供銷社社有企業(yè)內(nèi)部控制制度存在的問題與對策

姚云霞

摘 要： 2015年中央一號文件繼續(xù)聚焦三農(nóng)，提出全面深化供銷合作社綜合改革，把供銷合作社打造成全國性為“三農(nóng)”提供綜合服務(wù)的骨干力量。要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，必須加快和完善供銷合作社的制度建設(shè)，尤其是內(nèi)部控制制度的建設(shè)和實(shí)施。本文就供銷社社有企業(yè)建立實(shí)施內(nèi)部控制制度存在的問題進(jìn)行分析，并提出對策和建議。

關(guān)鍵詞： 供銷社 社有企業(yè) 內(nèi)部控制制度 問題 對策

隨著供銷社改革的深化，作為農(nóng)村商業(yè)主體的供銷社企業(yè)雖然在經(jīng)過產(chǎn)權(quán)、職工身份置換等改革改制后，由原集體企業(yè)轉(zhuǎn)換為產(chǎn)權(quán)明晰、投資多元化的新型股份合作制企業(yè)，但除極少數(shù)上市公司和省市級的大中型企業(yè)外，絕大多數(shù)為遍布廣大農(nóng)村的小微企業(yè)。目前，上市公司內(nèi)控制度建設(shè)比較規(guī)范，其他企業(yè)尤其農(nóng)村供銷社的小微企業(yè)的內(nèi)控制度亟待建立和完善。

一、供銷社社有企業(yè)內(nèi)部控制制度存在的問題

（一）內(nèi)部控制環(huán)境尚未真正形成。

內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)實(shí)施內(nèi)部控制的基礎(chǔ)，由管理層倡導(dǎo)的正直道德風(fēng)氣、宣傳管理宗旨、經(jīng)營方式和人力資源政策，使職員自覺管理其活動和履行他們的責(zé)任。

1.法人治理結(jié)構(gòu)不到位。近年來，供銷社社有企業(yè)尤其是小微企業(yè)進(jìn)行了產(chǎn)權(quán)、職工身份置換改制，由原集體企業(yè)變成股份制的有限責(zé)任公司。公司股東分為兩類，一是與原供銷社解除勞動關(guān)系并經(jīng)過身份置換又自愿參股的在冊職工；二是同級供銷合作社聯(lián)合社。前者按股份投資入股，后者對企業(yè)改制后剩余資產(chǎn)代行所有者職能，其剩余資產(chǎn)交由改制后的有限責(zé)任公司作為合作發(fā)展基金。由此，產(chǎn)生兩方面的問題，一方面，社有股權(quán)一股獨(dú)大，給同級聯(lián)社干預(yù)改制后的企業(yè)經(jīng)營預(yù)留下空間，另一方面，職工股東等額持股，股權(quán)分散，難以形成合力，失去股東參與企業(yè)經(jīng)營和決策的作用。同時，改制后的企業(yè)內(nèi)部的權(quán)力結(jié)構(gòu)不平衡，雖然公司設(shè)有董事會、監(jiān)事會，但監(jiān)事會主任由同級聯(lián)社指定，董事長普遍兼任總經(jīng)理，實(shí)際上大多由同級聯(lián)社指定。企業(yè)權(quán)力最終被同級聯(lián)社實(shí)際控制，內(nèi)部控制失去根基。

2.內(nèi)部控制機(jī)構(gòu)不健全，人員配備不到位。供銷社社有企業(yè)，尤其是地處廣大農(nóng)村的社有企業(yè)，網(wǎng)點(diǎn)分散，規(guī)模小，為節(jié)省成本，盡量減少內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)，嚴(yán)格配備管理人員，且素質(zhì)不高，一人多崗現(xiàn)象嚴(yán)重。有的沒有設(shè)置獨(dú)立的會計機(jī)構(gòu)，有些除出納外，會計全部聘任兼職人員擔(dān)任，有的將財務(wù)、會計、出納三個崗位交給一人完成。因此，內(nèi)部管理混亂，失控現(xiàn)象嚴(yán)重。截至目前供銷社社有企業(yè)大都沒有建立內(nèi)部審計和內(nèi)部控制機(jī)構(gòu)，更談不上配備內(nèi)部審計和內(nèi)部控制人員。

3.文化建設(shè)特色缺失。供銷社作為農(nóng)村商業(yè)的主體，應(yīng)圍繞服務(wù)三農(nóng)打造企業(yè)文化。但是，近年來，社有企業(yè)更多的是重效益輕服務(wù)，重商輕農(nóng)，既沒有傳承六十多年來業(yè)已形成的立足農(nóng)村、服務(wù)農(nóng)民的供銷社傳統(tǒng)文化，又未形成講協(xié)作、顧大局、敢創(chuàng)新、彰顯供銷合作社特色的現(xiàn)代供銷企業(yè)文化，導(dǎo)致供銷社企業(yè)文化遠(yuǎn)離“三農(nóng)”，與當(dāng)?shù)剜l(xiāng)土文化格格不入。在經(jīng)營管理中，定位偏離服務(wù)對象，內(nèi)部員工“雇傭”觀念極強(qiáng)，對企業(yè)缺乏應(yīng)有的“忠誠度”和“責(zé)任感”，從而使內(nèi)部控制主體缺失。

（二）供銷社社有企業(yè)風(fēng)險意識淡薄，風(fēng)險評估缺位。

風(fēng)險評估是企業(yè)管理層對目標(biāo)實(shí)現(xiàn)期間與企業(yè)相關(guān)的風(fēng)險及時識別、系統(tǒng)分析，合理確定風(fēng)險應(yīng)對策略。供銷社社有企業(yè)尤其是社有小微企業(yè)由于網(wǎng)點(diǎn)分散，經(jīng)營規(guī)模小，經(jīng)營資金一般以自籌為主，管理層風(fēng)險意識淡薄，普遍存在重經(jīng)營輕管理，重會計輕財務(wù)，重核算輕控制現(xiàn)象。預(yù)算控制、收支控制、成本費(fèi)用控制等制度并未真正建立或?qū)嵤?。企業(yè)管理層對企業(yè)自身所處狀況的評價變得異常困難，無法識別企業(yè)面臨的風(fēng)險，更無法分析和控制。從而對企業(yè)發(fā)展缺乏整體意識和長遠(yuǎn)規(guī)劃，嚴(yán)重制約企業(yè)健康發(fā)展。

（三）控制活動缺乏系統(tǒng)性，措施單一。

控制活動是企業(yè)根據(jù)風(fēng)險評估結(jié)果，采用相應(yīng)控制措施，將風(fēng)險控制在可承受范圍內(nèi)。目前大部分社有企業(yè)比較完善的是核算人財物和購銷存的會計制度，縣級以上供銷社社有企業(yè)雖然制定有資產(chǎn)管理制度（辦法）、股權(quán)管理制度（辦法）、內(nèi)部審計制度、重大投融資活動管理辦法、企業(yè)負(fù)責(zé)人任期責(zé)任審計管理制度（辦法）等，但缺乏規(guī)范性和執(zhí)行力。因此，社有企業(yè)應(yīng)對風(fēng)險的控制活動沒有形成體系，有的企業(yè)幾乎是空白，控制措施仍停留在會計核算和監(jiān)督層面，即使是縣級及以上企業(yè)也只是局部、單一的控制措施，由于控制活動和措施缺乏系統(tǒng)性，因此，應(yīng)對風(fēng)險的能力普遍較弱。

（四）信息不對稱，溝通渠道不暢通。

信息與溝通是企業(yè)及時、準(zhǔn)確收集、傳遞內(nèi)部控制相關(guān)信息，確保信息在企業(yè)內(nèi)、外部信息使用者之間有效傳遞與溝通，是內(nèi)部控制的重要條件。供銷社社有企業(yè)主要以服務(wù)“三農(nóng)”為主，其經(jīng)營范圍一般包括：從事化肥、農(nóng)藥、種子等農(nóng)業(yè)生產(chǎn)資料、日用工業(yè)品、糖煙酒副食品、非處方藥品、文化體育用品、煙花爆竹、建筑材料等批發(fā)、零售，收購農(nóng)副產(chǎn)品及種養(yǎng)殖深加工產(chǎn)品和廢舊物資，兼營飲食服務(wù)業(yè)及設(shè)立經(jīng)營性分公司和發(fā)展、開發(fā)其他符合法律法規(guī)的生產(chǎn)、加工、儲運(yùn)、物流、旅游等服務(wù)項目。由于客觀環(huán)境、企業(yè)規(guī)模、管理水平等原因，社有企業(yè)收集、傳遞和溝通信息的平臺尚未搭建。首先，企業(yè)內(nèi)部與外部、上級與下級信息不對稱，信息傳遞手段落后，不共享、不暢通，內(nèi)部控制產(chǎn)生真空地帶。其次，會計基礎(chǔ)工作規(guī)范不健全，會計信息失真。再次，對市場信息的捕捉和應(yīng)變能力較差，運(yùn)用信息化的水平低，導(dǎo)致農(nóng)資、工業(yè)品購銷和農(nóng)副產(chǎn)品、廢舊物資收購等決策的盲目性。最后，對國家的金融、財政、稅收政策的變化掌握不及時，理解不準(zhǔn)確，不能有效掌握和利用國家政策，加大企業(yè)政策處罰風(fēng)險。

（五）內(nèi)部監(jiān)督不到位，措施不得力。

內(nèi)部監(jiān)督是企業(yè)對內(nèi)部控制的建立和實(shí)施情況進(jìn)行監(jiān)督檢查，評價內(nèi)部控制的有效性，對發(fā)現(xiàn)的缺陷及時加以改進(jìn)。內(nèi)部監(jiān)督是企業(yè)實(shí)施內(nèi)部控制的基礎(chǔ)。供銷社社有企業(yè)大都只有會計審核，甚至未設(shè)立專門稽核崗位，缺乏有效的內(nèi)部控制監(jiān)督檢查措施，更沒有配備相應(yīng)的監(jiān)督檢查人員，監(jiān)督檢查力量弱，手段落后，無法形成有效評價，即使有部分控制措施，也無法保證有效執(zhí)行到位。

二、供銷社社有企業(yè)內(nèi)部控制制度建立和實(shí)施對策

（一）優(yōu)化內(nèi)部控制環(huán)境，形成內(nèi)部控制的良好生態(tài)。

1.進(jìn)一步完善供銷社社有企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)。首先，嚴(yán)格按照《公司法》和現(xiàn)代企業(yè)制度要求，健全社有企業(yè)“四會一層”（股東會、董事會、監(jiān)事會、社員代表大會、經(jīng)營管理層）運(yùn)行機(jī)制，同級聯(lián)社對同級社有企業(yè)實(shí)行綜合經(jīng)營業(yè)績考核。同級供銷社的參公人員不應(yīng)再兼職社有企業(yè)法定代表人、會計、出納等管理職務(wù)，杜絕董事長、總經(jīng)理由一人擔(dān)任，董事、監(jiān)事、經(jīng)理人員職務(wù)重疊交叉、主體錯位、監(jiān)事被董事會和經(jīng)理層控制現(xiàn)象的發(fā)生。擴(kuò)大監(jiān)事會的監(jiān)督權(quán)限，加強(qiáng)監(jiān)事會管理力度，賦予監(jiān)事會人事彈劾權(quán)。建立健全“社員代表大會制度”，通過定期召開社員代表大會，廣泛聽取社員的意見和建議，對董事長、總經(jīng)理及上級聯(lián)社的權(quán)利起制衡作用。其次，優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)，引進(jìn)社會資本參股，放大社有資本功能；鼓勵經(jīng)營者和員工差異持股，形成出資人和勞動者的利益共同體；鼓勵投資企業(yè)在境內(nèi)外資本市場上市，優(yōu)化社有資本投向結(jié)構(gòu)，確保社有資本保值增值；創(chuàng)立混合所有制企業(yè)，針對社有企業(yè)數(shù)量多、個頭小、效益差的情況，爭取各級政府支持，組建各級供銷企業(yè)集團(tuán)，通過兼并收購、產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓、交叉持股等方式，發(fā)展一批有影響、有實(shí)力的涉農(nóng)混合所有制企業(yè)龍頭供銷企業(yè)，發(fā)揮龍頭企業(yè)的引領(lǐng)示范作用。

2.設(shè)置內(nèi)部控制機(jī)構(gòu)，配備內(nèi)部控制人員。供銷社社有企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)規(guī)模大小，設(shè)置內(nèi)部審計和內(nèi)部控制機(jī)構(gòu)，配備相應(yīng)內(nèi)部審計和內(nèi)部控制人員，明確職責(zé)分工，負(fù)責(zé)制定和執(zhí)行各項內(nèi)部審計和內(nèi)部控制制度，確保各項內(nèi)控制度落實(shí)到位。

3.創(chuàng)造和諧合作環(huán)境，培育供銷社特色文化。供銷社社有企業(yè)文化建設(shè)必須緊緊圍繞為農(nóng)服務(wù)的宗旨，堅持合作制基本原則。一是著力培育和樹立具有供銷社特色的企業(yè)文化。供銷社企業(yè)文化要發(fā)掘、創(chuàng)建、培育和倡導(dǎo)“為農(nóng)、誠信、創(chuàng)業(yè)、合作”的新時期供銷合作社精神，緊緊圍繞“改造自我，服務(wù)農(nóng)民”的總要求，傳承供銷社創(chuàng)立60多年來立足農(nóng)村、服務(wù)農(nóng)民的文化傳統(tǒng)，將現(xiàn)代企業(yè)制度與當(dāng)?shù)仫L(fēng)土人情、地方特有文化形式有機(jī)結(jié)合，創(chuàng)建具有濃郁本土氣息、貼近三農(nóng)的供銷社企業(yè)文化，彰顯供銷社的特點(diǎn)。二是集中力量在遍布城鄉(xiāng)的供銷社經(jīng)營服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)大力推廣使用供銷社的標(biāo)識，打造供銷合作社的整體品牌，提高和鞏固供銷社企業(yè)的社會知名度，提高供銷社企業(yè)的整體競爭力和內(nèi)部凝聚力。三是建立終身榮譽(yù)制度，對長期工作在農(nóng)村供銷社企業(yè)一線的員工，授予“終身榮譽(yù)職工”稱號，提高崗位工資等待遇，增強(qiáng)員工的榮譽(yù)感和歸屬感。四是加強(qiáng)企業(yè)的道德建設(shè)。促使全體員工增強(qiáng)團(tuán)隊精神，克服雇傭觀念，保持忠誠度，與企業(yè)同甘苦、共患難。減少內(nèi)耗，增強(qiáng)合力。

（二）強(qiáng)化風(fēng)險意識，建立現(xiàn)代企業(yè)風(fēng)險防控機(jī)制，切實(shí)提高風(fēng)險評估和防范能力。

首先，強(qiáng)化風(fēng)險防控意識。在各部門、每位員工尤其是企業(yè)決策管理部門和財務(wù)管理人員之間，普及風(fēng)險防控意識，并將其滲透于企業(yè)經(jīng)營和財務(wù)管理工作的每個環(huán)節(jié)，切實(shí)提高企業(yè)管理者、經(jīng)營者及員工的職業(yè)判斷能力，及時、準(zhǔn)確發(fā)現(xiàn)和評估潛在的企業(yè)經(jīng)營和管理風(fēng)險，樹立風(fēng)險意識，勇于承擔(dān)風(fēng)險責(zé)任、善于分散和規(guī)避風(fēng)險。其次，建立風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)。供銷社企業(yè)應(yīng)以市場調(diào)研資料、財務(wù)報表、經(jīng)營計劃及其他有關(guān)經(jīng)營管理資料為依據(jù)，采取縱向和橫向的比較分析、動態(tài)分析、相關(guān)分析等方法，建立風(fēng)險數(shù)學(xué)模型，并在此基礎(chǔ)上建立起一套實(shí)時、全面、動態(tài)的風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)，以實(shí)現(xiàn)對企業(yè)經(jīng)營管理中潛在風(fēng)險實(shí)施全過程有效的實(shí)時監(jiān)控，在企業(yè)經(jīng)營管理發(fā)現(xiàn)某種異常征兆時立即采取相應(yīng)措施，減少乃至規(guī)避風(fēng)險損失。第三，實(shí)行全面預(yù)算管理。通過預(yù)算控制各項風(fēng)險，把風(fēng)險降到最低。第四，合理利用風(fēng)險防控方法。綜合運(yùn)用分散、轉(zhuǎn)移、回避和降低風(fēng)險的方法，對風(fēng)險較大的投資項目采取企業(yè)間聯(lián)營、多種經(jīng)營、對外投資多元化等方式分散風(fēng)險，從而實(shí)現(xiàn)收益同享、風(fēng)險共擔(dān)；在堅持合法、合理、公平、公正原則的基礎(chǔ)上，采用保險轉(zhuǎn)移和非保險轉(zhuǎn)移等措施轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險；在選取理財方式時，對各種方案可能產(chǎn)生的財務(wù)風(fēng)險進(jìn)行綜合評價，在實(shí)現(xiàn)財務(wù)管理目標(biāo)的前提下，選擇風(fēng)險較小的方案，避免財務(wù)風(fēng)險發(fā)生。面對客觀存在的風(fēng)險時，企業(yè)努力采取各種措施，靈活運(yùn)用政策，盡可能降低風(fēng)險。

（三）建立系統(tǒng)完善的內(nèi)部控制制度，提高內(nèi)部控制制度的執(zhí)行力。

首先，從所有者立場出發(fā)，把企業(yè)最高管理者行駛權(quán)力的過程納入內(nèi)部控制制度的監(jiān)控范圍，而且將其作為內(nèi)部控制制度的重點(diǎn)監(jiān)控對象。其次，建立健全內(nèi)部控制制度體系。供銷社社有企業(yè)應(yīng)在現(xiàn)有各單項管理制度的基礎(chǔ)上，建立健全涵蓋內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督五大要素的內(nèi)部控制制度體系，包括股權(quán)管理制度、資產(chǎn)管理制度、內(nèi)部審計制度、重大投融資活動管理制度、企業(yè)負(fù)責(zé)人任期責(zé)任審計制度、風(fēng)險預(yù)警控制制度、不相容職務(wù)分離控制制度、授權(quán)審批控制制度、會計系統(tǒng)控制制度、財產(chǎn)保護(hù)控制制度、預(yù)算控制制度、運(yùn)營分析控制制度、企業(yè)信息傳遞控制制度、績效考評控制制度、內(nèi)部控制制度實(shí)施辦法等。再次，制定內(nèi)部控制的責(zé)任追究機(jī)制。重視和著力提升內(nèi)部控制制度的執(zhí)行力。對嚴(yán)格執(zhí)行內(nèi)部控制制度額機(jī)構(gòu)和人員給予物質(zhì)和精神獎勵，對于違規(guī)違章的實(shí)行責(zé)任倒逼機(jī)制，并給予行政處分和經(jīng)濟(jì)處罰，并與職務(wù)升降掛鉤。同時，強(qiáng)化對制度執(zhí)行力的考核，企業(yè)應(yīng)將制度執(zhí)行力納入績效考核體系中。最后，充分發(fā)揮社會力量在內(nèi)部控制制度制定和執(zhí)行中的作用。雖然內(nèi)部控制制度主要由企業(yè)管理部門完成，但是，在內(nèi)部控制制度制定和執(zhí)行的過程中，社會中介機(jī)構(gòu)如會計師事務(wù)所的促進(jìn)和政府部門的引導(dǎo)、監(jiān)管是不可或缺的。通過社會中介機(jī)構(gòu)的審計、評估等，幫助、引導(dǎo)企業(yè)制定、規(guī)范和執(zhí)行各項內(nèi)部控制制度，修正各部門各崗位的職責(zé)權(quán)限，落實(shí)崗位責(zé)任制。

（四）改進(jìn)信息收集整理手段，建立有效的信息溝通機(jī)制。

首先，按照內(nèi)部控制制度規(guī)范要求，建立健全會計基礎(chǔ)工作規(guī)范，完善會計核算、監(jiān)督等各項基礎(chǔ)工作，確保各項財務(wù)會計信息真實(shí)準(zhǔn)確。其次，充分利用供銷社系統(tǒng)業(yè)已形成的“新網(wǎng)工程”，搭建起信息收集、傳遞和溝通的平臺，及時、準(zhǔn)確收集、傳遞內(nèi)部控制相關(guān)信息，使信息在企業(yè)內(nèi)部、企業(yè)與外部之間進(jìn)行有效傳遞與溝通。最后，創(chuàng)新信息收集整理模式，在企業(yè)內(nèi)部實(shí)行“ERP”管理，運(yùn)用信息化手段，提升企業(yè)收集、傳遞信息的科技含量，使企業(yè)與政府管理部門、債權(quán)人、投資者，以及企業(yè)內(nèi)部各部門、管理層、員工等共享管理信息，提高信息的對稱性，使社有資產(chǎn)保值增值。

（五）加強(qiáng)內(nèi)部監(jiān)督，完善評價機(jī)制，保證內(nèi)部控制良性循環(huán)。

首先，建立健全企業(yè)內(nèi)部控制監(jiān)督體系。供銷社企業(yè)應(yīng)該建立健全企業(yè)內(nèi)部、同級聯(lián)社和社會三位一體的控制監(jiān)督體系。在企業(yè)內(nèi)部建立健全由人事控制、組織控制、財務(wù)控制、實(shí)物控制組成的監(jiān)督機(jī)制，將日常監(jiān)督和專項監(jiān)督、過程性監(jiān)控和結(jié)果評價有機(jī)結(jié)合，把企業(yè)經(jīng)營活動的全過程納入內(nèi)控監(jiān)督之中，不留監(jiān)控死角。其次，增強(qiáng)各級聯(lián)社對社有企業(yè)的監(jiān)控。各級聯(lián)社作為社有企業(yè)的出資人，一方面需要對社有企業(yè)應(yīng)該履行的社會責(zé)任如安全生產(chǎn)、治安綜治、計劃生育、產(chǎn)品質(zhì)量、環(huán)境保護(hù)、資源節(jié)約、促進(jìn)就業(yè)、員工權(quán)益、檔案管理等進(jìn)行監(jiān)督，確保同級黨委政府部署的工作任務(wù)的完成。另一方面對社有小微企業(yè)因內(nèi)部控制薄弱產(chǎn)生的經(jīng)營風(fēng)險和社有大中型企業(yè)內(nèi)部控制的有效性進(jìn)行監(jiān)督，達(dá)到低成本條件下控制風(fēng)險的目的，保證大中型社有企業(yè)為控制各項具體業(yè)務(wù)流程各環(huán)節(jié)的風(fēng)險建立的管控措施得到落實(shí)，檢查其管控措施設(shè)計和運(yùn)行的有效性。再次，加強(qiáng)社會監(jiān)督力度。包括接受證監(jiān)會、銀行、稅務(wù)、財政、會計師事務(wù)所等的管理和監(jiān)督，通過社會中介機(jī)構(gòu)的審計、評估等，幫助、引導(dǎo)企業(yè)制定和規(guī)范各項內(nèi)部控制制度。最后，建立健全內(nèi)部控制制度的考核評價機(jī)制。各級供銷社社有企業(yè)應(yīng)當(dāng)結(jié)合內(nèi)部監(jiān)督情況，定期對內(nèi)部控制制度的有效性進(jìn)行監(jiān)督檢查，出具內(nèi)部控制制度的自我評價報告，同時，社有企業(yè)每年應(yīng)當(dāng)委托社會中介機(jī)構(gòu)進(jìn)行審計和評估，出具第三方評價分析報告，根據(jù)第三方評價分析報告，分析發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制制度存在的缺陷，是設(shè)計缺陷還是運(yùn)行缺陷及缺陷的嚴(yán)重程度，對癥下藥，找出健全內(nèi)部控制制度的最佳解決方案，確保內(nèi)部控制制度執(zhí)行的有效性。

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[3]企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范及配套指引解讀//會計人員繼續(xù)教育“名師課堂”系列叢書第1版[M].北京：北京大學(xué)出版社，2011.4.

[4]張遠(yuǎn)錄.企業(yè)內(nèi)部控制與制度設(shè)計[M].北京：中國人民大學(xué)出版社，2013.1.

本文是全國供銷合作總社2011年《供銷合作社社有企業(yè)內(nèi)部控制制度研究》課題論文。