信息社會(huì)的用將之道

孟慶祥

滑鐵盧戰(zhàn)役之前，拿破侖兵分兩路，自己帶領(lǐng)三分之二的軍隊(duì)去迎擊威靈頓統(tǒng)領(lǐng)的聯(lián)軍，另外三分之一交給副帥格魯希，任務(wù)是追擊布呂歇爾的普魯士軍隊(duì)。

格魯希按預(yù)計(jì)方向追擊普軍，卻始終沒有發(fā)現(xiàn)敵人。第二天早晨，正在吃早餐的格魯希聽到遠(yuǎn)處的炮聲，就是否支援征求大家的意見。副司令熱拉爾急切地要求“立即向開炮的方向前進(jìn)！”第二個(gè)發(fā)言的軍官也贊同說：“趕緊向開炮的方向轉(zhuǎn)移，只是要快！”所有的人都認(rèn)為拿破侖已經(jīng)發(fā)起了攻擊。格魯希非常不快地說：“在皇帝撤回成命前，決不偏離自己的責(zé)任。”軍官們絕望了，大炮聲卻在這時(shí)不祥地沉默了下來。

拿破侖的軍隊(duì)和威靈頓的聯(lián)軍提前在滑鐵盧相遇，雙方激戰(zhàn)，旗鼓相當(dāng)。這時(shí)，只要一方有援軍就可以包圍另一方，從而就能取得決定性的勝利。由于格魯希固守拿破侖的命令，準(zhǔn)備追擊布呂歇爾，所以沒有及時(shí)支援，拿破侖兵敗滑鐵盧。

此前，格魯希戰(zhàn)功無數(shù)，是一位常勝將軍，但僅僅因?yàn)橐淮沃旅臎Q策失誤，就葬送了整個(gè)戰(zhàn)爭。然而，如果在拿破侖和格魯希之間有一部電話，那么戰(zhàn)爭的歷史就會(huì)被改寫，這種錯(cuò)誤也就可以避免了。

科特勒認(rèn)為，無論是軍隊(duì)作戰(zhàn)、企業(yè)管理、產(chǎn)品銷售、政府管理，還是公共事業(yè)、公益組織的管理都有很多相似之處。所有的管理之中，對(duì)信息的收集、分析、加工、傳達(dá)等都占有很大的比重。

所以，信息技術(shù)的變化勢(shì)必影響到管理變革。但實(shí)際上，只有很少的行業(yè)、很少的管理者意識(shí)到信息技術(shù)對(duì)管理、選人、用人的巨大影響，并做出相應(yīng)的調(diào)整。大部分企業(yè)無論是組織方式，還是管理理念都還停留在前互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代。

如果拿破侖和格魯希能及時(shí)通信，拿破侖就可以指揮格魯希，不用他在遠(yuǎn)程根據(jù)推斷進(jìn)行決策。信息技術(shù)會(huì)讓信息更分散，讓權(quán)力更集中?，F(xiàn)代企業(yè)，高層領(lǐng)導(dǎo)都異常繁忙，他們的時(shí)間被密密麻麻的會(huì)議全部占領(lǐng)。信息層層傳導(dǎo)，但最終還得由大領(lǐng)導(dǎo)拍板。

另一個(gè)方面，組織卻在瘋狂膨脹，管理崗位多得嚇人。

道光年代，中國大約有4億人口，全國的文官總數(shù)約有11316個(gè)。現(xiàn)在一家大型公司的管理者數(shù)量都遠(yuǎn)超清朝一個(gè)帝國的官員數(shù)量。公司雖然只有“經(jīng)濟(jì)指標(biāo)”這一項(xiàng)任務(wù)，但其涉及的決策、選擇和管理任務(wù)比農(nóng)業(yè)社會(huì)的一個(gè)國家還復(fù)雜。

企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)崗位是因分工和規(guī)模產(chǎn)生的。智能型組織是企業(yè)解決復(fù)雜性的一種主要方案，公司需要戰(zhàn)略，就設(shè)立一個(gè)戰(zhàn)略部；需要合作就設(shè)立一個(gè)對(duì)外合作部等。要命的是，這種擴(kuò)張幾乎是無窮盡的，而且組織還會(huì)形成縱橫交錯(cuò)的嵌套。比如，公司有公司級(jí)的競爭對(duì)手分析部門，產(chǎn)品線、區(qū)域銷售部都會(huì)設(shè)置自己相應(yīng)的部門，具有無窮的擴(kuò)展性。

一個(gè)工人生產(chǎn)一塊香皂，兩個(gè)工人就生產(chǎn)兩塊。如果是智力工作者就不存在這種疊加性。兩個(gè)人為同一目的寫代碼只能用一份，一百多人搞戰(zhàn)略也未必有一個(gè)人搞得好。這個(gè)道理十分淺顯，但真正明白，并且避免了智力工作庸常設(shè)計(jì)模式的公司還尚未出現(xiàn)。

其情形就像早年網(wǎng)絡(luò)把計(jì)算機(jī)連接在一起，人們說信息直接在屏幕上傳閱，方便快捷，可以無紙辦公。而事實(shí)則是由于計(jì)算機(jī)、打印機(jī)、復(fù)印機(jī)的組合，我們要用比前計(jì)算機(jī)時(shí)代多得多的紙張。直到現(xiàn)在，也就是二十年后，人們才逐漸習(xí)慣在計(jì)算機(jī)上看信息，不是打印成紙張。

“扁平化”管理方法已經(jīng)成為一個(gè)被大多數(shù)人推崇和認(rèn)可的口號(hào)，而實(shí)際上僅僅停留在口號(hào)層面上，根深蒂固的習(xí)俗讓人們固守傳統(tǒng)金字塔的管理模式。例如，越級(jí)匯報(bào)或者溝通信息在現(xiàn)在絕大多數(shù)組織里是一種禁忌。上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)還是習(xí)慣于藏匿一些本可以公開的信息，通過信息不對(duì)稱鞏固自己的地位。

通常，我們認(rèn)為扁平化的組織更適合創(chuàng)新，而傳統(tǒng)的等級(jí)森嚴(yán)的組織執(zhí)行力似乎更強(qiáng)。各種管理都有一個(gè)共同的職能，就是建立秩序，如果沒有秩序，亂哄哄的一團(tuán)，組織合力就不強(qiáng)。而建立秩序有很多手段，比如賦予領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威，下級(jí)不能越權(quán)匯報(bào)，從上到下的單向考核制度等。

單間里秩序往往會(huì)犧牲組織成員的創(chuàng)造力，讓下級(jí)變成執(zhí)行確定任務(wù)的螺絲釘。各國軍隊(duì)都是一個(gè)上下級(jí)等級(jí)森嚴(yán)的官僚型組織，因?yàn)檐婈?duì)幾乎不需要?jiǎng)?chuàng)造力和創(chuàng)新力，任務(wù)非常單純。亨利·福特在確立了“T型車”的優(yōu)勢(shì)之后，十幾年一直生產(chǎn)一成不變的“T型車”，不需要?jiǎng)?chuàng)新，流水線的生產(chǎn)方式讓工人各司其職，按節(jié)拍生產(chǎn)。他也不需要管理者，數(shù)萬人都聽命于福特一人，建立了最大的扁平化組織，但這種扁平化組織是沒有創(chuàng)造力的扁平化組織。

獨(dú)裁的層級(jí)組織，不允許低級(jí)別的員工發(fā)聲，以確保執(zhí)行力。但這種高度依賴上位管理者的模式，“遇明君則強(qiáng)，遇常君則弱，遇昏君則亡?！币粋€(gè)組織的績效完全取決于領(lǐng)導(dǎo)者的本領(lǐng)和看法，這樣的管理模式和用人策略已經(jīng)無法適應(yīng)迅速變化的商業(yè)現(xiàn)實(shí)。

于是，學(xué)習(xí)能力和開放性成為選拔管理者最重要的指標(biāo)。

問題是，大家對(duì)于什么是學(xué)習(xí)能力和開放性并沒有一致的看法，它并不是看書能力，也不等于在學(xué)校的考試能力。工作中的學(xué)習(xí)能力是一種性格和心智模式，學(xué)習(xí)能力的強(qiáng)弱主要在于能否接受新知識(shí)、新觀念，可否改變自己固有的看法。

學(xué)習(xí)能力與個(gè)人稟賦相關(guān)，同時(shí)也與一個(gè)人是主動(dòng)接受新事物還是回避新事物的態(tài)度有關(guān)。通常隨著年齡的增長，一個(gè)人的學(xué)習(xí)能力會(huì)不知不覺地開始下降。40歲以后的人很容易變得固執(zhí)己見，不接受新事物，不加入新圈子，不理解新時(shí)尚等都是學(xué)習(xí)能力下降的表現(xiàn)。

英語中有一句諺語——老狗學(xué)不會(huì)新把式，說的就是年齡增加會(huì)導(dǎo)致人喪失學(xué)習(xí)能力。但這種自然柜式是可以克服的。

王石去劍橋游學(xué)時(shí)已經(jīng)60多歲了，這個(gè)年齡通常很難接受新事物，融入新群體之中。我們最常見的現(xiàn)象就是老年人很難改變喜歡“家鄉(xiāng)口味”的習(xí)慣，這實(shí)際上是學(xué)習(xí)能力下降的特征。王石并不清楚其背后的含義，只是認(rèn)為中國人有一個(gè)難以改變的胃?；貋碇?，王石講了這樣一個(gè)故事：

劍橋大學(xué)有一位頗有成就的華人，在劍橋大學(xué)工作了十幾年，當(dāng)上了院士。但我發(fā)現(xiàn)他與學(xué)院內(nèi)其他英國同事很少交流。我去學(xué)習(xí)了三個(gè)月，就進(jìn)入了英國老師們的圈子。這位華人院士很奇怪，問我怎么會(huì)與大家如此熟悉，說他多年來與這些英國老師都沒有多少交往。

這位院士為什么難以進(jìn)入英國老師們的圈子？我想，是因?yàn)槿A人院士的“中國胃”。華人院士不吃西餐，每頓飯都要回家吃中餐。英國老師們多在俱樂部吃飯，吃飯就是思想和情感交流最好的時(shí)候。我每到一個(gè)新國家、新地方，都堅(jiān)持吃當(dāng)?shù)氐氖澄?。想擁抱世界，就要有一個(gè)擁抱世界的胃。擁抱世界的胃，幫我很快融入了劍橋大學(xué)的教師圈子。

王石逼著自己吃西餐，逼著自己主動(dòng)和當(dāng)?shù)厝私煌?，用有形、具體的方法克服逐漸退化的學(xué)習(xí)能力。對(duì)于任何一個(gè)管理者而言，這都是非常重要的一點(diǎn)。

馬克·扎克伯格很年輕就取得了巨大的成功，今年他才只有31歲。為了讓自己接受新事物，鍛煉學(xué)習(xí)能力，他給自己制定了學(xué)習(xí)外語的目標(biāo)，并且要求自己每個(gè)星期都要認(rèn)識(shí)一個(gè)新人。

喪失學(xué)習(xí)能力的人領(lǐng)導(dǎo)一家企業(yè)，企業(yè)會(huì)逐漸落伍，領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)部門，部門會(huì)沉沒。在競爭激烈，變化迅速的時(shí)代，學(xué)習(xí)能力是選用管理者最重要的考量標(biāo)準(zhǔn)。

有一次，我問一個(gè)長期在發(fā)達(dá)國家工作的人，是不是總體上老外更聰明，更睿智一些？他說，也不是。總體上，老外和中國人聰明程度差不多，但老外有一個(gè)習(xí)慣，他們一般不對(duì)自己不明白的事情發(fā)表看法，他們似乎比較清楚自己懂什么和不懂什么。

盡管孔子兩千多年前倡導(dǎo)的“知之為知之，不知為不知，是知也”廣泛流傳，可中國人在“知之”或是“不知”的問題上一直比較糊涂，大多數(shù)人都習(xí)慣對(duì)自己不明白的事評(píng)頭論足。我猜測，這很可能與中國八股文的應(yīng)試教育有關(guān)，課本上直接給出結(jié)論，不問緣由也不講為什么這樣做。在每個(gè)中學(xué)生學(xué)習(xí)的政治或者其他課程中，都種下了一顆錯(cuò)誤的種子。課本聲稱哲學(xué)是高于其他學(xué)科的學(xué)科，是對(duì)其他學(xué)科的概括、總結(jié)和提升。

事實(shí)上，只有科學(xué)才是確定性強(qiáng)的東西，哲學(xué)是一種比較樸素的思考。既然樸素的思考高于嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目茖W(xué)，那么一般人樸素的思考也可以去置喙專業(yè)問題，領(lǐng)導(dǎo)的“哲學(xué)”當(dāng)然可以統(tǒng)領(lǐng)專業(yè)，這是一種很糟糕的導(dǎo)向。

《道德經(jīng)》上說“知人者智，自知者明”，據(jù)說這是“明智”一詞的由來?！懊髦恰睂?duì)于管理者而言是極為重要的素質(zhì)，明智才能避免“職位佯謬”。管理者的意思總是會(huì)決定大家的行動(dòng)方向，即使是錯(cuò)誤的，通常也會(huì)被執(zhí)行，這就是職位佯謬。

如果是在信息時(shí)代，拿破侖就可以遠(yuǎn)程置喙格魯希的行動(dòng)。另外一方面，信息時(shí)代也有比過去多得多的信息。處理這么多信息的一個(gè)重要方法就是專業(yè)分工，許許多多的人和部門有了專業(yè)。專業(yè)問題最好由專業(yè)人士進(jìn)行判斷和領(lǐng)導(dǎo)。

選拔管理者也必須要有專業(yè)性，改革開放前，靠行政級(jí)別定干部崗位已是久遠(yuǎn)的歷史。管理者本人必須是一個(gè)專業(yè)人士，管理研發(fā)的人不懂得研發(fā)，CFO不懂財(cái)務(wù)，宣傳部門的領(lǐng)導(dǎo)自己不會(huì)寫材料是不可取的。盡管有游泳教練不會(huì)游泳，優(yōu)秀的籃球運(yùn)動(dòng)員未必會(huì)成為優(yōu)秀的教練這種反面例子。專業(yè)人士管理專業(yè)，能夠身先士卒，熟知執(zhí)行的細(xì)節(jié)非常重要。

潛在的管理者一點(diǎn)都不稀缺，只是被層層疊疊地壓在金字塔底下沒有表現(xiàn)的機(jī)會(huì)。所以，管理崗位用人不需要將就。兩位游泳教練，都可以教游泳，還是要找自己也會(huì)游泳的那位。如果你準(zhǔn)備在兩位研發(fā)人員中提拔一位做主管，但對(duì)該選誰猶豫不決，我可以告訴你一個(gè)原則，就是選編碼更好的那一位。

技術(shù)在變，人性未變。傳統(tǒng)管理智慧中對(duì)“人”的管理依然有效。

作為一種等級(jí)鮮明的靈長類動(dòng)物，在茹毛飲血的原始時(shí)期就有頭領(lǐng)對(duì)群體進(jìn)行“管理”。文明社會(huì)是以原始社會(huì)為基底逐漸演化的產(chǎn)物，它需要一些類似于原始社會(huì)的“管理”，在具體方案上卻比原始社會(huì)復(fù)雜、精細(xì)許多。

絕大多數(shù)人都有不合適組織的成分，如懶惰、拖延癥甚至過分自私、損人利己。每個(gè)人都有自己的看法、意見和方法，為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，必須通過管理組織起來，克服人們天性中不利于組織工作的特性。

從這一點(diǎn)上說，現(xiàn)代管理、用人之道和古代沒有什么不同。古代很多用人智慧是可以繼承的，例如“賢者居上，能者居中，工者居下，智者居側(cè)”等。

傳統(tǒng)管理的智慧和原則，重點(diǎn)是考量管理者本人的德行，如管理者應(yīng)該公正、少私心，具有較好的是非判斷力，有堅(jiān)強(qiáng)的意志和自控力等。這些用人原則并不會(huì)隨著時(shí)間褪色，所有時(shí)代的管理都有很大的部分是管人，這一點(diǎn)從古至今都是相似的。

人力資源學(xué)科的發(fā)展對(duì)人才的選、用、育、留提供了一些基本原則，但它絕非一個(gè)嚴(yán)密的學(xué)科。每個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者在對(duì)待人才問題上都有自己獨(dú)特的見解和主張，關(guān)于人才的選拔和使用也并非只有一種成功的方法。

每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者都會(huì)慢慢形成自己的選人、用人標(biāo)準(zhǔn)，這些標(biāo)準(zhǔn)或顯性或隱式。每個(gè)公司會(huì)形成自己的正面清單和負(fù)面清單，成功的法則并不是刻板的。信息時(shí)代的管理法則，選人、用人的方法正在迅速進(jìn)化，只有根據(jù)自己的行業(yè)與時(shí)俱進(jìn)才是取勝之道。

[編輯 周慧陶]

E-mail：zht@chinacbr.com