懶人法則

李想

作為一個創(chuàng)業(yè)者，我對自己準確的定位是：一個走了狗屎運的懶人。那么，這些年來關(guān)于汽車之家的管理，我是怎么想，又是怎么做的？

首先是團隊的建立。作為一個創(chuàng)業(yè)者，我的使命就是帶著團隊去贏，沒有什么比這個更重要。大到收入要贏，利潤要贏，用戶量要贏，效率要贏，小到一篇文章、一個論壇要贏，從上至下，從下至上，建立一個贏的理念。團隊里的每個人都是贏的心態(tài)，就不用天天談心了，因為每個人都會用贏來激勵自己，不需要哄，自我驅(qū)動是必然的。

建立團隊也是一樣，我們不需要一個夢幻團隊，我們需要一個可以贏的團隊，誰能幫我們贏，我就去找誰。我自己擅長用戶和內(nèi)容的經(jīng)營，所以我的第一個合伙人樊錚就是做技術(shù)的，CEO秦致是做管理的，財務(wù)副總裁李鐵是普華永道的，銷售副總裁韓松是經(jīng)營廣告公司的。我找到的這些核心管理團隊所擅長的，都是我完全不擅長的，甚至是不會的，他們就是來獨當(dāng)一面的。

第二，企業(yè)價值觀的建立，汽車之家的企業(yè)文化是在2007年建立的，趕上了汽車行業(yè)的高速發(fā)展，但每個人也都充滿了危機感。我們能夠發(fā)展到今天，內(nèi)在原因就是對這個價值觀的堅持。

原則：把消費者的利益放在第一位。選擇：做成正確的事情而不是容易的事情。行動：先做好60分，再去做100分。這三條都是大白話。我還記得當(dāng)時的一個片段，有同事把一個原因?qū)懺诹撕诎迳希嚎梢院拖矚g的人一起共事。我的觀點是：不需要喜歡，只要和我共事的人不討厭即可。秦致的觀點是：只要他能力強，我可以和我不喜歡的人一起共事。這一條就沒出現(xiàn)在價值觀里面。

第三，誰決策，誰負責(zé)。這是我作為一個懶人認為最好的管理模式。

比如掌管媒體業(yè)務(wù)的是韓路，每年的第四季度，我和他以及總監(jiān)們需要針對未來一年的重要方向和目標達成一個共識，大到年度的財務(wù)預(yù)算、人員預(yù)算，小到一個帖子、一篇文章，他和團隊都擁有100%的決策權(quán)和責(zé)任。至于我自己，我也成功地保留了兩個權(quán)力：建議權(quán)（大多數(shù)都被團隊無情地駁回）和否決權(quán)（一年只能行使三次）。

第四，做減法，選方向。

除了觸及原則和道德的問題，我很少給團隊找事，團隊非常努力，希望在每一個領(lǐng)域、每一個環(huán)節(jié)去贏，所以經(jīng)常會壓給自己很多事情，但是精力有限，實際執(zhí)行下去往往事與愿違，越努力，越背道而馳。這時候，“懶人李”就出現(xiàn)了。

我有三種角度看團隊：一是團隊內(nèi)，二是團隊外，三是用戶。我會帶著團隊梳理所有在做的事情（或者是方法），先讓他們以團隊內(nèi)的角度把自己在做的事情列出來，再帶著他們，以團隊外和用戶的角度來把這些事情按照優(yōu)先級排列，最后留下小于等于三個最重要的事情。

選方向也是類似的方法，問自己幾個問題：1.這個市場和需求大不大？2.到底是不是剛需？3.到底是不是剛需？4.到底是不是剛需？5.我們能不能做到第一？如果五個問題的答案都是Yes，那就立即行動。

第五，好好學(xué)習(xí)，天天訪問。

由于團隊給力，我這個懶人每天就只給自己安排很少的事情，我還是砍會議的高手，可有可無的例會一律砍掉。這樣，我自己就有了大量的時間來閱讀。我瀏覽和閱讀的范圍比較廣，如果發(fā)現(xiàn)非常有價值的信息，我就會深入地鉆研下去。比如過去半年，我對三個領(lǐng)域都非常感興趣：電動車、互聯(lián)網(wǎng)金融、O2O。我除了使用這類產(chǎn)品，大量收集各類報道的信息以外，我還會和這些創(chuàng)業(yè)者溝通交流，2014年第三季度見過的三類創(chuàng)業(yè)團隊不下30個，溝通頻次不下60次，學(xué)到無數(shù)的新東西。

每過一段時間，時機成熟的時候，我就會把這類的信息總結(jié)成我的理解，以簡單易懂的方式和團隊進行溝通，讓團隊在努力工作的同時，還能與外界的大趨勢同步，也方便對自己的業(yè)務(wù)進行優(yōu)化，甚至是革命。

[編輯 袁翊菡]

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