完全均等是個(gè)錯(cuò)誤

蔡丹紅

案例中對(duì)“為什么要分”是一筆帶過。只云：“為了應(yīng)對(duì)市場(chǎng)環(huán)境的變化，以及提升M服飾終端服務(wù)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力”。作為這么一件組織管理上的大事，董事長肯定經(jīng)過深入的思考，做出許多方面的綜合評(píng)估后決定的。我們不能說董事長很輕率，但可以說董事長對(duì)組織管理策略所依據(jù)的戰(zhàn)略不夠清晰，思維方式和理念也有問題。背后就有兩個(gè)值得探討的問題。

首先是分的必要性。組織管理的策略是支持企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，它是一種保障手段。但如果戰(zhàn)略有問題，那么組織設(shè)計(jì)自然也會(huì)有問題。將營銷與生產(chǎn)分立成兩大公司，取決于它要實(shí)現(xiàn)怎樣的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。在這個(gè)以用戶為導(dǎo)向的時(shí)代，營銷戰(zhàn)略應(yīng)該成為組織管理策略制定的指南針。

傳統(tǒng)的服裝企業(yè)，采取訂貨制模式進(jìn)行產(chǎn)品的組織生產(chǎn)。也就是說，在先于產(chǎn)品上市前的幾個(gè)月，就設(shè)計(jì)開發(fā)出一盤貨，然后讓渠道訂貨，生產(chǎn)負(fù)責(zé)組織實(shí)施，后面主要是采取補(bǔ)貨來滿足市場(chǎng)的需求。這種情況下，設(shè)計(jì)與生產(chǎn)的關(guān)系較營銷更為緊密，生產(chǎn)公司內(nèi)含了產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)的職能。這其中即使M公司十分重視市場(chǎng)，但充其量也是請(qǐng)一些優(yōu)秀的渠道商、店長幫助一起看貨，判斷產(chǎn)品的走勢(shì)，或者根據(jù)銷售的報(bào)表判斷下未來的流行趨勢(shì)。但這些都是為了生產(chǎn)開發(fā)所做的，盡可能接近市場(chǎng)的工作，生產(chǎn)與銷售本質(zhì)上還是兩個(gè)比較清晰的界面。因此將他們分離，似乎能更有效地提高兩個(gè)組織功能體的效率。

但是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，消費(fèi)者的需求已經(jīng)發(fā)生了根本的變化，服裝企業(yè)組織管理的原則就不應(yīng)以效率、產(chǎn)量為優(yōu)先，消費(fèi)者需求才是第一位。如此就需要設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷售多個(gè)環(huán)節(jié)緊密配合，一體化運(yùn)作比分工更為重要。這就是營銷的概念了。

新的組織管理模式內(nèi)部更適合多位一體（多個(gè)組織功能的一體化）的組織保障機(jī)制。因此以小眾市場(chǎng)為目標(biāo)的項(xiàng)目小團(tuán)隊(duì)合作模式，更為適合當(dāng)下的M公司。

其二，采用完全獨(dú)立的、平行的組織結(jié)構(gòu)的合理性。組織設(shè)計(jì)一個(gè)很重要的原則，是在不影響效率的前提下降低成本。M公司對(duì)兩個(gè)公司采取了完全獨(dú)立的組織結(jié)構(gòu)，對(duì)每一個(gè)公司都實(shí)施全面的功能化配置，顯然是一種浪費(fèi)。實(shí)際上，在人力資源管理、行政管理、財(cái)務(wù)管理上完全是可以共享的，完全可以在部門層次或者崗位層次上進(jìn)行分工，而不需要在公司層面上進(jìn)行分離。

在消費(fèi)者導(dǎo)向的原則下，生產(chǎn)系統(tǒng)必須無條件地服從于前端的營銷系統(tǒng)，支持營銷系統(tǒng)。試圖將兩個(gè)公司平行，地位上完全均等本身就是錯(cuò)誤的。生產(chǎn)系統(tǒng)將變成一個(gè)沒有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力但卻對(duì)市場(chǎng)影響巨大，主宰著M公司市場(chǎng)命運(yùn)的一個(gè)主體。

所以，即使要將生產(chǎn)與銷售分立，也必須按照營銷的理念進(jìn)行配置。將銷售系統(tǒng)的功能升級(jí)到營銷層面，將設(shè)計(jì)系統(tǒng)的功能放到營銷，生產(chǎn)系統(tǒng)的功能更加單一化，強(qiáng)化生產(chǎn)體系的支持效率……

[編輯 梁 爽]

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