百雀羚的店商

百雀羚保留了傳統(tǒng)的店面銷售，將產(chǎn)品退給批發(fā)商，然后渠道商，最后店面零售商?，F(xiàn)在在很多二三四線城市，還能看到百雀羚專賣店或者專賣柜臺?；ヂ?lián)網(wǎng)潮流的到來能否去、完全取締傳統(tǒng)零售行業(yè)？目前看來還是不會的，傳統(tǒng)零售還是有市場的，現(xiàn)在向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的傳統(tǒng)企業(yè)如國美電器，仍然保留了零售，甚至目前還以零售為主。百雀羚作為一家傳統(tǒng)護膚品企業(yè)，這么做在目前的市場環(huán)境下還是很有必要的，特別是在中小城市和物流還沒有完善到“最后一公里”村鎮(zhèn)，而這些地方占百雀羚目標市場的相當大的份額。

2.2 其次談談他的電商

百雀羚一方面把網(wǎng)上官方旗艦店開進淘寶、京東、聚美等第三方銷售平臺，并在網(wǎng)頁首頁做廣告宣傳，這其實是一個很聰明的方法。雖然線上的庫存、店鋪空間是無限的，但是網(wǎng)頁首頁及搜索推薦以及消費者的搜索耐心是有限的。事實證明，網(wǎng)上交易額的數(shù)量是相當可觀的。同時百雀羚將京東發(fā)展為批發(fā)商和渠道商，利用京東的物流和信譽優(yōu)勢，“京東自營”的百雀羚加入京東節(jié)假日特價優(yōu)惠又吸引了一大批消費者。

2.3 談談他的零售商

百雀羚進入物美、華聯(lián)等大超市，設立專柜。這也是一個很聰明的辦法。很適合百雀羚所定位的年齡以及收入的女性群體。而男性的購買行為與女性的差別還是蠻大的，男性的選擇隨機性更大，百雀羚男士系列通常在超市貨架上與女性系列擺在一起，稍靠下的貨柜上。我們可以推想兩種可能的情況，一是周末男士陪同妻子逛超市，妻子在給自己挑選的同時，會給對護膚品美特別要求的丈夫挑自己比較喜歡的百雀羚品牌男士系列。二是男士在陪同妻子在貨柜旁挑選護膚品的同時，順便給自己拿一個，而百雀羚男士系列就是女士系列的旁邊或者下方，最順手。

3 結論

當企業(yè)出現(xiàn)現(xiàn)金流量逐漸減少，經(jīng)營規(guī)模不斷萎縮，經(jīng)營風險升高，成本升高，融資變得更加困難，變預示著企業(yè)要進入衰退期。為擺脫困境求得新發(fā)展，應盡快在創(chuàng)新中調(diào)整戰(zhàn)略。百雀羚是一個很好的例子，當企業(yè)發(fā)展萎縮時，根據(jù)市場需求和社會環(huán)境快速地調(diào)整了戰(zhàn)略。包括產(chǎn)品轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略、營銷模式戰(zhàn)略。這是非常正確的做法。如果百雀羚只在企業(yè)內(nèi)部做財務調(diào)整、人力資源部門整合這些傳統(tǒng)的機構變革，而不是對宏觀經(jīng)濟形勢的審時度勢，百雀羚是不會走出像“萬紫千紅”“友誼護膚霜”這些老牌子護膚品同樣的困局的。

任何企業(yè)轉(zhuǎn)型都需要付出代價且有風險的，正如人的成長是疼痛的。企業(yè)首先壓迫面臨的是融資壓力，風險對于股東的考驗。生產(chǎn)線的改造、原生產(chǎn)線的可能造成的丟棄損失、新技術的引進、物流的改造，營銷推廣的成本等等對于企業(yè)都是需要新資金的注入，并且伴隨著風險。事實證明，并不是所有企業(yè)都能轉(zhuǎn)型成功，也有一些在轉(zhuǎn)型中因為種種原因倒掉的。前兩年聲勢很大的國美在線，因為物流改造太困難并造成原有物流很大的浪費等原因，現(xiàn)在國美回歸了以線下零售為主的銷售模式，曾經(jīng)浩浩蕩蕩的國美在線也日漸平靜。

企業(yè)能否轉(zhuǎn)型成功，沒有一把準確的尺子，但是有幾方面重要影響因素：創(chuàng)新、企業(yè)內(nèi)部財務與人力的機構高效合理、技術提高、融資的充裕、營銷方式的優(yōu)化、物流的改造。但是也有一些企業(yè)則連企業(yè)文化和業(yè)務也徹底地重塑了，像IBM就是這些極端的案例之一。如果企業(yè)真的身陷囹圄無藥可救，像IBM一樣破釜沉舟也許是最后一個方法。雖然轉(zhuǎn)型十分艱難并有一系列風險，但是當經(jīng)濟發(fā)展的浪潮已經(jīng)把企業(yè)推到了風口浪尖，不轉(zhuǎn)是必死，轉(zhuǎn)也許會死，企業(yè)還是應該放手一搏。還有一點，企業(yè)轉(zhuǎn)型的關鍵時期，企業(yè)領導人的決策是至關重要的，一個優(yōu)秀的領導人，不能保證企業(yè)萬年長青永遠繁盛，但是有魄力和智慧帶領企業(yè)走出困局再獲新生。

參考文獻

1. 《戰(zhàn)略管理》金占明編著，清華大學出版社，2006

2. 《戰(zhàn)略管理學-概念與案例》〔美〕Arthur A Thompson.Jr. A J Strckland . 機械工業(yè)出版社影印出版。2002，1.

3. 《競爭優(yōu)勢》，《競爭戰(zhàn)略》邁克爾 波特著，陳小悅翻譯。華夏出版社，1997，1