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    組織規(guī)模如何影響績效考核

    2015-09-10 07:22:44馬同華
    人力資源 2015年12期
    關(guān)鍵詞:分權(quán)績效考核規(guī)模

    馬同華

    組織規(guī)模是指一個組織內(nèi)擁有的員工數(shù)量以及這些員工之間相互作用的關(guān)系。衡量一個組織的規(guī)模,可以評估的指標(biāo)有員工人數(shù)、企業(yè)投資額、企業(yè)年生產(chǎn)能力、年銷售額、企業(yè)競爭力等。從管理的角度講,大型組織的規(guī)范化程度較高,可以通過制訂和實(shí)施嚴(yán)格的規(guī)章制度,并按照一定工作程序來實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè),組織和員工的業(yè)績也比較容易考核;小型組織的規(guī)范化程度相對較低,人治強(qiáng)權(quán)管理代替制度規(guī)范管理。此類企業(yè),其組織形式看似靈活,但實(shí)際上架構(gòu)松散,績效考核的規(guī)范化程度相對較低,很難建立規(guī)范的績效考核系統(tǒng)??梢姡髽I(yè)組織規(guī)模的大小,如人員結(jié)構(gòu)、規(guī)范程度、分權(quán)模式等,都能在一定程度上影響著績效考核實(shí)施效果的優(yōu)劣。

    人員結(jié)構(gòu)VS績效考核

    80%以上的組織理論研究者認(rèn)為,在組織規(guī)劃中,組織規(guī)模主要是指一個組織內(nèi)擁有員工的人數(shù)。筆者認(rèn)為,組織規(guī)劃的頂層設(shè)計要根據(jù)企業(yè)特點(diǎn)、規(guī)模大小、企業(yè)經(jīng)營時間長短、產(chǎn)品特性、團(tuán)隊素質(zhì)及行業(yè)性質(zhì)等進(jìn)行綜合考量。因?yàn)槿藛T數(shù)量、結(jié)構(gòu)決定了組織規(guī)模的大小,組織規(guī)模又由企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)所決定,戰(zhàn)略是方向,脫離戰(zhàn)略的績效考核指標(biāo)都不是關(guān)鍵績效指標(biāo),若以此為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核,企業(yè)將會誤入歧途。

    目前,評價企業(yè)規(guī)模已經(jīng)有了新的劃分標(biāo)準(zhǔn):工業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的中小型企業(yè)是指職工人數(shù)2000人以下,或銷售額3億元人民幣以下,或資產(chǎn)總額為4億元以下。其中,中型企業(yè)須同時滿足職工人數(shù)300人及以上、銷售額3000萬元及以上、資產(chǎn)總額4000萬元及以上,其中任何一項(xiàng)條件不能滿足,就劃入小型企業(yè)之列。由此可見,企業(yè)因規(guī)模不同、員工人數(shù)不同,其組織架構(gòu)也大不相同,而組織架構(gòu)的設(shè)置又是影響績效考核的主要因素。一般來講,一個企業(yè)的組織架構(gòu)決定了績效考核的層級,考核的層級越多,績效考核體系的建立越復(fù)雜,績效評估的質(zhì)量也會受到影響。具體表現(xiàn)在以下兩個方面:

    企業(yè)規(guī)模越大,考核難度越大。大中型企業(yè),特別是集團(tuán)化企業(yè),其績效考核體系的建立與實(shí)施難度增加。集團(tuán)化企業(yè)是具有復(fù)雜組織結(jié)構(gòu)、包含眾多利

    益主體的矛盾統(tǒng)一體,是戰(zhàn)略目標(biāo)分解與落地的管理中樞,其績效考核必須體現(xiàn)集團(tuán)整體利益的實(shí)現(xiàn)。因此,滿足集團(tuán)整體的利益需要,成為制訂集團(tuán)內(nèi)部績效考核體系的出發(fā)點(diǎn)。比如,考核某集團(tuán)一子公司利潤達(dá)成率時,因其業(yè)務(wù)涵蓋了集團(tuán)的多個子公司,此子公司的利潤點(diǎn)讓利于集團(tuán)另一子公司,如果用單一子公司的考核模式,就無法與讓利子公司達(dá)成共識。但是從集團(tuán)的整體利益來講,子公司必須服從集團(tuán)利益需要,這就是績效考核體系規(guī)劃中需要調(diào)整解決的實(shí)際問題。

    企業(yè)員工素質(zhì)越高,考核難度越小。員工對企業(yè)的最大貢獻(xiàn)就體現(xiàn)在績效上。個人績效是組織績效的保證,也唯有績效才是支撐企業(yè)生存與發(fā)展的核心要素。就企業(yè)員工素質(zhì)而言,實(shí)施績效考核的員工素質(zhì)越高,企業(yè)推行績效考核的難度就越小。所以在制訂績效考核體系時,企業(yè)也要綜合考慮員工的整體素質(zhì)。眾所周知,傳統(tǒng)人事考核的著眼點(diǎn)是“工作中的人”,其價值判斷在于“人是成本”;而現(xiàn)代績效考核的著眼點(diǎn)則是“人的工作”,其價值判斷在于“人是資源”,因此,在設(shè)計績效考核的要素與指標(biāo)時,必須聚焦于真正意義上的人的績效。

    一般而言,員工的主人翁意識越強(qiáng),或者學(xué)歷層次越高,對績效考核的理解程度就越深,自我管理能力也越好,考核的難度就越小,考核的效果也越好。當(dāng)一個企業(yè)超過60%的員工均傾向于個人利益至上時,績效考核的溝通量會增大,用來統(tǒng)一員工思想的工作量也隨之加大。所以,提高員工素養(yǎng),凝聚考核共識,才能保證企業(yè)績效考核的順利實(shí)施。

    規(guī)范程度VS績效考核

    目前,企業(yè)戰(zhàn)略績效評價指標(biāo)體系已成為理論界與實(shí)踐界的研究熱點(diǎn),企業(yè)戰(zhàn)略績效評價指標(biāo)體系是戰(zhàn)略績效評價體系的核心部分。根據(jù)權(quán)變理論,隨著企業(yè)的發(fā)展,經(jīng)營環(huán)境發(fā)生變化,企業(yè)的績效評價指標(biāo)體系也應(yīng)做出相應(yīng)的調(diào)整。這需要推行績效考核的部門,主要是人力資源部門在制訂績效考核制度時,全盤考量企業(yè)管理的規(guī)范程度,因?yàn)椋髽I(yè)規(guī)范程度會影響企業(yè)績效考核。其具體表現(xiàn)為:

    企業(yè)管理越規(guī)范,績效考核越有效。不同規(guī)模企業(yè)在管理方面存在著差別。前文提到,小型組織的規(guī)范化程度相對較低,譬如江浙一代的民營企業(yè),它們通常是通過老板的個人管理來實(shí)現(xiàn)對組織的全面控制,組織和員工的績效皆由老板一人說了算,許多企業(yè)甚至連人力資源部門都沒有,或由行政部門代替履行職能。那么,是不是大企業(yè)的管理規(guī)范程度就一定好于小企業(yè)?答案是,不一定。但是從企業(yè)結(jié)構(gòu)的正規(guī)化程度來看,大型企業(yè)的正規(guī)化程度通常要高于小型企業(yè)。績效考核源于企業(yè)戰(zhàn)略,一個企業(yè)如果有清晰的遠(yuǎn)景戰(zhàn)略,這至少說明,在戰(zhàn)略實(shí)施的過程中,其步驟是趨于規(guī)范的,企業(yè)管理規(guī)范程度也會較高,績效考核效果會相對明顯。

    人力資源戰(zhàn)略源于企業(yè)戰(zhàn)略,績效考核指標(biāo)體系是由人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)分解而成,如果一個企業(yè)在推行績效考核時,為了考核而考核,所定指標(biāo)只是部門或個人的指標(biāo),不是從公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解而來,就會失去考核的意義。比如企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是年產(chǎn)值10億元,生產(chǎn)部門根據(jù)設(shè)備、人員現(xiàn)狀,只能保證完成8億元,忽視企業(yè)戰(zhàn)略10億元的目標(biāo),這樣的績效考核就無法達(dá)到效果。只有規(guī)范企業(yè)管理,建立“從戰(zhàn)略到目標(biāo),從目標(biāo)到指標(biāo)”的績效管理體系,才能保證績效考核成功實(shí)施。

    考核過程越標(biāo)準(zhǔn),考核結(jié)果越真實(shí)。企業(yè)管理制度健全且實(shí)施良好的企業(yè),在推行績效考核的過程

    中,理應(yīng)有更加規(guī)范的績效考核流程。佛家強(qiáng)調(diào)沒有因就沒有果,種什么因,得什么果?!耙颉本褪沁^程,如果忽略了過程而只看重結(jié)果,勢必會讓人們產(chǎn)生走捷徑的想法。企業(yè)管理更是如此,如果績效考核不注重實(shí)效,就會有人為達(dá)目的而不擇手段??己耸菫榱颂岣吖ぷ餍屎推髽I(yè)經(jīng)濟(jì)效益,如果只從員工角度設(shè)定績效考核指標(biāo),企業(yè)就會因缺少市場競爭力而落敗;如果只從企業(yè)角度設(shè)定目標(biāo),企業(yè)就會因人才短缺而衰弱。沒有善因,難得善果。只有規(guī)范考核標(biāo)準(zhǔn),才能保證考核結(jié)果的真實(shí)有效;只有遵循事物的發(fā)展規(guī)律,把過程走好,才會有好的結(jié)果,即使失敗,其結(jié)果也是值得尊重的。

    分權(quán)模式VS績效考核

    不同組織規(guī)模的企業(yè)有不同的組織結(jié)構(gòu),結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性以及企業(yè)的權(quán)力分配模式在很大程度上與企業(yè)家的性格有關(guān),與企業(yè)規(guī)模的大小卻關(guān)聯(lián)甚微。企業(yè)是采用集權(quán)管理模式,還是采用分權(quán)管理模式,體現(xiàn)于企業(yè)家的財富觀。任何企業(yè)高層管理人員或咨詢專家所設(shè)計的權(quán)力分配制度,最終都需要得到企業(yè)家的認(rèn)可或?qū)徟?。因此,制度分?quán)是在組織設(shè)計時,考慮到組織規(guī)模和組織活動的特征,在組織規(guī)劃、部門設(shè)計、工作分析和崗位評估的基礎(chǔ)上,根據(jù)各管理崗位工作任務(wù)的要求、組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度,對必要的職責(zé)和權(quán)限做出規(guī)定。各職責(zé)的完成情況及各組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),要看企業(yè)績效考核的結(jié)果,并最終體現(xiàn)在分權(quán)模式對績效考核的影響程度上。

    分權(quán)程度越提高,考核難度越增加。分權(quán)管理是大型企業(yè)組織為發(fā)揮下一級組織的主動性和創(chuàng)造性,把部分企業(yè)管理決策權(quán)分給下屬組織,最高領(lǐng)導(dǎo)層只集中掌握少數(shù)關(guān)系全局利益和重大問題的決策權(quán)。目前,一般的小型企業(yè)還未做到分權(quán)管理,從財務(wù)管理的角度,往往是企業(yè)老板“一支筆”審批。企業(yè)組織規(guī)模逐漸龐大后,企業(yè)老板才會考慮分權(quán)管理。

    實(shí)行分權(quán)管理后,企業(yè)的績效考核體系就要更加規(guī)范,考核目標(biāo)的確定要更為科學(xué),對各崗位的考核要做到責(zé)、權(quán)、利的一致性。分權(quán)意味著責(zé)任下移,同時,考核指標(biāo)也隨權(quán)力的變化而發(fā)生改變。比如,原來集權(quán)管理時,所有費(fèi)用由總經(jīng)理審批,成本控制率指標(biāo)僅考核總經(jīng)理;分權(quán)管理后,費(fèi)用審批權(quán)限下放,各部門副總經(jīng)理有相當(dāng)數(shù)量的審批權(quán)限,成本控制率指標(biāo)就必須考核各位副總經(jīng)理,考核的數(shù)據(jù)來源也要更詳細(xì),考核難度也會因此增加。

    組織結(jié)構(gòu)越復(fù)雜,考核指標(biāo)越難確定。美國組織學(xué)家彼得·布勞在分析總結(jié)組織規(guī)模對組織結(jié)構(gòu)的影響時,明確指出:“規(guī)模是影響組織結(jié)構(gòu)最重要的因素,但是,在組織建立初期,組織規(guī)模對組織結(jié)構(gòu)的影響要大于當(dāng)組織規(guī)模達(dá)到一定程度后再擴(kuò)大時對組織結(jié)構(gòu)的影響程度?!彪S著組織規(guī)模的擴(kuò)大,管理層人員增加,管理職責(zé)會隨著組織設(shè)計進(jìn)行調(diào)整,企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)會越來越復(fù)雜,企業(yè)績效考核關(guān)鍵指標(biāo)的確定就會愈加困難。

    影響企業(yè)績效考核效果的因素很多,以上三個方面雖然說對企業(yè)績效考核的結(jié)果有影響,但如果在進(jìn)行組織規(guī)劃設(shè)計時充分考慮到管理成本的合理控制,管理效率的提升,戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),那么,企業(yè)就要圍繞組織規(guī)劃進(jìn)行績效考核體系設(shè)計,使績效考核體系隨著組織規(guī)?;蚪M織結(jié)構(gòu)的變化而調(diào)整,加強(qiáng)企業(yè)績效管理的靈活性,為企業(yè)創(chuàng)造價值。

    船小好調(diào)頭,船大早轉(zhuǎn)彎。無論是集團(tuán)型企業(yè),還是中小型民營企業(yè),管理者唯有真正關(guān)心和關(guān)注影響企業(yè)績效考核的各項(xiàng)因素,并極力縮小其負(fù)面影響,發(fā)揮其正面優(yōu)勢,才能使企業(yè)這條船行駛得更穩(wěn)、更遠(yuǎn)。 責(zé)編/張曉莉

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