企業(yè)并購，如何解除人心離散“魔咒”

曹蓉

2015年10月7日，美團網(wǎng)與大眾點評網(wǎng)合并的消息引起業(yè)內(nèi)廣泛熱議。這是2015年繼滴滴打車與快的打車實現(xiàn)戰(zhàn)略合并、攜程投資藝龍成為第一大股東、58同城戰(zhàn)略入股趕集網(wǎng)之后的又一起掀起波瀾的并購案例。據(jù)統(tǒng)計，僅2015年1-5月，全國并購案例就已多達794起，總金額約為278億美元。其中既有強強聯(lián)合，也有冤家聯(lián)姻。無論是哪種結合方式，面對競爭激烈的市場，找到合作伙伴無疑是企業(yè)壯大自身實力的良策之一。

然而，綜觀歷年企業(yè)并購案例，其中失敗案例不勝枚舉。其失敗往往無外乎八個字：人心離散、貌合神離。也就是只完成了形式上的合并，未能根據(jù)實際情況對雙方的人力資源、組織結構等進行相應的整合和調(diào)整?？梢哉f，企業(yè)并購能否成功，在很大程度上取決于是否有效地整合雙方的人力資源，建立起優(yōu)良的人力資源體系，形成相互信任和相互支持的企業(yè)文化和價值觀。曾經(jīng)的獨立王國要合二為一，過程中定然要經(jīng)歷諸多的痛苦磨合，需要并購雙方共同承受，互相分擔，才能解除人心離散的“魔咒”，迎來新生。

頭等大事：統(tǒng)一人員崗位體系

并購前，兩家完全獨立的公司，其戰(zhàn)略定位不同，業(yè)務發(fā)展重點各異，對于崗位價值的判定也不同。并購后，企業(yè)會根據(jù)組織發(fā)展戰(zhàn)略的改變重新設計組織發(fā)展模式，因此需要對調(diào)整后的人員崗位體系重新進行梳理。

崗位體系的梳理是人力資源管理工作的基礎。在企業(yè)并購后，哪些崗位需要保留，哪些崗位需要合并，哪些崗位需要取消，哪些業(yè)務需要新增崗位……都需要逐項明確。崗位類別敲定后，還要進一步確定各崗位上的人數(shù)、崗位人員需要具備的能力、目前的人員數(shù)量和能力是否與崗位需求匹配等。

垂直并購的企業(yè)，其崗位數(shù)量會有所增加；而水平并購的企業(yè)，其崗位數(shù)量的變化不大，但同崗位的人員數(shù)量卻有可能大幅增加。一般而言，為了提高工作效率，并購后，企業(yè)會對崗位數(shù)量尤其是人員數(shù)量進行精簡，比如對不同崗位薪酬福利進行整合、關鍵人才的保留、冗員的裁減等。但這些后續(xù)工作必須是在對崗位體系的梳理完成后，才能依照統(tǒng)一的標準進行。因此，統(tǒng)一崗位體系是并購后人力資源整合過程中的頭等大事。

定心丸：統(tǒng)一員工薪酬體系

既然兩家企業(yè)選擇了聯(lián)姻，在崗位體系統(tǒng)一之后，緊接著要做的就是統(tǒng)一薪酬福利體系，以實現(xiàn)同崗、同酬、同福利。企業(yè)并購過程中，被并購企業(yè)的員工不知道以后會面臨怎樣的待遇，但是他們能夠理解和接受的是與并購企業(yè)同崗位員工有著相近的薪酬福利待遇。這里所指的薪酬福利待遇是寬泛的概念，包含了工資、社會保險、住房公積金繳納基數(shù)、體檢項目、節(jié)日禮品價值、午飯、交通補貼等在內(nèi)的各種

薪酬福利。對于在企業(yè)中占絕大多數(shù)比重的一線基層員工而言，感覺受到不公平待遇是其離職的首要原因，也就是說，當前的薪酬福利情況與個人能力、崗位不相匹配，在市場薪酬水平中處于不合理地位。

因此，企業(yè)并購后，人力資源工作者首先要了解被并購企業(yè)的薪資福利水平，在崗位體系統(tǒng)一的基礎上，做到并購企業(yè)員工的薪酬與被并購企業(yè)員工的薪酬基本一致。

需要重點關注的是，當被并購企業(yè)的薪酬福利水平高于并購企業(yè)時，最好不要擅自降低前者的薪酬福利水平，而是通過凍結或小幅度調(diào)薪的方式逐步趨向一致，或者調(diào)高并購公司員工的薪酬福利體系，以免影響員工隊伍的穩(wěn)定性。從維持企業(yè)穩(wěn)定的角度來看，統(tǒng)一的薪酬福利體系是并購后保障員工內(nèi)心公平感的“定心丸”。

航標燈：統(tǒng)一雙方企業(yè)文化

并購失敗，多數(shù)原因不在于技術，不在于產(chǎn)品，也不在于市場，而是企業(yè)文化無法融合。企業(yè)文化是企業(yè)在長期的經(jīng)營活動中形成的價值觀和行為規(guī)范，表現(xiàn)為企業(yè)怎么待人和怎么做事。企業(yè)文化影響著員工的思維方式和行為模式，其形成滲透著企業(yè)發(fā)展的特質(zhì)，不可被其他企業(yè)所直接復制。并購之后，擁有各自文化的兩家公司合為一體，內(nèi)外部環(huán)境都發(fā)生了變化，不論是從物質(zhì)層面、制度層面還是精神層面，雙方的企業(yè)文化必然會產(chǎn)生強烈的沖突和碰撞。對處于整個企業(yè)文化核心地位的精神層面而言，原有企業(yè)的價值觀已成為員工思想行為的準則，一旦受到新價值觀的挑戰(zhàn)或觸動，員工就會不由自主地進行抵御和排斥，內(nèi)心感覺失落，從而造成工作低效或者引發(fā)離職風潮。

并購后企業(yè)文化如何統(tǒng)一？這就需要并購雙方從各自身上尋找優(yōu)秀的文化基因，將其重組后形成更加強大的文化基礎。當然，作為管理者，一定不要輕視文化調(diào)整對員工帶來的強大震撼，要想辦法幫助員工順利完成行為上的轉(zhuǎn)化。

人力資源整合的關鍵環(huán)節(jié)

選任合適的領頭羊

企業(yè)并購導致實際控制權發(fā)生變化，也極易造成高層人員的更迭。據(jù)某研究機構調(diào)查表明，并購發(fā)生五年之后，高達58%的高管會離開公司。高管的離去會給企業(yè)帶來戰(zhàn)略決策的變化、客戶的流失、市場份額的下降、企業(yè)文化的異動等諸多風險，直接影響并購工作的成敗。因此，選任合適的高管人員是并購能否成功的關鍵。

一般而言，如果被并購公司的高管很優(yōu)秀，并有留任的意愿，那么在短時間內(nèi)留用被并購公司的高管方是上策，有利于并購工作的平穩(wěn)過渡；但若被并購公司的高管已“身在曹營心在漢”，并購企業(yè)就應主動出手，選派合適的高管入駐被并購公司。

高管人選要具有專業(yè)的管理能力、重塑企業(yè)文化和應對文化沖突的能力、安撫和振奮人心的能力等。并購后，新高管的管理理念和管理方式在公司內(nèi)部經(jīng)過一段時期的磨合，得到認可后，定會影響整個公司的組織氛圍，影響著中層人員的去留，甚至在一定程度上影響并購工作的成敗。

及時有效的溝通

思科公司是并購活動中的活躍分子，曾先后數(shù)次橫向并購取得成功。思科對其成功經(jīng)驗反復沉淀后，得出一個返璞歸真的結論：溝通決定成敗。在人力資源整合過程中，公司各層級人員都會陷入信息真空當中。尤其是普通員工，他們迫切地想要了解未來崗位、薪酬待遇等會發(fā)生哪些變化，希望能夠得到及時準確的答復。而當公司內(nèi)部嚴密封鎖消息時，員工就會感到恐懼，進而對并購工作產(chǎn)生誤解和對抗。此時，若逢競爭對手前來挖墻腳，并購企業(yè)勢必雪上加霜。因此，在人力資源整合過程中，并購雙方與員工保持及時有效的溝通起到戰(zhàn)略性的作用。

為了保證各類信息在正式渠道暢通發(fā)布，并購雙方可采取多種溝通形式，開辟多類型的溝通渠道，如會議、一對一面談、建立內(nèi)部溝通平臺等，讓員工了解并購的動因、目的和作用，了解并購公司對人力資源工作的態(tài)度以及并購的最新進展，使員工在有效的溝通中獲得內(nèi)心的安全感，最大限度地減少信息不對稱現(xiàn)象。當員工感受到并購公司對人力資源工作的重視時，自然能夠繼續(xù)安心工作。在這方面，不妨效仿思科公司的做法。在并購后，思科公司會立即向被并購公司的員工發(fā)放一份文件夾，其中囊括了新企業(yè)管理者的基本信息，包括高層經(jīng)理的電話號碼、電子郵件和地址等，還有一份長達數(shù)頁的圖表，用來比較并購雙方在假期、退休、保險等福利待遇上的差異。筆者任職的公司在近幾年的多次并購中，為

了避免人心浮動，也于并購之初公開宣布不減人才、不動班子，使并購工作獲得平穩(wěn)過渡。

留住核心人才

保留20%骨干員工是企業(yè)并購后人力資源整合的重要工作。要防止核心人才流失，需要做好以下工作：

在并購開始的6-8周，確定被并購企業(yè)中核心人員的名單，評估每位核心人員能為公司帶來的價值以及他們在企業(yè)并購中可能遭受的損失。完成評估后，積極與核心人員進行交流溝通，讓他們參與到并購中來；了解核心人員所需要和看重的福利項，投其所好設計薪酬福利體系。筆者所在公司在并購完成后，對被并購公司的高管和關鍵人才實施期權計劃，這一舉動不僅留住了核心人才，更激發(fā)了員工的積極性和創(chuàng)造性。當然，也可以采取工作認同、工作自主性、工作多樣化等精神激勵與股票、期權等物質(zhì)激勵相結合的激勵形式，讓核心人才對企業(yè)發(fā)展前景以及自身職業(yè)發(fā)展充滿信心，從而助推并購工作達到既定目標。

妥善安置冗余人員

企業(yè)并購，部門和職能都會產(chǎn)生變動，過程中一定會出現(xiàn)崗位人員冗余閑置的情況。為了提高人力資本效率，企業(yè)必須對人力資源進行優(yōu)化配置，于是，裁員或退休安置就不可避免。如果對冗余人員問題處理不當，不僅會影響在職人員對企業(yè)的忠誠度和工作效率，嚴重的甚至造成并購工作的失敗。因此，企業(yè)在進行這項工作時必須慎之又慎。

首先，要確定被解雇人員的名單。通常有三類人員可以被確定為解雇人員：一類是反對并購且在并購過程中蓄意阻擾者，譬如被并購企業(yè)中部分不接受并購公司管理并以抵抗態(tài)度影響他人的人；第二類是并購后出現(xiàn)的崗位超編人員；第三類是無法滿足并購后崗位要求的人員。

被辭退人員曾經(jīng)對公司的發(fā)展做出過貢獻，因此，公司在裁員過程中要做到有情有義。首先要做好安撫工作，向員工解釋裁員的原因，使他們了解公司裁員不是隨意和不負責任的，而是企業(yè)發(fā)展過程中不得已而為之的手段；其次要做好物質(zhì)性的補償工作，在能力范圍內(nèi)盡量滿足被辭退人員的要求，比如：按照其在公司的任職年限給予超過法定標準的補償。有很多社會責任感極強的企業(yè)還主動幫助被辭退人員聯(lián)系下家公司，為其提供再就業(yè)的機會。

總而言之，企業(yè)并購后，要防止并購雙方人力資源貌合神離，必須做好崗位體系、薪酬福利體系、企業(yè)文化三方面的統(tǒng)一和融合。這是并購活動中理順人力資源體系的重點內(nèi)容，也是涉及面最廣、員工最為關注、操作最為棘手的難點工作，需要管理者重點關注、共同推動。另外，并購之前，雙方人力資源體系的差異越大，在統(tǒng)一過程中來自員工的阻力也就越大，管理者要在思想上做好接受陣痛的準備。 責編/張曉莉