合伙人換擋計(jì)劃

張儆

你的搭檔該換了，一心抓住一個(gè)“痛點(diǎn)”死磕的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)才最穩(wěn)固、最具成長性嗎？NO！“賺錢”才是創(chuàng)業(yè)初期核心團(tuán)隊(duì)最好的共同價(jià)值觀。

高配核心團(tuán)隊(duì)

一個(gè)人唱不了一臺(tái)戲，創(chuàng)業(yè)也如此，我們?cè)趧?chuàng)業(yè)初期，需要尋找合適的合伙人和初期員工。合伙人，能合才能“火”。在找人過程中，首先看到的是他的經(jīng)驗(yàn)、技能。這些相對(duì)容易了解，更為重要的是要搞清楚這個(gè)人的價(jià)值觀，團(tuán)隊(duì)在成長過程中，價(jià)值觀起到基礎(chǔ)性的作用。團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀高度一致的創(chuàng)業(yè)公司更容易受到投資者青睞。

但要注意，什么樣的“高度一致”的價(jià)值觀才合適呢？比如大家共同的目標(biāo)就是為了賺錢，要實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)自由，那具體做什么項(xiàng)目就能夠根據(jù)市場(chǎng)情況實(shí)時(shí)去調(diào)整。如果某個(gè)合伙人創(chuàng)業(yè)的動(dòng)力就是要解決某一個(gè)行業(yè)的某一個(gè)“痛點(diǎn)”，這時(shí)候團(tuán)隊(duì)就很容易因?yàn)閷?duì)公司發(fā)展方向的意見分歧導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)崩離。

這是需要合伙人之間“合”的地方，同時(shí)也要做到“合而不同”。不同，是指合伙人的經(jīng)驗(yàn)、技能要不同，要有適合做管理協(xié)調(diào)工作的人，也要有相應(yīng)的專業(yè)技術(shù)人才，這樣的團(tuán)隊(duì)才能協(xié)同進(jìn)步。

有了合伙人，接下來當(dāng)然就是招員工。公司選人標(biāo)準(zhǔn)有很多，但對(duì)創(chuàng)業(yè)公司來說，有兩個(gè)非常重要的品質(zhì)：第一個(gè)品質(zhì)就是工作的主動(dòng)性，看到問題是否會(huì)去解決；還有就是看這個(gè)人是自激勵(lì)型還是他人激勵(lì)型。

自激勵(lì)型就是他能夠自己搞定問題，需要資源的時(shí)候就過來跟你說我需要什么，可能需要你匹配什么資源，但是不需要你操心他如何執(zhí)行。有的人雖然很主動(dòng)，但是你會(huì)發(fā)現(xiàn)在工作推進(jìn)時(shí)，需要不斷地給他打氣，這種類型的人就是他人激勵(lì)型。把這幾種類型的人放在坐標(biāo)圖里，可以直觀地看出他們的情況。

遇到了主動(dòng)自激勵(lì)型人才，當(dāng)然毫不猶豫邀請(qǐng)其加入團(tuán)隊(duì)。另外常見的就是主動(dòng)他人激勵(lì)型人才，這類人大部分都還比較年輕，工作經(jīng)驗(yàn)較少，管理者需要經(jīng)?？隙ㄋ闹鲃?dòng)性，但只要愿意培養(yǎng)，這類人才很可能會(huì)轉(zhuǎn)變成主動(dòng)自激勵(lì)型。

被動(dòng)自激勵(lì)型的成員，經(jīng)驗(yàn)比較足，但是因?yàn)榘l(fā)展?jié)摿?、年齡的問題，就沒有那么上進(jìn)了。你把事情交給他們，他們?nèi)匀荒軌虮M心盡力做好，比較省心，比較適合創(chuàng)業(yè)公司。但是公司再上升到一個(gè)新的發(fā)展階段，就可能會(huì)帶來很大的問題，因?yàn)檫@類人很難會(huì)主動(dòng)轉(zhuǎn)變。

最后就是被動(dòng)他人激勵(lì)型，這類人不應(yīng)該存在于創(chuàng)業(yè)公司，他們不但增加了人力成本，還會(huì)拖累項(xiàng)目的進(jìn)度。

“合而不同”的合伙人加上主動(dòng)自激勵(lì)型員工，這是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)最理想的基礎(chǔ)配置。

錢來了，人還好嗎？

前面我們講了創(chuàng)業(yè)初期團(tuán)隊(duì)的打造，隨著公司的發(fā)展，項(xiàng)目規(guī)模的擴(kuò)張，初期成員會(huì)出現(xiàn)問題，比如能力與崗位不匹配、工作開始懈怠等，這個(gè)時(shí)候也要立即處理。如果不處理的話，團(tuán)隊(duì)其他成員就會(huì)有負(fù)面情緒。早期成員大家都相互熟識(shí)，負(fù)面情緒傳播會(huì)非?？?。

還有現(xiàn)在大部分的融資，從火熱的O2O到互聯(lián)網(wǎng)金融，融資周期平均只有6個(gè)月，與此同時(shí)，公司平均每三個(gè)月業(yè)務(wù)就會(huì)擴(kuò)張一倍。換句話說，如果你三個(gè)月還沒有招到足夠合適的人，就會(huì)導(dǎo)致業(yè)務(wù)規(guī)模無法擴(kuò)大，所以創(chuàng)業(yè)公司團(tuán)隊(duì)迭代一定要快。如果做到 A 輪、B 輪融資了，招來的人有部分不合適了，每上一個(gè)臺(tái)階，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)就可能要淘汰一群人。

員工出現(xiàn)問題，一般都有雙方的原因。管理者先要自省，如果是自己的問題要及時(shí)和員工溝通、解釋。如果是員工不適合做某項(xiàng)工作，就應(yīng)該轉(zhuǎn)崗，下圖相連接的這些職位之間都比較容易轉(zhuǎn)換。如果既不是管理者的問題，也轉(zhuǎn)不了崗，那就只有“分手”了。

在具體迭代過程中，怎么判斷誰需要被替代或者哪個(gè)崗位需要重新招一個(gè)人，我們用一個(gè)九宮格模型進(jìn)行講解。人的潛力和能力分為三檔——高能高潛、高能中潛、低能低潛。在每一次團(tuán)隊(duì)迭代之前，建議公司每三個(gè)月把這些人放到這個(gè)框架里面，看看是不是合格，其中符合不可靠和不穩(wěn)定的建議清退出團(tuán)隊(duì)。

另外還有一種人力資源與企業(yè)發(fā)展的匹配模型—— ABC 模型。首先把職位分成三類，有戰(zhàn)略性的是A 類，重要的 B 類和不重要的 C 類；把人的能力也分為 ABC 三等，A 類是素質(zhì)突出的，B是一般的，C是能力較差的。其中合格的人是最劃算的，因?yàn)槌细竦膯T工可能需要付更高的工資。但是一個(gè)員工不可能任何時(shí)候都是合格的，需要注意在某個(gè)時(shí)間點(diǎn)他是合格的，但是在下一個(gè)時(shí)間點(diǎn)也許就不合格了，這個(gè)考核周期通常也是三個(gè)月。

最后，對(duì)于不合格的人有兩種情況，一種就是太年輕，需要成長，這類可以留用，但如果這個(gè)人帶不起來就盡早讓他離開。另外一種情況就是這個(gè)崗位本身要求不是很高，不合格就不合格吧，出于招聘成本考慮可以留用。

CEO 的自我“迭代”

CEO是創(chuàng)業(yè)公司的靈魂人物，其自身能力也要隨著團(tuán)隊(duì)成員的迭代而不斷進(jìn)步，才有可能成就一家規(guī)模不斷擴(kuò)大并穩(wěn)健發(fā)展的公司。

單從打造團(tuán)隊(duì)這個(gè)方面的能力來看，大部分的創(chuàng)業(yè)公司員工無非有五種背景，技術(shù)、產(chǎn)品、市場(chǎng)、銷售和行政，不同背景的人有不同的思維驅(qū)動(dòng)力以及優(yōu)缺點(diǎn)。

在團(tuán)隊(duì)迭代過程中，CEO要摸透不同背景人才的特質(zhì)。

以和產(chǎn)品出身的人打交道為例，研究用戶的心理消費(fèi)決策是他們工作的驅(qū)動(dòng)力。產(chǎn)品經(jīng)理的思維模式就是規(guī)劃，把一個(gè)目標(biāo)分解成一大堆點(diǎn)，再把這些點(diǎn)系統(tǒng)地串起來，如果招聘的產(chǎn)品經(jīng)理說話毫無邏輯可言，那他肯定不適合這個(gè)職位。而在產(chǎn)品研發(fā)過程中，產(chǎn)品經(jīng)理容易養(yǎng)成的缺點(diǎn)就是“微管理”，什么事都想管一下，什么細(xì)節(jié)都要掌控在自己的手里，作為CEO就要監(jiān)督，讓他放權(quán)給下面的程序員，他只需把握產(chǎn)品的整體研發(fā)即可。

對(duì)于其他幾種崗位的員工，CEO同樣不但要招到合適的人，還要通過有效的管理讓他們發(fā)揮出長處，讓缺點(diǎn)影響減小。那么，理想的CEO至少應(yīng)該具有邏輯推理能力、用戶創(chuàng)意、目標(biāo)和服務(wù)意識(shí)；同時(shí)兼具線性、規(guī)劃、發(fā)散的思維模式；并且沒有頑固、微管理、執(zhí)行力差的毛病。和別人溝通能簡單明確；能鼓勵(lì)、信任和尊重團(tuán)隊(duì)；當(dāng)你被猜忌、不被尊重的時(shí)候還能做下去。

找到最合適的合伙人和初期團(tuán)隊(duì)，保持團(tuán)隊(duì)迭代的順暢，才能讓你的團(tuán)隊(duì)一直保持戰(zhàn)斗力。