跟上浪潮，活下去

陳華

互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展有很強的規(guī)律性。如果你要創(chuàng)業(yè)，請不要盲目，要有意識地尋找方向，這個方向必須跟當時的創(chuàng)業(yè)潮是匹配的。

只有這樣，你才有可能成功。

不難發(fā)現(xiàn)，許多互聯(lián)網(wǎng)公司的成功其實是踩準了互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的浪潮。

比如1998年誕生的搜狐、新浪、百度等門戶和搜索巨頭，踩準了互聯(lián)網(wǎng)啟蒙的浪潮；2005年左右誕生的優(yōu)酷、58同城、趕集、去哪兒等UCG產(chǎn)品形態(tài)的公司，踩準了用戶參與的浪潮。

從2010年開始，我們迎來了第三次浪潮——電子商務(wù)和移動互聯(lián)網(wǎng)。這股浪潮已經(jīng)孵化出微信、美團、大眾點評等公司和產(chǎn)品。

通過前面這三波創(chuàng)業(yè)潮，我們可以發(fā)現(xiàn)，互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)是一波一波的。這樣就衍生出一個問題，怎么樣才知道什么時間點是一個風口，什么時間點是一個創(chuàng)業(yè)潮呢？

其實整理一下新聞里那些拿到錢的公司在做什么樣類型的業(yè)務(wù)，就明白風口在哪里了。新聞出現(xiàn)在哪里，哪里就是風口。

但是并不見得一定要去做跟別人一樣的事情。每一波創(chuàng)業(yè)潮實際上是一個大的領(lǐng)域，它不是一個很窄的產(chǎn)品方向，那么在大領(lǐng)域里面，我們能做什么事情呢？

從實操的層面上講，用什么辦法進行方向選擇？

找方向的標準化議程

在做唱吧以前，我們團隊大概做了三四個方向。所以在2011年年底的時候，我們十個人的團隊什么活兒都不干，全職找方向。

當時我們已經(jīng)發(fā)現(xiàn)移動互聯(lián)網(wǎng)是大浪潮，所以打定主意要做移動互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)品。我們團隊有搜索引擎、電商、生活等方面的經(jīng)驗，于是就想當然地以為把這些東西結(jié)合在一起，就能找到好的方向。

但實際上，我們什么都沒想出來。

于是，我就去全球的App Store里面研究排在所有榜單和類目前20名的產(chǎn)品，用了一個完整的體系標準去評價所有的產(chǎn)品。

第一個標準是，市場規(guī)模是否足夠大。

市場規(guī)模就是當你看到這個產(chǎn)品時，能想象到它未來有幾千萬甚至幾億人會使用它。當你看到一個產(chǎn)品，想來想去也就幾十萬人會用，說明這個領(lǐng)域不值得考慮，因為它不夠大。

第二個標準是同領(lǐng)域是否有巨頭。

既然已經(jīng)是排在前20的產(chǎn)品，那么至少說明在這個領(lǐng)域已經(jīng)有公司做得不錯。但如果這家公司是創(chuàng)業(yè)公司，而非巨頭，那么可以認定，在這個方向上沒有足夠大的競爭對手，是值得嘗試的方向。

第三，能否再創(chuàng)造出令人耳目一新的產(chǎn)品形態(tài)。

簡單來說，如果一個產(chǎn)品已經(jīng)有了上百萬的用戶，你的團隊能否把這幾百萬用戶變成幾億用戶。說到底，就是你能不能做出產(chǎn)品創(chuàng)新，這個產(chǎn)品創(chuàng)新，能夠超越前面已經(jīng)有人在做的產(chǎn)品形態(tài)，或者更好。

最后一點，因為創(chuàng)業(yè)公司都很缺錢，所以產(chǎn)品是否有自我口碑傳播能力就很重要。在產(chǎn)品形態(tài)上，它最好天然就具有一個人用了之后會主動地告訴周圍朋友的屬性。

這樣就能實現(xiàn)一傳十，十傳百，快速增長的目標。如果它沒有自主口碑傳播能力，創(chuàng)業(yè)團隊就不得不花大量的錢去買初始用戶，這個成本是非常高的。

除了以上四點，還有另外幾個點，未來這個方向它能做多大？它能賺誰的錢？未來的付費用戶群體是誰？有沒有一個比較大的想象空間，使得這個方向不只能夠收獲用戶，還能收獲到錢？

經(jīng)過以上標準的篩選，做唱歌領(lǐng)域的方向一直沒有被淘汰掉。

當時做這類產(chǎn)品的公司基本上還是把K歌當成一個傳統(tǒng)的軟件來對待。軟件公司的想法就是首先這是一個工具，你想用我的工具，你要掏錢。所以很多這種產(chǎn)品就是一個能夠唱歌的工具，每唱一首歌要交幾塊錢，它只有非常少的幾首歌可以免費唱。即使在這么苛刻的情況下，認為它仍然沖到了某個榜單的前幾名，所以我們認為這是一個好方向。

有層次地傳播才是好社交

工具實際上是一個圈用戶的好方式，但是工具的競爭門檻是非常低的，你能做工具，別人也能做工具，巨頭更能做工具。

什么是有黏性的？社交關(guān)系才是有黏性的，兩個人之間建立了這種聯(lián)系，它才能夠長期地保留下來。

于是我們設(shè)定了幾個具體的方向。

首先解決其他K歌工具的問題。所有的歌全部免費、曲庫量足夠大、所有的聲音都要經(jīng)過美化，你唱出來的聲音要比你想象的更好聽。說實在的，它就是聲音的美圖秀秀。如果你今天拿唱吧來唱歌，你會發(fā)現(xiàn)錄出來的聲音往往比你想象的好聽很多，因為有一大堆工程師在聲音的處理上，花了很多的精力。這是工具層面的創(chuàng)新。

第二個層面體現(xiàn)在社交上。社交最困難的是讓產(chǎn)品有自我傳播能力。于是唱吧做了打榜的設(shè)計。唱歌天然就是跟打榜結(jié)合在一起的。對于用戶而言，唱吧提供了大量的榜單，唱歌就是要去沖榜單。

為了自我傳播，團隊設(shè)計了三個維度的傳播機制。

第一個維度是服務(wù)新用戶。新用戶才開始使用，因為還沒有加好友是很孤獨的。所有當新用戶唱完歌后，系統(tǒng)會告訴用戶“你擊敗了全國百分之九十九的人”，去彌補沒有朋友捧場的窘境。系統(tǒng)打完分之后，下面就出現(xiàn)一個分享按鈕。

這是第一波的主動傳播，用戶一唱完，馬上系統(tǒng)就告訴你，你唱得真好，他就會去分享。

第二個維度是服務(wù)用戶的好勝心。當新用戶分享完自己的歌曲后，就會吸引朋友同樣進入這個體系，就可以互相點贊、送花。這下用戶就要想既然有人說我唱得不錯，憑什么我不能上榜，這個榜單擺在那里，我一定要沖上去，就出現(xiàn)了第二波傳播。

第二波傳播動力是想上榜，用戶會要求身邊所有的朋友、QQ群、微信群、“哎，我發(fā)歌了啊，趕緊過來給我送個花，不送花不是朋友”。用戶為了上榜，把周圍的朋友全部拉進來了。

第三個維度是服務(wù)草根偶像。當有一個人，真唱得還不錯，長得還挺不錯的時候，他就會有一堆的粉絲。這些粉絲不見得是他的朋友，而是一大堆陌生人。這些陌生人還挺喜歡他的，覺得我每天能聽你唱的歌我就滿足了，不聽你唱歌我今天晚上沒法睡覺。這種崇拜是讓這些人能夠發(fā)自內(nèi)心的去愛一個人，所以就實現(xiàn)了第三波的主動傳播——當我喜歡的人在榜單上被另外一個人踢下來的時候，我受不了了，我必須拉上我所有的親戚朋友，給我喜歡的人投票，所以這就是唱吧的第三波的口碑傳播。

強工具，強社交，主動傳播，我們發(fā)現(xiàn)，唱吧這樣一個產(chǎn)品形態(tài)做出來，不火是沒有道理的。所以2012年5月31號上線，5天沖到App Store第一名，沒有花一分錢10天獲得100萬用戶，80天獲得1000萬用戶，1年半的時間獲得1億用戶。

深挖被大浪卷起的痛點

現(xiàn)在唱吧已經(jīng)有2.6億的用戶，增長超乎了我們的想象力。其實這種快速增長也是有規(guī)律的。

第一點還是時機。2012年是一個移動互聯(lián)網(wǎng)的爆炸年，小米手機賣得最好的那一年，就是2012年，陌陌也是2012年獲得了大的增長，微信也是在2012年嶄露頭角。

當時所有人的手機都從原來的功能手機換成智能手機，每一個人都在找好玩的應(yīng)用。當一個新的平臺出現(xiàn)的時候，最強的需求就是娛樂需求。因為我買了一個新的手機，我首先想的是怎么玩，其次才想的是怎么用。

所以在2012年的時候，那些移動電商提出的移動服務(wù)的概念太早了，但是移動娛樂就特別合適。在那個時間點，大家都有娛樂的需求。再加上唱吧有內(nèi)在的強工具性，并不需要教育用戶什么叫做KTV，我只告訴你，我就是世界上最好的KTV，就有一大堆人進來了。

其次是產(chǎn)品本身的傳播體系，實現(xiàn)了大范圍的口碑傳播。當時唱吧剛剛上線才幾個禮拜，微信的張小龍就找過來說，你們這個產(chǎn)品怎么傳播的？我去找一個理發(fā)師，理發(fā)師都在玩你們的產(chǎn)品，也沒看見你們的廣告。然后我當時就跑到廣州，去跟他介紹了一下唱吧是怎么做的。

說實話，現(xiàn)在再做一個娛樂性質(zhì)的產(chǎn)品可能已經(jīng)無法達到唱吧的高度，因為那股浪潮已經(jīng)快過去了。

但我覺得最重要的是可以通過唱吧的例子去學習有意識地抓住浪潮。去看一看我們生活中有沒有什么痛點，這個世界上有沒有一些痛點，已經(jīng)被人家挖掘出來，但是又沒有挖掘那么深，那么就抓住這個痛點，結(jié)合這個年代的大浪潮進行創(chuàng)業(yè)。