1919的生意與生態(tài)

陳志強

白酒行業(yè)的2014年，又在一個冬天中度過。

因為限制“三公消費”等外部原因，白酒行業(yè)從2013年便開始進入初冬，兩年的寒冰期，把包括白酒廠家、渠道在內(nèi)的整個行業(yè)都打入了谷底。

在這樣的背景下，作為渠道商的1919卻交出了2013年營收3.46億元，同比增長98.85%，2014年上半年營收2.62億元，同比增長82.12%的成績，不得不說是這個行業(yè)里的異類。

模仿不了的門店功夫

在采訪1919董事長楊陵江之前，我們特意在成都市區(qū)里去尋找1919的門店，想要一睹年銷售額最高曾達到三千萬元的1919門店，與其他酒水零售終端究竟有什么不一樣的地方。

令人失望的是，我們所看見的1919似乎并沒有什么“鶴立雞群”之處，就在這家門店幾米開外，還有另一家連鎖酒水零售終端，乍看上去兩者并沒有太大區(qū)別。問題是，在1919之前，一個酒水門店年銷售額幾百萬元已經(jīng)是相當不錯的成績了，因此也就不難理解，為什么整個行業(yè)都在議論，1919的門店是怎么實現(xiàn)三千萬元零售額的？

“曾經(jīng)有人專門到我們的門店去數(shù)客流量，這是因為他們不理解，這個時代的交易行為不一定非要在門店才能發(fā)生。”楊陵江說，“用傳統(tǒng)思維是看不懂1919的?！?919的生意早就不是一家單純的酒水經(jīng)銷商，而是一個O2O平臺。

“我們一開始也沒有這么高瞻遠矚?！睏盍杲彩菑淖鰝鹘y(tǒng)酒水經(jīng)銷商起步的，因為受不了傳統(tǒng)經(jīng)銷商與廠商間的種種非市場化規(guī)則，曾經(jīng)一度想放棄這個行業(yè)。2005年，楊陵江從經(jīng)銷商轉(zhuǎn)做連鎖門店，依然沒有跳出傳統(tǒng)白酒渠道的巢臼。

改變來自于一根電話線。2007年，1919的門店開始接受消費者的電話訂單。那個時候真正打電話買酒的消費者還很少，1919要做的只是人工把訂單轉(zhuǎn)給門店，再由門店送給消費者。這個在當時占不了多少銷售額的渠道，卻在不經(jīng)意間改變了1919的屬性。

放在O2O的語境下來解讀，1919的門店不再只是零售終端，還是倉儲中心、配送站和服務(wù)中心，店員就是搬貨員、理貨員、送貨員。消費者無論是通過線上還是線下下單，1919馬上就能匹配離用戶最近的門店送酒上門。

不論是傳統(tǒng)的白酒經(jīng)銷商，還是新興的白酒電商，從來沒有過像1919這樣離消費者如此之近。這種近，讓1919有了走出第三條路的可能。

一方面，1919打通了從廠家直達消費者的環(huán)節(jié)，可以用低價、品質(zhì)來集聚和放大用戶效應(yīng)，一個門店，四五名員工就能實現(xiàn)千萬級的銷售。這是依靠廠商劃分銷售區(qū)域和價格差來賺錢的傳統(tǒng)經(jīng)銷商做不到的。

另一方面，白酒本來就是標準產(chǎn)品，與其讓產(chǎn)品流動，不如讓信息流動起來，1919把大量的跨區(qū)域消費拆分成了一個個本地化購物。當其他B2C電商的包裹還在第三方物流的倉庫中跨省周轉(zhuǎn)時，1919的店員已經(jīng)騎著電瓶車，把酒送到了消費者手中。不需要專門的倉儲，也不需要額外的包裝、物流。在同樣“電商式”低價的情況下，1919把運營環(huán)節(jié)和成本壓到了最低，賺的就是省下來的這部分錢。

于是盡管有很多模仿1919的酒水門店，從店招、貨架到陳列和1919幾乎一模一樣，名字干脆就叫“1818”、“1388”，但楊陵江絲毫不擔心會被他們搶了生意。在這些模仿者眼中，他們認為視覺所能看到的就是1919的全部，然而1919商業(yè)模式的核心，早已經(jīng)超出了門店本身。

管控力的選擇題

門店不是1919的全部，卻是其商業(yè)模式的基礎(chǔ)。一個最直觀的例子，1919的互聯(lián)網(wǎng)訂單，80%都是在現(xiàn)有門店服務(wù)范圍之外，需要由第三方物流送出去，由于有了物流、包裝等費用，這部分訂單其實是虧本的。1919要貼近消費者、要實現(xiàn)快速的本地化配送、要擴大服務(wù)范圍，都取決于門店的數(shù)量和覆蓋半徑。

不止1919，幾乎所有想要搶占O2O的巨頭，都把目光放在了線下。阿里通過收購高德構(gòu)建淘寶本地生活圈，騰訊以微信向?qū)嶓w店拋出O2O接口的橄欖枝，京東與便利店展開O2O合作，蘇寧正在將線上線下融為一體……

截至2014年底，1919的門店已經(jīng)超過了140家，覆蓋14個省。楊陵江的目標是在2015年將這個數(shù)字擴大到600家覆蓋全部省份。門店選址、資金投入、人員管理、日常運營……線下門店本就是一件又“重”又“笨”的活，再乘以廣袤的中國市場，楊陵江要面對的問題絕不簡單，走過的路更是坎坷。

一開始，1919也先后采取過加盟、合資的模式，這意味著1919要犧牲對門店的管控力來換取速度。加盟商按照自己的邏輯設(shè)計門店、在店里賣山寨酒、員工工資給得很低，甚至平時舍不得開燈……大到經(jīng)營理念，小至各種瑣碎細節(jié)，價值觀不同的雙方斗爭得筋疲力盡，1919最后不得不放棄了加盟與合資的途徑。

1919現(xiàn)在新開的門店都是“直管店”，楊陵江稱這是借鑒了“麥當勞+假日酒店+海瀾之家”模式，投資人（以前是加盟商）當老板，1919當掌柜?！爸惫艿辍蹦Ｊ较?，1919獲得了新門店的管理權(quán)，擴張速度也不比加盟模式慢。細分下來，直管店的成功來源于三個關(guān)鍵詞。

第一，權(quán)責切分

投資人只負責找門店，承擔房租、稅金等成本，1919負責門店運營，負擔門店的運營成本。因為裝修、設(shè)備、貨架、貨品都是1919的成本，1919可以完全按照自己的思路來設(shè)計、運營門店。店員也由1919的管理公司派到門店上班，人員管理和調(diào)配也與門店沒有關(guān)系。

投資人也并沒有就此成為“甩手老板”，他們本來就是有資源、有市場的當?shù)亟?jīng)銷商，現(xiàn)在門店里有現(xiàn)成商品，供貨價比傳統(tǒng)渠道還便宜，為什么不繼續(xù)做團購市場呢？1919把自己變成了配送工具和倉庫，每新開一家門店，就裝進一家當?shù)氐膱F購資源，市場被不斷地放大。

第二，固定費用

1919不參與門店銷售額或者利潤的提成，投資人只交一筆固定管理費（以前是加盟費），流水、利潤都是投資人的。投資人第一年的投入只有三四十萬元，比自己開一個店還要省一半。

這幫助1919快速俘獲了一大批傳統(tǒng)白酒經(jīng)銷商。楊陵江介紹說，在傳統(tǒng)模式里，經(jīng)銷商本來就要拿團購的錢倒貼門店，所以不少人是抱著掙回房租就算勝利的態(tài)度投資了1919，但當每個月超過50萬元的銷售數(shù)據(jù)擺在面前時，他們都“傻掉了”。

第三，零差價供貨

即使是1919的投資人也難以相信，他們拿到的供貨價就是1919的進貨價。楊陵江干脆建了一個投資人的微信群，把供貨價全部公開透明，你如果發(fā)現(xiàn)比從1919進價更便宜的酒，退還差價給你，同時還可以從你那里進貨。投資人之間還可以相互對接資源，將不同品類的各種低價渠道整合到平臺里來。

那1919賺什么錢呢？除了茅臺、五糧液等一線產(chǎn)品，1919還有不少向上游定制的產(chǎn)品，這部分產(chǎn)品有足夠的利潤空間。更重要的是，1919似乎就沒打算從進酒、賣酒的差價里賺錢，酒只是集聚消費者、投資人等平臺參與者的工具。1919要賺的是，當“免費”模式集聚了足夠多用戶后產(chǎn)生的“流量”效益。

生態(tài)鏈上的博弈與平衡

搞定了消費者和投資人，楊陵江還要考慮1919商業(yè)模式中更多參與者的利益。白酒廠商、餐飲渠道……每個利益相關(guān)者都是一個復雜個體，只有照顧好每一個參與者的需求，才能讓1919的商業(yè)模式更加穩(wěn)固。

1919的第一個問題便是如何處理與餐飲渠道的關(guān)系。楊陵江在做傳統(tǒng)經(jīng)銷商時曾經(jīng)是成都餐飲渠道的NO.1，但現(xiàn)在1919直接把酒送到了消費者手上，等于把1919與餐廳推到了對立面上。

1919把餐廳當作異業(yè)加盟終端，同直管店一樣，用零差價的價格向餐廳供貨，餐廳可以賺取比以前更高的毛利。因為近，1919可以做到一瓶起送，餐廳不需要庫存，不占用資金，當有即時需求時，19分鐘即可送到。更重要的是，餐廳的部分管理費可以通過餐券支付，1919將餐券銷售給用戶后，這部分錢最終又通過用戶的消費回到了餐廳。1919和餐廳的關(guān)系一下就重新建立起來了。

楊陵江還在規(guī)劃一套餐廳用的iPad終端，消費者通過iPad終端點酒后由1919配送，和直管店一樣，差價同樣全部歸餐廳——1919似乎又在做一筆不賺錢的生意。楊陵江的想法是，當這套終端的覆蓋面足夠大后，iPad上會有廣告位，讓白酒廠商可以推薦一些新產(chǎn)品，廣告費就維持了1919和附近支持這家餐廳的門店服務(wù)成本。

更難的是與白酒廠商的關(guān)系，在新舊渠道沖突的背景下，楊陵江和他的1919被形容為一個破壞者，猛烈地沖擊著傳統(tǒng)白酒的營銷體系和價格體系。1919與茅臺、郎t酒的幾番論戰(zhàn)便是最好的注腳。

但楊陵江很樂觀，他說自己是破冰者而非破壞者。當傳統(tǒng)渠道和新生渠道沖突時，幾乎所有的廠商都會維護傳統(tǒng)渠道的利益，然而這并不意味著1919就是被打壓的一方。幾乎所有的白酒廠商其實都與1919有直接或間接的合作，沒有廠商能夠拒絕1919這樣高效的渠道。1919也在改變自己，把可見的產(chǎn)品零售價格調(diào)整到符合廠家的要求，而把實際成交價格改為僅會員本人可見，雙方其實都在博弈中尋找著平衡。

1919還在嘗試著把自己開放給上游廠商，用自己的全渠道優(yōu)勢為他們彌補短板。1919供應(yīng)鏈上所有環(huán)節(jié)的每一個節(jié)點都可以向上游廠商開放，長于線上的，可以借助1919的門店資源打開線下，1919幫助他實現(xiàn)快速的本地化物流。長于線下的，能夠與1919共同進行用戶集聚，1919就是他的海量用戶入口。

在楊陵江的設(shè)想里，這個平臺不只是向上游開放，所有的直管店、餐廳終端還有其他合作伙伴都可以參與進來。在1919的一側(cè)，是大量的酒水廠商，另一側(cè)則是遍及全國的1919門店、餐廳以及其他終端和海量的用戶，上下游之間可以自由地進行供需對接、定制生產(chǎn)，不再需要1919作為中間點一個個地去連接白酒廠商、直管店、餐廳終端。1919要做的，只是建設(shè)平臺保障功能，做好供應(yīng)鏈服務(wù)。

確定而模糊的未來生態(tài)

當大家還在比較1919與酒仙網(wǎng)誰更能代表酒業(yè)O2O的方向時，楊陵江的目光早已不在于此。在他的設(shè)想中，1919的未來不是一家賣酒的企業(yè)，而是一家數(shù)據(jù)公司、供應(yīng)鏈管理公司和終端管理公司。

開放1919，讓上下游自由對接，以用戶的力量自下而上推動整個產(chǎn)業(yè)鏈的生產(chǎn)、供應(yīng)方式變革——這與阿里巴巴大電商平臺的設(shè)想不謀而合。阿里巴巴的設(shè)想是，淘寶網(wǎng)上的服裝賣家，他們最想做的生產(chǎn)模式其實是按需定制，多品種、小批量、快反應(yīng)。在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)鏈上，沒有誰會一次只賣半匹布給他，也沒有工廠會愿意接下不超過一千件衣服的訂單。

但在阿里巴巴的平臺上，當供應(yīng)鏈足夠快捷、協(xié)同性夠強時，一定有供應(yīng)商愿意只賣半匹布給這個賣家，因為他可以同時供應(yīng)十幾個賣家，幾十筆一千件衣服的訂單加起來也許正好符合他的產(chǎn)能。

對于1919而言，它通過線上線下端口聚合的大量碎片需求，正是白酒行業(yè)轉(zhuǎn)型所急需的新興市場，這條長尾的消費能力不容小覷。大眾消費者、線下終端也可以借著這條通路向上游定制酒水，真正實現(xiàn)酒水消費的市場化。

從交易環(huán)節(jié)往下延伸，阿里巴巴一直在努力打通物流環(huán)節(jié)，1919則是已經(jīng)通過門店和異業(yè)終端實現(xiàn)了線下覆蓋。這些集零售、服務(wù)、配送一體化的門店終端，不只是1919自己的物流體系，也可以視為服務(wù)于廠商的第三方物流公司。再加上廣告平臺、云計算、大數(shù)據(jù)服務(wù)，與交易相關(guān)的各個環(huán)節(jié)都將被搬上這個平臺，最終打通從生產(chǎn)廠商到渠道再到消費者全產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同，形成一個完整的生態(tài)系統(tǒng)。

這是一個完美的產(chǎn)業(yè)鏈構(gòu)想，從上至下各個環(huán)節(jié)間緊密相扣，在各種基礎(chǔ)服務(wù)功能的保障下，圍繞與商貿(mào)相關(guān)的數(shù)據(jù)流、物流周而復始地自我對接、自我運轉(zhuǎn)。但要建立這樣一個產(chǎn)業(yè)鏈談何容易，這不是一個可以簡單組合的積木建筑，而是一個隨時可能失控與混亂的生態(tài)，這考驗的是1919對整個生態(tài)的控制能力。

另一個問題是，盡管楊陵江斥資1.2億元建設(shè)了全新的信息化系統(tǒng)，然而也只是保障了1919內(nèi)部，以及上游廠商、下游終端與1919的數(shù)據(jù)對接，商家與商家之間、商家與渠道之間，甚至商家與未來的基礎(chǔ)服務(wù)商之間，卻很難實現(xiàn)這樣的共享互通。ERP與CRM，SCM與WMS，這些不同的系統(tǒng)與拗口的名詞，也隔斷了平臺參與者們之間的數(shù)據(jù)交流。

如同支撐淘寶、天貓生態(tài)的核心，不是技術(shù)或者系統(tǒng)，而是幾千萬賣家、服務(wù)商、消費者共同的支持和推動，1919已經(jīng)搭建起了生態(tài)系統(tǒng)的實體，未來的重點是要學會如何生產(chǎn)陽光、空氣和水分，教育和支持供應(yīng)鏈上的廠商、終端、用戶，共同給養(yǎng)整個生態(tài)，如此才能孕育和支持物種的成長。

當然，最大的可能是，1919會發(fā)現(xiàn)，不同生命物種的迭代演化，一定會反過來推動著整個生態(tài)系統(tǒng)向前進步。誰也不知道未來的1919會是什么樣子，因為生態(tài)中不斷會有新的物種誕生、消亡，而1919這個生態(tài)系統(tǒng)也會持續(xù)更新和進化。

[編輯 代永華]

E-mail：dyh@chinacbr.com

穆勝（北京大學光華管理學院工商管理博士后）批注：

互聯(lián)網(wǎng)連接一切用戶，并能通過交易結(jié)構(gòu)的設(shè)計，最大程度上把用戶內(nèi)心的欲望轉(zhuǎn)化為需求和訂單。企業(yè)一旦接網(wǎng)，訂單數(shù)量往上走那是必然的。但除此之外，企業(yè)打造的超級供應(yīng)鏈也是成功的要素。所以，單店的銷售額輝煌，背后是企業(yè)接網(wǎng)的玩法和供應(yīng)鏈的內(nèi)力。

電話銷售實際上是線上銷售的前身，表面上看是沒有顛覆，實際上是顛覆了線下的物理空間決定銷售的邏輯，轉(zhuǎn)移到信息空間決定銷售的邏輯。

這種解決最后一公里的模式比較簡單，但也最節(jié)約成本。而且，對酒類銷售來說，門店庫存已經(jīng)夠了。

所有的服務(wù)某種程度上都需要一體化整合才能夠提供超值體驗，1919設(shè)計了一種組織模式，讓加盟者變成投資人，為自己打工，最大程度上調(diào)動了他們的積極性。

這種切分的意思是，我來定玩法，你來展本領(lǐng)。既保證了我的服務(wù)體驗，又確保了你的資源發(fā)揮作用，最后的結(jié)果是雙贏。這種交易結(jié)構(gòu)設(shè)計，是為了在確保服務(wù)體驗的前提下，最大程度擴大網(wǎng)絡(luò)。門店收益不用計較，未來的網(wǎng)絡(luò)價值才是大頭！

有了流量（客人）就可以向流量推產(chǎn)品，把流量賣給廣告，這里采用的是后一種玩法。

傳統(tǒng)思維肯定維護傳統(tǒng)渠道，他們不知道，互聯(lián)網(wǎng)思維里才有大蛋糕。1919在這個過程中，會付出很大的教育成本，讓廠商轉(zhuǎn)變思維。但是，未來一定是正和博弈，而不是零和博弈。廠商以為是零和博弈，是因為他們沒有看到廣闊的合作空間。

互聯(lián)網(wǎng)投資的真諦，有流量就有故事，有故事就有收益?，F(xiàn)在不賺錢，是為了以后賺大錢。以自己為基礎(chǔ)搭建合作生態(tài)，很聰明的做法，在幫行業(yè)做互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，以后就是酒業(yè)的阿里巴巴。

未來是數(shù)據(jù)賦權(quán)，一切都是基于云端的數(shù)據(jù)來進行資源調(diào)配。1919如果已經(jīng)建立了云端，那就是未來。

在平臺分化的情況下，建立大數(shù)據(jù)云臺需要行業(yè)舵手的強力推動，甚至需要付出教育成本，而且也要將數(shù)據(jù)接口做得“小白適用”，只要對方嵌入了數(shù)據(jù)接口，未來的生態(tài)就更好控制，且威力無窮，所有人都是贏家。

互聯(lián)網(wǎng)能夠最大程度撮合交易，所以，所有的零散需求都會得到滿足。這就是互聯(lián)網(wǎng)的魅力。