后來者戰(zhàn)場(chǎng)

孕峰

滴滴快的拿下了中國(guó)絕大部分的在線出行市場(chǎng)，卻沒嚇退Uber。它還是聲勢(shì)浩大地進(jìn)場(chǎng)了，明目張膽地?fù)屪呦喈?dāng)?shù)姆蓊~。美團(tuán)在吃喝玩樂領(lǐng)域狂飆突進(jìn)，團(tuán)購(gòu)和電影都吃下六成的市場(chǎng)，也沒嚇退百度?！袄菑S”還是擺出了破釜沉舟背水一戰(zhàn)的架勢(shì)。

這兩個(gè)事件有些神似。背后是為什么？

可能，Uber和百度都算錯(cuò)了棋，自取其辱。也可能，這二位都看到了同一個(gè)商業(yè)邏輯。在領(lǐng)先者還未擁有一個(gè)需要相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間才能打磨完成的獨(dú)特壁壘之前，只要我的基礎(chǔ)體系搭建完成，就可以用砸錢換時(shí)間、搶市場(chǎng)。江山未定，當(dāng)奮力一戰(zhàn)。

百度股價(jià)跌了15%。導(dǎo)火索是它首次把巨虧的O2O業(yè)務(wù)單列出來，李彥宏說要砸200億元。這會(huì)大幅度拉低百度整體的利潤(rùn)率，并且成敗未卜。

資本市場(chǎng)也沒錯(cuò)。O2O還沒見到賺到大錢的平臺(tái)級(jí)公司。有人認(rèn)定O2O在中國(guó)比在美國(guó)更有前途，因?yàn)橹袊?guó)傳統(tǒng)商業(yè)根基弱，互聯(lián)網(wǎng)更有機(jī)會(huì)重組整個(gè)鏈條。但美團(tuán)還在燒錢，BAT及其代理人還在大舉調(diào)度糧草彈藥，戰(zhàn)爭(zhēng)未結(jié)束。誰都不敢貿(mào)然判定誰一定贏。百度股價(jià)下跌難免。

O2O是個(gè)萬億級(jí)市場(chǎng)，輸?shù)羲鸵馕吨數(shù)粝乱粋€(gè)時(shí)代，輸?shù)粢粋€(gè)數(shù)量級(jí)。BAT三家都會(huì)堅(jiān)定投入，為什么只有百度一家股價(jià)大跌？這可能是一個(gè)關(guān)乎全局的問題。因?yàn)槿疫x擇的方式各不同。

BAT的路徑依賴與壁壘

騰訊用戰(zhàn)略投資、武裝代理人的方式。包括大眾點(diǎn)評(píng)、58同城、京東、餓了么以及之前的藝龍。這里有兩個(gè)背景。騰訊做電商、做交易一直不順，也可以說是基因不合。但騰訊有微信這樣的超級(jí)入口，這保證了騰訊可以對(duì)后端的交易握有控制力，可以收到買路錢。

阿里沒讓上市公司直接投入O2O業(yè)務(wù)，而是通過關(guān)聯(lián)公司投資。阿里切入O2O的方式很可能是淘寶模式，也就是搭平臺(tái)，不直接做服務(wù)。

相反百度是在外賣、醫(yī)藥等重點(diǎn)領(lǐng)域走京東模式，自己做服務(wù)?？偨Y(jié)成一句話，騰訊和阿里采用的方式，規(guī)避了上市公司的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)。同時(shí)也是“路徑依賴”，之前擅長(zhǎng)什么，之后就接著怎么做。

只有百度采取了由上市公司直接投入的方式，自己親自做服務(wù)的類似京東的重模式，包括自己建送外賣的物流。也只有百度選擇跳出“路徑依賴”。百度本擅長(zhǎng)搜索，這跟淘寶類似，是平臺(tái)，提供信息，負(fù)責(zé)撮合，但不涉及具體的服務(wù)。

若按照路徑依賴，百度也該做淘寶模式，但它在重點(diǎn)領(lǐng)域堅(jiān)決做京東模式。原因之一是阿里和騰訊已有了用戶的賬號(hào)系統(tǒng)，而百度希望借助O2O這一輪風(fēng)口第一次建立起這個(gè)不可缺少的系統(tǒng)，就必須切入服務(wù)，建立閉環(huán)。所以，百度必須堅(jiān)決投入，不管股價(jià)能否扛得住。

剩下的問題是，O2O這一塊江山已定了嗎？比如團(tuán)購(gòu)，領(lǐng)先者打下的60%的份額，足夠把對(duì)手永遠(yuǎn)阻擋在40%以下嗎？

一個(gè)有趣的參照系是打車市場(chǎng)。滴滴和快的用補(bǔ)貼大戰(zhàn)把對(duì)手甩掉了，兩強(qiáng)爭(zhēng)霸，但彼此都沒有一個(gè)除了補(bǔ)貼之外能把對(duì)手甩開的壁壘，有補(bǔ)貼就得市場(chǎng)，沒補(bǔ)貼就失市場(chǎng)。這是個(gè)兩難邏輯，騎虎難下，于是兩強(qiáng)合并。但合并之后，江山就定了嗎？沒料到Uber又殺進(jìn)來。也是用補(bǔ)貼，更彪悍的補(bǔ)貼，硬生生新建了一個(gè)將司機(jī)跟用戶撮合的平臺(tái)，拿下專車市場(chǎng)近20%的份額。這是第一點(diǎn)，是不是建立了有效壁壘。

第二點(diǎn)，市場(chǎng)切割。滴滴快的是從打車起家，壟斷了這個(gè)市場(chǎng)。只是打車并非增量市場(chǎng)，是存量市場(chǎng)。出租車就這么多，能載的客就這么多。Uber切入的則是專車市場(chǎng)，是增量市場(chǎng)。這個(gè)市場(chǎng)在此之前不存在，并且效率越高，激活的增量就越大。掙錢越多，兼職開專車的人就越多，于是價(jià)格就越低，越多人坐……由此形成良性循環(huán)并不斷膨脹。這是互聯(lián)網(wǎng)效率得以施展的主戰(zhàn)場(chǎng)。Uber直接切入主戰(zhàn)場(chǎng)，直接把彈藥消耗在主戰(zhàn)場(chǎng)，花錢的效率更高。

還有第三點(diǎn)，規(guī)模震懾。滴滴快的估值150億美金，主場(chǎng)在中國(guó)。Uber估值500億美金，中國(guó)只是主場(chǎng)之一。Uber還打算為Uber中國(guó)單獨(dú)融資。150億美金的量級(jí)，足以把幾乎所有中國(guó)本土的小選手都威懾住，幾億幾十億美金估值的對(duì)手沒膽量再打一場(chǎng)消耗戰(zhàn)，因此也足以把絕大部分針對(duì)中國(guó)出行市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)投資吸干。但150億美金的滴滴快的卻不可能威懾住500億美金的Uber。后者有能力打一場(chǎng)長(zhǎng)期的消耗戰(zhàn)。Uber有全球市場(chǎng)作為根據(jù)地，它也不在意把中國(guó)市場(chǎng)打成一片泥潭。

O2O市場(chǎng)的格局，與此有相通之處。上面這三點(diǎn)依次可對(duì)應(yīng)。

領(lǐng)先者是否建立了一個(gè)即使對(duì)手砸錢也打不破的壁壘？如果領(lǐng)先者的規(guī)模越大，虧損越小，就表示有這種壁壘。也就是百度的金宇所說的“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”。如果領(lǐng)先者的規(guī)模越大，虧損越大，就表示沒這種壁壘，是“規(guī)模不經(jīng)濟(jì)”。

若是規(guī)模經(jīng)濟(jì)，對(duì)手砸錢搶市場(chǎng)就是自取其辱，因?yàn)轭I(lǐng)先者花錢效率更高，一旦突破臨界點(diǎn)，它賺錢，你燒錢，你就成了損己利人的活雷鋒。

若是規(guī)模不經(jīng)濟(jì)，對(duì)手就會(huì)砸錢搶市場(chǎng)，它虧，你也虧，只要有更多錢可以虧，就可以持續(xù)搶市場(chǎng)。滴滴和快的補(bǔ)貼大戰(zhàn)，本質(zhì)就是在規(guī)模不經(jīng)濟(jì)的市場(chǎng)里陷入泥潭，只能以合并終結(jié)。即使合并后，似乎也未進(jìn)入規(guī)模經(jīng)濟(jì)的階段，也缺一個(gè)獨(dú)特壁壘，所以Uber才可能砸錢搶市場(chǎng)。

O2O平臺(tái)們?nèi)秉c(diǎn)什么

吃喝玩樂的O2O平臺(tái)，跟淘寶有相似。不同在于，淘寶針對(duì)商品，O2O針對(duì)服務(wù)。歷史上，百度和騰訊曾進(jìn)攻淘寶，都敗了。最初的淘寶賣家基本上是一個(gè)因淘寶而生的原生群體。那時(shí)淘寶每年開網(wǎng)商大會(huì)，馬云四處布道推動(dòng)大眾創(chuàng)業(yè)，一開始就養(yǎng)活了一批專在淘寶上賣貨的賣家，出現(xiàn)了一批淘品牌。這相當(dāng)于無中生有建了一個(gè)生態(tài)。淘寶還利用先發(fā)優(yōu)勢(shì)做了一個(gè)對(duì)手沒有的支付寶，這是獨(dú)特壁壘。

京東和唯品會(huì)能在淘寶的陰影下活出來，原因之一，切的是品牌商，是本來在線下就相當(dāng)興旺的商品，是淘寶沒掌控力的一個(gè)群體。原因之二，兩家都自己建立了一個(gè)需要時(shí)間打磨，而淘寶不具有的一個(gè)壁壘。京東是物流，唯品會(huì)是選品。總結(jié)一句話，淘寶初期的壁壘在于，一個(gè)專屬于自己的，跟自己一同成長(zhǎng)的供應(yīng)體系。而挑戰(zhàn)者之所以成功，是選擇了在這個(gè)體系之外成長(zhǎng)，再花相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間磨礪出一個(gè)淘寶不具有的獨(dú)特壁壘。

O2O的領(lǐng)先者暫時(shí)還不具有類似淘寶的供應(yīng)體系。

飯館、影院、酒店，本來就能養(yǎng)活自己。團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站只是這些店家的渠道之一，它們天然的需求是不被一個(gè)渠道控制，就像那些知名品牌商一直游走在各大電商網(wǎng)站之間，左右逢源。領(lǐng)先者對(duì)店家的控制力不足夠，這個(gè)領(lǐng)域還不具有淘寶式的生態(tài)。以餐飲為例，眼下的在線化率不到5%，任何平臺(tái)都不大可能對(duì)店家有實(shí)質(zhì)的控制力。20%可能是一個(gè)拐點(diǎn)，這還需要一些時(shí)間。這也就是后來者的時(shí)間窗口。

視頻行業(yè)也類似。優(yōu)酷土豆雖然先發(fā)，也同樣缺乏一個(gè)獨(dú)有的有控制力的供應(yīng)體系。優(yōu)酷和土豆合并，就像滴滴和快的的合并。但戰(zhàn)爭(zhēng)遠(yuǎn)未結(jié)束，既有用戶又財(cái)大氣粗的百度愛奇藝和騰訊視頻砸錢進(jìn)入，就像Uber彪悍入場(chǎng)。

上面說的是對(duì)應(yīng)的第一點(diǎn)，有效壁壘。下面講對(duì)應(yīng)的第二點(diǎn)，市場(chǎng)切割。

外賣先行者餓了么等苦戰(zhàn)的是大學(xué)市場(chǎng)。這個(gè)市場(chǎng)首先客單價(jià)低，忠誠(chéng)度低，一有促銷就被勾走，所以補(bǔ)貼不能停；還有三個(gè)月假期，品類擴(kuò)展的概率低，大學(xué)生們沒錢買更多東西。大學(xué)市場(chǎng)的補(bǔ)貼戰(zhàn)像極了當(dāng)初的打車市場(chǎng)，誰都不敢收手，一收手，訂單量一降，估值和融資就出問題。后進(jìn)者百度等切入的是白領(lǐng)市場(chǎng)，客單價(jià)高，忠誠(chéng)度相對(duì)高，一年無休，購(gòu)買力強(qiáng)，可以導(dǎo)入其他類型的消費(fèi)。但無論是誰，眼下都做的是存量市場(chǎng)，都還沒找到類似專車那樣的會(huì)有網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)散效應(yīng)的增量市場(chǎng)。

對(duì)應(yīng)的第三點(diǎn)，規(guī)模威懾。滴滴快的150億美金可以基本上威懾住這個(gè)領(lǐng)域的所有小玩家，但遏制不住500億美金的Uber。同樣，O2O領(lǐng)域的兩大玩家（美團(tuán)和大眾點(diǎn)評(píng)）都有了摸高100億美金的規(guī)模，也幾乎可以吸走這個(gè)行業(yè)里絕大部分的風(fēng)險(xiǎn)投資，但無論如何威懾不了BAT。阿里投了60億元復(fù)活口碑網(wǎng)，百度要投200億元力撐糯米網(wǎng)。百度最新的“航母計(jì)劃”，要為內(nèi)部項(xiàng)目引入風(fēng)險(xiǎn)投資，也就是讓市面上的錢多一個(gè)選擇，而不至于全部投向大眾點(diǎn)評(píng)和美團(tuán)。這叫圍三缺一，給你出路，為我所用，而不至于狹路相逢，魚死網(wǎng)破。

觀察到這三點(diǎn)，多少可以對(duì)眼下兩派O2O玩家們的動(dòng)作多些理解。

玩家們的邏輯與未來

領(lǐng)先者比如美團(tuán)，就像王興說的“縱情向前”。任爾幾路來，我只一路去。在規(guī)模上要全速開進(jìn)，上量，期望盡快突破規(guī)模上的拐點(diǎn)，對(duì)店家不斷增大控制力。規(guī)模上量，也能保持對(duì)小對(duì)手的威懾，盡量多地吸走這個(gè)領(lǐng)域的投資和眼球，爭(zhēng)取到抗衡BAT的糧草，維持住內(nèi)部的士氣。同時(shí)向白領(lǐng)、送藥等高附加值的領(lǐng)域擴(kuò)散，分?jǐn)偝杀?，遏制住一開始就通過這些領(lǐng)域切入市場(chǎng)的后來者。這是場(chǎng)全面較量，每一環(huán)都不能掉以輕心。

追趕者比如百度。先在白領(lǐng)、送藥這些局部市場(chǎng)站穩(wěn)腳跟，作為反攻的橋頭堡，而不在相對(duì)低價(jià)值的市場(chǎng)進(jìn)入消耗戰(zhàn)。最重要的是在團(tuán)購(gòu)這樣的主戰(zhàn)場(chǎng)砸錢，在領(lǐng)先者們達(dá)到要命的“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”之前，爭(zhēng)分奪秒用錢換市場(chǎng)，以身為餌，堅(jiān)定地削弱領(lǐng)先者對(duì)商家的控制力，把決戰(zhàn)時(shí)間盡量延后。同時(shí)進(jìn)行所謂的“反威懾”，把錢提前砸進(jìn)來，把話說出來，把從未公布的數(shù)據(jù)攤開來給人看，擺出一副破釜沉舟不死不休的架勢(shì)。從這個(gè)角度看，任股價(jià)猛跌也咬牙硬扛，反倒襯出百度的決心。

三年前，百團(tuán)大戰(zhàn)時(shí)，騰訊聯(lián)手Groupon入場(chǎng)，阿里有聚劃算，拉手等也早早融進(jìn)了巨額投資。但還是美團(tuán)和大眾點(diǎn)評(píng)這兩個(gè)小家伙、慢家伙領(lǐng)先到現(xiàn)在。遇強(qiáng)則強(qiáng)，愈戰(zhàn)愈勇，一直都是那些彪悍創(chuàng)業(yè)者的豪放生命力之所在。

十二年前，中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)的無線業(yè)務(wù)井噴，家家盆滿缽滿，幾家靠無線業(yè)務(wù)上市的公司后來居上。當(dāng)時(shí)的丁磊果斷收縮無線業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)而押注游戲。當(dāng)時(shí)財(cái)報(bào)也是難看，股價(jià)一度猛挫?？刹欢嗑脽o線業(yè)務(wù)全線崩盤，網(wǎng)易憑游戲轉(zhuǎn)型一騎絕塵，丁磊成了首富。先蹲下來才能起跳。將欲取之，必先與之。揮刀自宮，絕地反擊，也常常是那些不老巨頭們的拿手好戲。

最終，無論誰輸誰贏，都是好戲，也都將很快成為歷史。