良品鋪?zhàn)又虚g道

楊紅春

良品鋪?zhàn)訌?006年在武漢開了第一家門店至今，全國(guó)已有1400家門店，擁有員工4000余人，2014年的銷售收入應(yīng)該會(huì)在25億元。我們之所以能夠在眾多休閑食品品牌中贏得消費(fèi)者的認(rèn)可，在很大程度上是因?yàn)槲覀円恢痹诎缪葜虚g服務(wù)商的角色，一邊是服務(wù)消費(fèi)者，一邊是服務(wù)門店。

靠什么建立顧客關(guān)系

我們總在想，企業(yè)為什么存在？存在的意義是什么？消費(fèi)者為什么一定要選擇你？在很多人看來(lái)，良品鋪?zhàn)幼叱隽嘶ヂ?lián)網(wǎng)的發(fā)展速度，但我不這么認(rèn)為，因?yàn)榱计蜂佔(zhàn)硬皇窃谧非笏俣龋窃谘芯咳说男枨?。歸根結(jié)底，研究和滿足消費(fèi)者的需求是我們的永恒追求。

良品鋪?zhàn)幼龅氖菑摹笆场崩锩婕?xì)分出的領(lǐng)域——零食。細(xì)分品類領(lǐng)域的市場(chǎng)比較單一，只有把工作拓展深入才有可能獲得更多消費(fèi)者的認(rèn)可。如何才能在單一品類中進(jìn)行垂直拓展呢？

核心是定位，細(xì)分消費(fèi)者，思考我們?cè)跒檎l(shuí)服務(wù)？講究吃好已經(jīng)不是零食的唯一賣點(diǎn)了，現(xiàn)在的人，哪怕是吃零食，也要吃得更有營(yíng)養(yǎng)、更健康。注重零食品質(zhì)的人群就是我們的核心消費(fèi)群。

有了定位，我們就按圖索驥，以“多、快、好、省、美”的服務(wù)宗旨去選擇賣什么和怎么賣。目前，良品鋪?zhàn)拥漠a(chǎn)品有1500余種，來(lái)自9個(gè)國(guó)家20個(gè)省，這些產(chǎn)品都是我們?nèi)ピa(chǎn)地直接采購(gòu)生產(chǎn)原料加工而成的。

我們還組建了約100個(gè)人的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，針對(duì)不同年齡的消費(fèi)者，例如老人、小孩、女性等特色化人群挑選開發(fā)各種各樣的產(chǎn)品。同樣，我們還會(huì)針對(duì)不同地區(qū)喜歡的不同口味進(jìn)行研發(fā)，比如辣椒的辣味。湖北人喜歡醬辣，湖南人喜歡鮮辣，江西人喜歡酸辣，成都人偏好麻辣，安徽人則好咸辣。

最終，食品行業(yè)的消費(fèi)者是用“口”和“腳”共同說(shuō)話的，如果食品口味不好，那么消費(fèi)者就會(huì)把腳邁出去，有可能一去不復(fù)返。所以，良品鋪?zhàn)用垦兄瞥鲆豢钚庐a(chǎn)品后，上柜前都要試銷15天，請(qǐng)顧客免費(fèi)試吃、提意見(jiàn)，再將顧客的口味反饋給食品廠，按顧客的口味進(jìn)行優(yōu)化定型，直到顧客滿意了才開始規(guī)模生產(chǎn)，看似浪費(fèi)了時(shí)間和成本，其實(shí)獲得了更大的收益。

產(chǎn)品是發(fā)動(dòng)機(jī)，現(xiàn)在我們還需要找到自己的加速器。

2013年的時(shí)候，我們已經(jīng)完成了電商化的布局，將產(chǎn)品放在天貓、京東商城、一號(hào)店等網(wǎng)上商城銷售。去年移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)興起，我們也開展了社區(qū)化O2O的布局，組建了“重甲兵團(tuán)”以及龐大的新媒體組，把微信多客戶的系統(tǒng)都串聯(lián)上去，并且引進(jìn)了外面的客戶溝通工具，真正和客戶進(jìn)行對(duì)話交流。

交流會(huì)帶來(lái)可觀的線上增量交易。我們現(xiàn)在可以借助線下門店的地理位置優(yōu)勢(shì)，為線上提供快捷配送服務(wù)，讓消費(fèi)者享受更便捷的物流體驗(yàn);同時(shí)，我們還建立了“全渠道、全過(guò)程、全通路”的客戶關(guān)系管理體系，以客戶為中心，記錄客戶的所有數(shù)據(jù)、標(biāo)識(shí)客戶的所有身份，研究分析客戶的行為習(xí)慣、消費(fèi)心理、消費(fèi)需求，在與客戶接觸的每個(gè)觸點(diǎn)上都為其提供個(gè)性化的服務(wù)。這種全渠道零售模式，也讓我們能和消費(fèi)者實(shí)現(xiàn)真正的即時(shí)互聯(lián)。

總的來(lái)說(shuō)，我們是立足好產(chǎn)品、借助新技術(shù)實(shí)現(xiàn)新的服務(wù)轉(zhuǎn)變：從殘點(diǎn)、斷線的顧客關(guān)系狀態(tài)轉(zhuǎn)為多維、互連、互動(dòng)、互生、依賴的顧客關(guān)系。

大公司服務(wù)于小組織

顧客的另一頭是門店。如果比做連鎖，我們肯定沒(méi)有麥當(dāng)勞做得好，但我們一樣需要建立自己完善的組織結(jié)構(gòu)。組織的文化是制定戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)，清晰的組織架構(gòu)才能實(shí)現(xiàn)職責(zé)匹配。在良品，我們有一個(gè)原則，就是“服務(wù)至上，獨(dú)立自主，開放整合，互動(dòng)互強(qiáng)”，以一種開放的態(tài)度實(shí)現(xiàn)資源共享，從而腳踏實(shí)地為門店做好服務(wù)。

武漢第一家門店逐步走入正軌的時(shí)候，我們確立了以湖北為圓心，以點(diǎn)帶面，最終實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)延伸。所以，良品鋪?zhàn)泳筒扇￠_連鎖店的形式進(jìn)行擴(kuò)張，主要采用直營(yíng)和加盟兩種方式。

在創(chuàng)業(yè)早期，良品鋪?zhàn)犹岢尲用松虆⑴c店面的運(yùn)營(yíng)和管理，但很快問(wèn)題就出現(xiàn)了。最明顯的問(wèn)題是加盟商招不到員工。此外，加盟商各自為政，標(biāo)準(zhǔn)化的缺失也導(dǎo)致管理出現(xiàn)錯(cuò)亂。為了避免出現(xiàn)傳統(tǒng)加盟模式下，終端零售產(chǎn)品混亂、質(zhì)量安全難以得到保證等更為嚴(yán)重的問(wèn)題，我們修正了良品鋪?zhàn)拥募用四Ｊ健?/p>

修正后的加盟，采取類似投資的操作方法：加盟商只需提供門店、繳納一定的加盟費(fèi)和首次進(jìn)貨的貨款，門店的一切運(yùn)營(yíng)活動(dòng)，從裝修到人員招聘和管理、促銷活動(dòng)、商品定價(jià)及配送等，全部由良品鋪?zhàn)涌偣矩?fù)責(zé)，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)所有店鋪都能有效管理，并降低市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。

總公司賦予每家門店相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)。比如根據(jù)店鋪規(guī)模、位置、周邊人群特征等因素的不同，店鋪可靈活搭配商品，暢銷品因地制宜。我們認(rèn)為生意的本質(zhì)，就是研究產(chǎn)品與顧客需求的關(guān)系。誰(shuí)研究得更深入，誰(shuí)與顧客貼得更近，誰(shuí)能更好地把握顧客新的消費(fèi)習(xí)慣，誰(shuí)的生意就能做得更好。這一點(diǎn)，不論是在傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，還是互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，都是如此，只不過(guò)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代對(duì)商家提出了更高的要求，因?yàn)轭櫩偷男枨蟾佣嘣蛡€(gè)性化了。

當(dāng)然，對(duì)于門店的管理，良品鋪?zhàn)痈蟮膭?chuàng)舉是“掌柜承包責(zé)任制”——所有的員工都可以承包良品鋪?zhàn)拥拈T店，采取的是與員工利潤(rùn)分配的方式。然而，對(duì)良品鋪?zhàn)觼?lái)說(shuō)，掌柜承包責(zé)任制無(wú)疑是一種制度的全新改革，怎么來(lái)操作是一個(gè)全新的認(rèn)知。

最終，我們決定，由公司財(cái)務(wù)中心核算全國(guó)門店歷史經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)，拿出具備可長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展的門店資源，鼓勵(lì)廣大良品鋪?zhàn)拥觊L(zhǎng)投標(biāo)。中標(biāo)結(jié)果并不完全以價(jià)高為最終評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，而是綜合考察店長(zhǎng)管理能力、合理的銷售預(yù)期以及對(duì)公司文化理念的認(rèn)同度。待選的掌柜們都必須通過(guò)為期3天的掌柜特訓(xùn)營(yíng)的封閉學(xué)習(xí)，強(qiáng)化門店管理的知識(shí)，邊學(xué)邊練，亦師亦學(xué)。所有畢業(yè)的掌柜們領(lǐng)取到門店的經(jīng)營(yíng)權(quán)后，就真正成為了這個(gè)門店的經(jīng)營(yíng)管理者。用掌柜們自己的一句話形容就是：不花一分錢，自己當(dāng)老板。

數(shù)據(jù)證明，我們的方法是有效的。2014年全年，承包門店1250家，單日平均銷售額為4443元，客單數(shù)達(dá)到109筆，而非承包店的日均銷售額僅為3549元，客單數(shù)也只有91筆。

這時(shí)，我們便下定決心把“掌柜承包責(zé)任制”進(jìn)行了更廣泛的推廣。

良品還有一句口號(hào)叫做“全員營(yíng)銷，人人都是經(jīng)營(yíng)者”。這里不僅指門店的直接營(yíng)銷，也包括我們職能部門員工的“另類營(yíng)銷”。比如，在良品鋪?zhàn)幼龌顒?dòng)期間，所有人員的QQ、微信、微博等公眾賬號(hào)的頭像都會(huì)改為帶有良品鋪?zhàn)拥腖ogo，4000人就這樣在不知不覺(jué)中讓人們記住了良品鋪?zhàn)樱@對(duì)我們來(lái)說(shuō)何嘗不是一種營(yíng)銷創(chuàng)新呢？

事實(shí)上，各種基于門店管理的改造，我們是希望把這1400家門店各自打造成一個(gè)“小而美”的組織，各有特色，各自運(yùn)營(yíng)，以此來(lái)盤活公司整體的活力和創(chuàng)造力。

葛甲（互聯(lián)網(wǎng)觀察家）批注：

在消費(fèi)端這塊的投入，首先解決的是產(chǎn)品通路問(wèn)題。發(fā)現(xiàn)需求并捕捉需求，是良品鋪?zhàn)幼鳛橹虚g身份所做的第一個(gè)改造，這保證了用戶體驗(yàn)的標(biāo)準(zhǔn)化，也從這項(xiàng)工作中建立了顧客關(guān)系。

用一種零食包打天下是不行的，投入資源研究不同地方的消費(fèi)者需求，根據(jù)不同地區(qū)的實(shí)際情況做有針對(duì)性的商品生產(chǎn)和投放，邀請(qǐng)用戶體驗(yàn)，得到確切的好評(píng)后再組織大規(guī)模生產(chǎn)和投放，這頗有些像互聯(lián)網(wǎng)的理念，對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行充分測(cè)試后再行動(dòng)，而非想當(dāng)然。

與網(wǎng)絡(luò)連接并非傳統(tǒng)企業(yè)唯一要做的事，更重要的是改變觀念，學(xué)習(xí)互聯(lián)網(wǎng)一些好的理念并融入自身，解決傳統(tǒng)企業(yè)效率低下，服務(wù)能力不足的問(wèn)題。

單純的連接和去中間化，其實(shí)是不夠的，因地制宜根據(jù)自身情況制定提升服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的策略，讓自己更貼近用戶，讓管理更出效率，是傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)性任務(wù)。

對(duì)用戶服務(wù)體驗(yàn)至關(guān)重要的一切，都掌握在自己手里，當(dāng)然不會(huì)是永遠(yuǎn)，形成良好的標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)流程后，再循序漸進(jìn)釋放出去，就像京東商城的物流一樣。