私董會2.0背后的“鐵三角”

穆勝

“這次私董會太有收獲了！沒想到教練僅用兩天就能把我們的行業(yè)情況摸清楚，我的思路也就清晰了?！?/p>

這是大多作為“問題所有者”的私董伙伴們的第一感受。為什么在每個新的專業(yè)領(lǐng)域里，私董會2.0這個道場，都能提供他們所需的智慧？是總裁教練/專家教練學(xué)識淵博，涉獵廣泛嗎？實(shí)際上，這是背后強(qiáng)大的力量連接的“云端知識”。為了支撐總裁教練在前臺的兩天時間，私董會2.0背后的“鐵三角”會準(zhǔn)備到極致！

一、秘書處是終端傳感器

私董會秘書處（以下簡稱“秘書處”）某種程度上是除專家教練以外的另一個用戶界面（UserInterface，UI），負(fù)責(zé)私董會小組的運(yùn)營，主要有兩個部分的工作。

一部分是通過社群管理建立一個能“共情對話”的群體。

專家教練與私董伙伴的主要交流發(fā)生在私董會現(xiàn)場，日常需要專注于打造大量的內(nèi)容，或點(diǎn)對點(diǎn)服務(wù)于有強(qiáng)烈智力支持需求的私董伙伴。這時，就需要秘書處負(fù)責(zé)私董伙伴的日常聯(lián)絡(luò)，也就是社群管理。

私董會是一個修煉的道場，更是一個緊密的社群，意味著大家因?yàn)楣餐男枨蠖奂谝黄?，是一種情感聯(lián)系。所以，秘書處要將天南地北的私董伙伴們，通過線上社群交流、線下聯(lián)絡(luò)互訪等形式聯(lián)系在一起。情感的聯(lián)系不只是要把私董伙伴們“粘”在社群上，更要讓他們?nèi)谌肷缛?，能與彼此共情對話。而只有這種交流才是最有效的。

另一部分是以一個產(chǎn)品經(jīng)理的視角推動產(chǎn)品迭代，這包括流程和內(nèi)容兩個方面。

一是現(xiàn)場活動的流程。每次活動現(xiàn)場，秘書處都必須有人跟進(jìn)，對用戶感知進(jìn)行記錄，這既包括現(xiàn)場的觀察，也包括活動間隙的溝通。活動結(jié)束后，秘書處又要組織復(fù)盤，復(fù)盤的過程需要專家教練和研發(fā)中心全程參與。私董會的流程是一個單品，又有固定的社群，必須通過用戶參與迭代打造“單品爆款”，每一次都要比下一次更好。

二是私董伙伴需求的內(nèi)容。盡管每次討論的問題都是在前一次現(xiàn)場活動中選出，屬于完全自治，但為了讓提出的問題更有質(zhì)量，更有前瞻性，秘書處還需要通過日常的聯(lián)絡(luò)去“引導(dǎo)需求”。這實(shí)際上是在灌輸趨勢觀念，引領(lǐng)企業(yè)“向前看”。

舉例說，你不提B2B，大家可能還不知道這個市場是B2C市場的3倍。

一般來說，這種聯(lián)絡(luò)分為線上線下兩個渠道。線上主要是建立微信群，在社交平臺上發(fā)起話題，引發(fā)討論，在大家的交互中尋找大家對于內(nèi)容的需求。由于私董伙伴分布全國各地，線下主要是通過電話進(jìn)行“點(diǎn)對點(diǎn)”的聯(lián)絡(luò)，直接收集私董伙伴們對于內(nèi)容的需求。就兩者來說，前者似乎越來越成為趨勢。一方面，一個非常融洽的私董會中，大家都非常開誠布公；另一方面，沒有大家一起刺激對方的需求，有的私董伙伴可能無法說出自己究竟要什么，這相當(dāng)于是大家在“抱團(tuán)學(xué)習(xí)”。

例如，中外管理私董會秘書處就曾通過在社群里拋出一些“引子內(nèi)容”，引發(fā)了私董伙伴的熱烈討論，后來發(fā)現(xiàn)大家對于B2B的領(lǐng)域非常感興趣，而后提前進(jìn)行了研究布局。當(dāng)然，線下“點(diǎn)對點(diǎn)”的溝通也必不可少，有的企業(yè)家由于一些想法可能還處于試水階段，還不愿意大張旗鼓。

除了這兩部分的工作以外，秘書處還需要負(fù)責(zé)小組人員的流動管理（入組、退組、調(diào)組），以及負(fù)責(zé)活動執(zhí)行。盡管這些工作偏事務(wù)性，但私董會2.0對這些事務(wù)性工作的品質(zhì)要求更高，畢竟進(jìn)入私董會的企業(yè)家是一群味蕾被嬌慣的食客。所以，別以為隨便找兩三個人就能運(yùn)營私董會。試問，如果不能與企業(yè)家深層對話，如何能夠做好社群管理，如何能夠推動產(chǎn)品迭代？

二、研發(fā)中心是“云端”發(fā)動機(jī)

私董會研發(fā)中心（以下簡稱“研發(fā)中心”）由五名甚至更多的研究員組成。其中都是互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)邏輯的研究者，專門服務(wù)于專家教練，在其帶領(lǐng)下做研究，儲備豐厚的知識庫以供私董伙伴調(diào)用（通過私董會現(xiàn)場活動）。但要讓這個群體發(fā)揮作用，必須有一定的運(yùn)營模式。

一方面，我們布局了一個“用戶×資源”的二維矩陣，實(shí)現(xiàn)知識領(lǐng)域的分類和布局。

用戶上，分為C端（個體用戶）和B端（企業(yè)用戶）。這兩個領(lǐng)域完全不同，比如，在C端可以用砸錢搶人的模式吸引流量；但在B端，只能用錢讓用戶把線下流量復(fù)制到線上（即在線上輸入一下線下交易的數(shù)據(jù)），并不會導(dǎo)致用戶從線上端口進(jìn)入。道理很簡單：一是砸錢砸多少？B端大多是大宗交易，交易額巨大，砸錢補(bǔ)貼只能是九牛一毛；二是錢砸給誰？交易對象是B端，但做交易的個體是代理人，企業(yè)不要，代理人難道敢拿這些錢？企業(yè)會允許嗎？再比如，C端的社群性、自組織、泛90后的偏好就是一個明顯的特征，如果不把這群用戶的這些特征研究清楚，就難以導(dǎo)入商業(yè)邏輯。再細(xì)分下去，我們就會將用戶按照端口來區(qū)分，PC、移動、可穿戴……

資源上，分為商品、信息、技術(shù)、資金、物流等。簡單來說，就是用戶需求釋放以后，要用什么樣的供給來滿足他們的需求。有人需要商品，那就是電子商務(wù)等商業(yè)模式；有人需要信息，那就是新媒體或互聯(lián)網(wǎng)分類網(wǎng)站等商業(yè)模式；有人需要技術(shù)，那就是互聯(lián)網(wǎng)教育等商業(yè)模式；有人需要資金，那就是互聯(lián)網(wǎng)金融的事了……互聯(lián)網(wǎng)當(dāng)前的商業(yè)模式，大多是在提供免費(fèi)或廉價收費(fèi)的商品（服務(wù)）、信息、技術(shù)，實(shí)現(xiàn)商流對沖的基礎(chǔ)上，疊加上物流和資金流的玩法。

這樣的布局極其簡單地實(shí)現(xiàn)了知識分類，我習(xí)慣將研發(fā)小組分布到兩個維度上去，讓他們自由地負(fù)責(zé)自己的維度，并向這個矩陣?yán)锓湃胱銐蚨嗟膬?nèi)容。舉例來說：我們在“C端-資金”這個空格內(nèi)，放入了“樂首付”的案例，但他們才獲得了A輪融資，我們就迅速進(jìn)行了跟進(jìn)。再比如：我們在“B端-資金”這個空格內(nèi)，就放入了某個大宗物聯(lián)網(wǎng)金融（動產(chǎn)質(zhì)押）的案例，這個案例尚且在天使期?？梢姡@就需要大家持續(xù)地搜集新的國內(nèi)外的內(nèi)容資源。甚至媒體還沒曝光的內(nèi)容，我們的研發(fā)中心就已經(jīng)提前布局研究了。比如Netflix的案例還沒進(jìn)中國時，我的學(xué)生就已經(jīng)從外媒上抓取了資料并撰寫了案例。只有這樣，我們的企業(yè)家在本土才能“吃”到最新鮮的“食材”。

另一方面，我們也會在知識布局之外對一些熱點(diǎn)進(jìn)行臨時捕捉。

該模式重要性在于，企業(yè)家隨時都會敏感的接收到最新的信息，但知識儲備需要周期，如果人家問到你時，我們的團(tuán)隊尚未準(zhǔn)備到位，就不可能給出“讓人尖叫”的解決方案。要服務(wù)于私董伙伴，就必須要比他們更快地掌握趨勢，要站在內(nèi)容的“風(fēng)口”上等他們。比如2014年下半年，B2B開始走上風(fēng)口，我們就會組織臨時的項目小組進(jìn)行研究。當(dāng)其他一些所謂“互聯(lián)網(wǎng)大師”還在以為C端的社群性是互聯(lián)網(wǎng)的全部時，我們早就開始研究B端的商業(yè)本質(zhì)了。

做私董會2.0，實(shí)際上是在挑戰(zhàn)極限，只能帶領(lǐng)研發(fā)中心以“變態(tài)”的要求進(jìn)行內(nèi)容的“自我迭代”。為此，我們不得不頻繁到處調(diào)研企業(yè)。為的是，在私董伙伴有內(nèi)容需求時，就給到他們關(guān)于這一領(lǐng)域的商業(yè)邏輯和行業(yè)標(biāo)桿的一手資料。你看到了專家教練在前臺的運(yùn)籌帷幄，卻看不到研發(fā)中心在后臺的緊張忙碌。

三、企業(yè)家教練是“智慧引領(lǐng)者”

如果說研發(fā)中心有點(diǎn)像專家教練的“親衛(wèi)隊”，企業(yè)家教練就是專家教練的“外部同盟”。這些人都是一線的實(shí)踐者，都有對于某一領(lǐng)域的親身體會，當(dāng)他們對接上這一領(lǐng)域的私董伙伴時，他們對討論深入的那種引領(lǐng)，他們與私董伙伴之間的那種“共情對話”，是專家教練無論如何也替代不了的。所以，這部分人的加入，是讓私董伙伴們體驗(yàn)升級的重要因素。

例如，為了支撐股權(quán)激勵的主題，我們邀請到了華耐家居總裁賈鋒帶來執(zhí)行10年左右的股權(quán)激勵方案，邀請了森諾勝利油田的姜傳勝帶來“影子股份”的實(shí)踐，邀請到了沈陽東北電力調(diào)節(jié)技術(shù)的總裁劉寶軍帶來有限合伙公司的頂層設(shè)計。

再比如，為了支撐大宗商品B2B的主題，我們邀請到了某肉類大宗B2B商業(yè)模式的創(chuàng)始人參與討論，邀請了某大宗商品物聯(lián)網(wǎng)金融商業(yè)模式的創(chuàng)始人。前者談到如何做商流對沖，后者談的是如何在商流之上疊加資金流對沖。

總之，我們力求找到一個與問題所有者“利益不相關(guān)”但“身份有共鳴”的實(shí)踐者，與其在私董會2.0的道場里深度交互。這種交互中，企業(yè)家教練不是全場的引領(lǐng)者，而是局部的引領(lǐng)者。也就是說，專家教練依然是掌控全場，但在涉及企業(yè)家教練的領(lǐng)域里，專家教練就要退居次席，將企業(yè)家教練作為主角引出，激發(fā)他們與問題所有者的交流。

好的企業(yè)家教練絕對是專家教練的“同盟軍”。由于互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)邏輯還在一步步被認(rèn)知的過程中，有的常識在業(yè)內(nèi)人看來是常識，在初步接網(wǎng)的企業(yè)里就不一定是常識。這時，有個實(shí)踐者來用親身經(jīng)歷為常識背書，就顯得更有說服力。

實(shí)際上，私董會也是一種平臺商業(yè)模式。秘書處是負(fù)責(zé)穩(wěn)定流量、促進(jìn)交互、挖掘流量的需求；而研發(fā)中心和企業(yè)家教練是負(fù)責(zé)提供知識的供給，一個做廣度知識，一個做深度知識。專家教練則處于兩者中間，負(fù)責(zé)把知識的供給引導(dǎo)到相應(yīng)的需求上去，實(shí)現(xiàn)供需的高效“對沖”。這一過程中，任何一個角色都不可或缺！