過去的一年，你的薪酬管理有效嗎

張順昌

回首辛辛苦苦的一年，你可知道你做的薪酬管理工作效果如何，又如何對其進行評價呢？

總結(jié)一下，你也許會回答：我們做得不僅專業(yè)，而且科學(xué)——獎金分配與公司、部門和員工個人業(yè)績掛鉤;員工調(diào)薪分為普調(diào)和特調(diào)，其中普調(diào)參照的是當(dāng)?shù)匚飪r指數(shù)的增長率，特調(diào)參照員工的業(yè)績表現(xiàn)與薪酬水平做綜合評估，晉級調(diào)薪參照公司崗位薪酬等級做調(diào)整。所有工作有章可循、井井有條?？墒聦嵣?，人力資源部還是會接二連三地接到其他部門的特殊申請，一不小心處理不好，還經(jīng)常會被投訴到老板那里。世界上最難分配的就是利益。在利益面前，每個人都變得十分敏感。如果你僅站在薪酬管理工作的位置上討論和評估企業(yè)的薪酬管理成效，是找不到工作開展的方向和工作檢驗標準的。遺憾的是，大部分人力資源工作者（以下簡稱“HR”）都意識不到這一點，他們?nèi)匀辉凇拔▽I(yè)”的視線范疇里生著“薪愁”。

唯專業(yè)是人力資源管理偽專業(yè)主義的誤識

長期以來，人力資源管理在企業(yè)實踐中被分解為規(guī)劃、招聘、培訓(xùn)、績效、薪酬、員工關(guān)系等六大模塊，并因此形成共識：企業(yè)優(yōu)化自身的人力資源管理體系就等同于加強人力資源管理的六大模塊專業(yè)建設(shè)，由此導(dǎo)致了人力資源職能人士和企業(yè)管理者的唯專業(yè)主義和偽專業(yè)主義;并認為管理員工是人力資源部的事，而非管理者的職責(zé);同時也出現(xiàn)了企圖用專業(yè)的人力資源管理工具代替優(yōu)秀管理者的現(xiàn)象，結(jié)果讓企業(yè)人事管理顯得一無是處。

這就像德魯克先生在其管理實踐中講到的故事一樣：有人在一個工地看到三個石匠，就分別問他們在做什么。第一個石匠回答：“我在養(yǎng)家糊口?！钡诙€石匠邊敲邊回答：“我在做全國最好的石匠?！钡谌齻€石匠仰望天空，目光炯炯有神地說：“我在建造一座大教堂。”

毫無疑問，第三個石匠有可能成為真正的管理者——他知道自己的目標是什么;第一個石匠清楚自己想從工作中得到什么，而且也在努力達到目標，但他不是做管理者的料兒;最麻煩的是第二個石匠，因為他把專業(yè)當(dāng)成了工作本身的目的。因此德魯克以一種嘲諷的口氣說道：“很多專業(yè)人士自以為很有成就，實際上他們不過在幫忙打雜或磨亮石頭罷了。”在薪酬管理上，HR很多時候就像第二個石匠一樣，沉浸于3P薪酬、崗位價值評估和各種五花八門的獎金分配方案策劃中，卻往

往忽視了薪酬管理工作的本質(zhì)：為什么付酬、怎么付、付多少、支付能力如何。其結(jié)果多陷入專業(yè)主義的泥潭，得到一個“看山怎么都是山”的結(jié)論。

與高層溝通并確定企業(yè)的價值分配觀

“為什么付酬”是一種價值分配觀。讓我們看看華為的價值分配觀：

●向奮斗者、貢獻者傾斜。薪酬激勵機制應(yīng)該與員工貢獻緊密聯(lián)系，向優(yōu)秀績效者、具備艱苦奮斗精神的員工傾斜。

●導(dǎo)向沖鋒。讓一線作戰(zhàn)部隊的升職升薪速度快于一線作戰(zhàn)平臺;使一線作戰(zhàn)平臺的升職升薪速度快過二線管理平臺。

●不讓“雷鋒”吃虧。一定要讓奉獻者得到合理回報，絕不能忘記那些有使命感、自覺貢獻的員工。

●利出一孔。從上到下全體員工的收入只能來自公司的工資、獎金、分紅，不允許有額外收入。

●保障企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。工資增長率一定不能超過利潤增長率。

●促進組織均衡發(fā)展。薪酬激勵不能只偏向研發(fā)、營銷，而忽視其他職能的作用，所有職位薪酬都要納入統(tǒng)一的職位等級體系中。

●防止高工資、高福利對企業(yè)的威脅。薪酬只應(yīng)作為激勵因素，防止薪酬成本轉(zhuǎn)化成保健因素。

華為的成功，很大程度上得益于其出色的企業(yè)文化。華為已經(jīng)意識到績效和薪酬管理可以牽引與塑造企業(yè)文化，其重點是塑造和傳承價值評價與價值分配觀。華為通過強化以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向的價值評價體系和良好的薪酬激勵機制，建立起了以客戶為中心的“端到端”的業(yè)務(wù)流程。

與華為相比較之后，大部分HR可能都會發(fā)現(xiàn)，自己服務(wù)的公司始終缺乏或者沒有意識到要從文化上建立一套可持續(xù)發(fā)展的價值評價與價值分配觀念。因此，要想評估企業(yè)薪酬管理體系的有效性，首先要建立企業(yè)價值分配觀念，并檢查企業(yè)各項薪酬政策，包括獎金、福利、工資、分紅的發(fā)放依據(jù)和流程是否與價值分配觀吻合。

3P薪酬是解決“怎樣付酬”的重要工具

怎么付酬，是技術(shù)層面的問題，需要依據(jù)公司價值評價與價值分配的指導(dǎo)方針，從崗位職責(zé)的價值、崗位勝任所需的能力以及實際表現(xiàn)出來的崗位業(yè)績做出系統(tǒng)評估與判定。

3P薪酬對應(yīng)的是崗位薪酬以及崗位等級對應(yīng)的福利、能力薪酬、績效獎金，它可以解決薪酬剛性與柔性、長期與短期的平衡問題和內(nèi)外部公平問題。

薪酬的剛性管理，在于定崗定編、以級定薪、人崗匹配、易崗易薪。通常情況下，每個企業(yè)都需要對組織內(nèi)部員工的崗位職責(zé)與能力進行價值評估，并以此建立自己的崗位等級標準，不同崗位級別對應(yīng)的崗位薪酬、福利都有所不同。薪酬的柔性管理在于對獎金的管理要透明并可以計算，有較強的針對性和及時性，這需要確定獎金激勵導(dǎo)向，策劃有效的獎金分配方案，重點包括分配條件和分配周期。薪酬管理要剛?cè)嵯酀㈤L短期兼顧。通常情況下，崗位薪酬是剛性薪酬，需要較長時間才能調(diào)整，如年終對業(yè)績優(yōu)秀的員工進行崗位晉升或職位等級提升;而獎金是短期激勵，要有足夠的柔性和彈性才能確保其向高績效者傾斜。

另外，薪酬管理要發(fā)揮薪酬成本的最大產(chǎn)出，盡可能讓所有薪酬科目發(fā)揮正向激勵價值，防止薪酬成本淪為保健因素。當(dāng)下，國內(nèi)很多優(yōu)秀的民企都為各類職群的員工建立任職資格體系，讓干部能上能下，將員工的職業(yè)升降與業(yè)績貢獻、勝任能力掛鉤，以此激勵員工不斷關(guān)注和提升業(yè)績與能力。薪酬激勵措施

是否有效，取決于三個要素：重要性、可見度、公平感;而公平感恰恰是薪酬管理追求的目標。3P薪酬所代表的價值分配有三個維度：

崗位價值分配。不同崗位工作內(nèi)容的價值大小有別，因此，對應(yīng)的薪酬給付應(yīng)有所區(qū)別，這樣也可以滿足員工內(nèi)心的相對公平感：A崗位工作價值大/A崗位薪酬高≈B崗位工作價值小/B崗位薪酬低。

能力價值分配。從事相同崗位的不同成員的能力有所差異，因此，對應(yīng)的薪酬給付應(yīng)有所區(qū)別：A崗位員工能力高/A崗位員工能力薪酬高≈B崗位員工能力低/B崗位員工能力薪酬低。

績效價值分配。從事同一崗位同一工作，工作結(jié)果有好壞之別，因此，對應(yīng)的薪酬給付應(yīng)有所區(qū)別：A崗位員工績效高/A崗位員工績效薪酬高≈B崗位員工績效低/B崗位員工績效薪酬低。

因此，檢討企業(yè)內(nèi)部薪酬管理體系是否有效，可以直接從薪酬的剛?cè)崞胶狻㈤L短期平衡、內(nèi)外部公平程度、薪酬成本的激勵性等四個維度檢討。

從薪酬水平策略檢討

企業(yè)薪酬“付多少”是否存在問題

當(dāng)企業(yè)的職位等級體系建立后，HR應(yīng)考慮每一類相同崗位價值的薪酬到底該定多少，這屬于企業(yè)薪酬水平管理的問題。

薪酬水平反映了企業(yè)薪酬相對于當(dāng)?shù)厥袌鲂匠晷星楹透偁帉κ中匠杲^對值的高低情況，通常有領(lǐng)先型、跟隨型、滯后型、混合型四種策略。目前，大部分企業(yè)都會根據(jù)內(nèi)外部人力資源供需情況，采用混合型薪酬水平策略。薪酬水平策略到底怎么定，要結(jié)合企業(yè)實際的業(yè)務(wù)需求與競爭對手的薪酬策略進行有效設(shè)計。例如，一家生產(chǎn)A產(chǎn)品且連續(xù)5年在國內(nèi)市場占有率排名第一的企業(yè)，試圖進入與之業(yè)務(wù)相關(guān)聯(lián)的B產(chǎn)品行業(yè)市場。于是，在B產(chǎn)品研發(fā)技術(shù)人員的薪酬水平上，采用領(lǐng)先型策略，旨在高薪“挖角”行業(yè)內(nèi)高端技術(shù)人才，同時保留自己技術(shù)人才避免被挖。又因為A產(chǎn)品與B產(chǎn)品的營銷渠道可以通用，因此，該企業(yè)在營銷人才的薪酬水平上繼續(xù)采用跟隨型策略。

當(dāng)然，“付多少”還需要考慮薪酬科目構(gòu)成，這樣就解決了不同情況、不同時間段支付多少的問題。大多數(shù)企業(yè)的薪酬不外乎由固定薪酬與浮動薪酬兩部分組成，有些企業(yè)會采用“純傭金制”的單一浮動薪酬。固定薪酬構(gòu)成的科目一般有月（年）度底薪，各類補貼如年功補貼、學(xué)歷補貼、技能補貼等;浮動薪酬一般由周期內(nèi)的績

效獎金、年底分紅獎金組成。

又如，一家創(chuàng)業(yè)型公司雖然資金緊張，但又需要吸引一些關(guān)鍵人才加盟，在這種情況下，其薪酬策略則會表現(xiàn)為針對關(guān)鍵崗位采用剛性工資領(lǐng)先策略，關(guān)鍵崗位下屬的崗位全部采用剛性工資滯后型策略來降低剛性成本;同時，為了避免非關(guān)鍵崗位人才被培養(yǎng)起來后再次流失，可以采用年終高額獎金共享的方式吸引滯后性人才。因此，檢討企業(yè)薪酬管理體系是否有效，還需要考慮薪酬策略和薪酬構(gòu)成能否支撐業(yè)務(wù)需求，并打擊競爭對手的人才薪酬激勵短板。

薪酬支付能力要更多考慮企業(yè)的盈利能力

最后，支付能力如何，更多要從企業(yè)利潤水平、費用控制角度來衡量與保障企業(yè)的薪酬管理體系是否有效。通常情況下，薪酬會加大企業(yè)的費用率，從而降低企業(yè)的盈利能力。HR要衡量企業(yè)的薪酬管理體系是否有效，還需要從薪酬費用率的角度對企業(yè)薪酬成本做合理的監(jiān)控與分析。薪酬費用率（或者叫人力成本費用率）=（薪資費用+福利費用）/營業(yè)收入，該指標用來評價人力資本投入的產(chǎn)出效率。例如，一個公司有5個銷售區(qū)域，人力資源部門每個月統(tǒng)計這幾個區(qū)域人力成本費用率，從而可以得出各個部門的人力資本投入的產(chǎn)出效率，同時也能清楚地了解人力投入產(chǎn)出效率出現(xiàn)異常的部門，并及時找到相關(guān)的問題點進行改善。

薪酬管理不只是人力資源管理的一個模塊，更是企業(yè)價值管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，企業(yè)的價值管理有三個環(huán)節(jié)，即價值創(chuàng)造、價值評判、價值分配，其中，績效管理承擔(dān)了價值評判的重任，薪酬管理承擔(dān)了價值分配的重任，沒有價值評判與價值分配，就沒有員工再愿意持續(xù)地創(chuàng)造價值。

要評估企業(yè)的薪酬管理體系是否有效，需要系統(tǒng)檢討企業(yè)薪酬管理的價值分配理念、3P薪酬合理設(shè)計、薪酬水平策略與薪酬科目設(shè)計、薪酬費用率的成本控制，并做持續(xù)的優(yōu)化，這樣才能保證企業(yè)人才激勵保留機制的有效性，并支撐組織均衡與可持續(xù)發(fā)展。

責(zé)編/王奇