沃爾瑪締造者沃爾頓家族如何傳承三代？

為什么歐美家族企業(yè)傳承會保持旺盛的生命力，且還能做大、做強？主要源于稀釋股權(quán)與產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，建立起家族企業(yè)與非家族企業(yè)員工的利益共同體。正是這些原因，不僅使得沃爾瑪成功地從一個家族經(jīng)營型企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)槌錆M活力的現(xiàn)代企業(yè)，同時也令其成功傳承三代，家族財富也在傳承中增值、超值

1955年《財富》雜志開始評選世界500強企業(yè)之時，沃爾瑪還不存在；但2014年、2015年《福布斯》張榜公布美國最富家族時，沃爾頓家族連續(xù)名列榜首?！敦敻弧冯s志如此評論這個家族：忘了蓋茨和巴菲特吧，在美國，真正對美國經(jīng)濟和社會有影響力的是沃爾頓家族。他們的財富比比爾·蓋茨和巴菲特的財富之和還要多。說沃爾頓家族富可敵國不夸張，說沃爾瑪加速推進(jìn)全球化進(jìn)程與改變社會生活習(xí)慣也不為過。

家族企業(yè)大都上演著“其興也勃焉，其亡也忽焉”的傳承鐵律。1992年山姆·沃爾頓（Samuel Moore Walton）去世后，美國《時代周刊》報道，全美各地?zé)o數(shù)小店都在打賭：沃爾瑪百貨即將盛極而衰。他們認(rèn)定，山姆“建立的企業(yè)靈魂將隨之改變”，他的遺孀和兒女不具有他的經(jīng)營天才，不太可能把大權(quán)轉(zhuǎn)移給他人。一旦失去靈魂，沃爾瑪注定要萎縮、消逝。

但這些打賭全都落空。沃爾瑪?shù)臋?quán)杖由山姆·沃爾頓的長子羅布森·沃爾頓（S. Robson Walton）接下，其擔(dān)任沃爾瑪董事會主席二十多年來，公司凈銷售增長超過4000億美元，營業(yè)總利潤增長超過220億美元，員工總數(shù)從37萬人增加到138萬人，商店從1700家增到4400家，年銷售收入增加了5倍。

二代傳承成功后，人們又開始關(guān)注第三代傳承。2015年6月5日，在沃爾瑪股東大會上，70歲的羅布森·沃爾頓宣布，公司董事會選舉45歲的山姆·沃爾頓的孫女婿Greg Penner為公司新任董事會主席，該決定從宣布當(dāng)日起生效。Penner在電商、財務(wù)、零售等方面經(jīng)驗豐富，尤其重視電商業(yè)務(wù)，而這正是處于轉(zhuǎn)型期的沃爾瑪所需要的。

我們有必要分析一下沃爾瑪傳承成功的經(jīng)驗。

沃爾頓家族在創(chuàng)辦與傳承企業(yè)的過程中，首要因素是按現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)運行。我們傳承理念的誤區(qū)之一是，認(rèn)為創(chuàng)業(yè)企業(yè)家是杰出的人才，企業(yè)必須仰仗具有領(lǐng)袖氣質(zhì)的企業(yè)家來領(lǐng)導(dǎo)；家族企業(yè)的衰亡，主要是接班人不具有領(lǐng)袖氣質(zhì)。實際上，并非如此。

家族企業(yè)傳承是超越企業(yè)家、超越產(chǎn)品、超越技術(shù)、超越財富的傳承，它是組織的傳承、機構(gòu)的傳承、價值觀的傳承。所有家族企業(yè)的傳承者，不論多么具有領(lǐng)袖魅力，多么高瞻遠(yuǎn)矚，最后都會離世。最有名的典型案例就是王安電腦公司，二世而亡。

我們常?？吹?，創(chuàng)業(yè)企業(yè)家在傳承時不愿放棄手中的權(quán)仗，為什么？因為他傳承的是財富、權(quán)力與地位，傳承就等于放棄這世俗的一切。如果傳承的是理念、精神、設(shè)計與組織，那么他放棄的僅僅是世俗的權(quán)力與財富，而企業(yè)在精神層面上依然屬于自己，這就走出了馬斯洛的地下室，帶來了人生最高層次的自我實現(xiàn)。

創(chuàng)業(yè)者傳承的過程就是把自己創(chuàng)辦的企業(yè)傳承給與自己有共同的理念和精神的人，或者傳承給自己培養(yǎng)起來的有相同理念、精神的人。中國家族企業(yè)創(chuàng)辦人為什么不愿意從董事長、CEO、總經(jīng)理的位置下退下來？根本原因就是中國人沒有宗教情懷，缺少精神追求，包括那些自認(rèn)為優(yōu)秀與成功的企業(yè)家，至少大部分人是如此。

他們內(nèi)心虛空，所以，他們必須要在CEO、總經(jīng)理的位置上，通過會議、項目、流程、執(zhí)行力填滿自己的時間與心靈，所以，他們不會放手。家族企業(yè)傳承如果是人的傳承、財富的傳承，而不是組織的傳承，特別是組織的理念、精神、文化與設(shè)計的傳承，這種傳承是過不了三代的。

山姆·沃爾頓是智慧與務(wù)實之人，他有效地把美國家族企業(yè)傳承的兩大特征融合在一起，即把子承父業(yè)與引入職業(yè)經(jīng)理人有效地融合在一起。據(jù)稱，山姆·沃爾頓花了12年時間說服戴維·格拉斯加盟沃爾瑪，而格拉斯于1984年出任沃爾瑪總裁后，山姆·沃爾頓一直只擔(dān)任董事長。1992年，山姆·沃爾頓去世，羅布森·沃爾頓接手，但他只能任沃爾瑪?shù)亩麻L職位，家族其他成員也沒有一人擔(dān)任企業(yè)經(jīng)理人。在沃爾瑪服務(wù)20年的李·斯科特被委任為格拉斯的接班人，繼續(xù)輔助沃爾頓家族管理沃爾瑪。可以看出，沃爾瑪?shù)某晒εc傳承的成功，關(guān)鍵之處是企業(yè)治理結(jié)構(gòu)之設(shè)計與傳承。

山姆·沃爾頓與其他企業(yè)領(lǐng)袖的區(qū)別不在于他的所謂領(lǐng)袖魅力，而在于他更像一個造鐘師與建筑設(shè)計師。他把一生大部分時間都無休止地花在努力建立和發(fā)展沃爾瑪?shù)慕M織調(diào)整能力上，而不是自己的領(lǐng)袖性格。正如他自己所說：“我有推動事業(yè)的人格……在這種人格下，想把事情做好、然后做得更好、然后盡力做到最好……我從來沒有從事過短期的事情，我總是希望盡我所能建立一個完美的零售組織?！彼还庑麚P這些價值觀，還建立堅強的組織機制，刺激變革與進(jìn)步。

錢德勒（Alfred D.Chandler）曾指出，管理職業(yè)化程度的差異是美、英國際競爭力差距的重要原因。這一結(jié)論同樣適用于中國家族企業(yè)的傳承。中國家族企業(yè)大多失敗的主要原因是見錢不見人，是金錢拜物教，有錢就任性，而不是關(guān)注成長的核心：對人的尊重、對人力資本的尊重、對非家族成員的尊重，讓社會人力資本有效地融合，特別是職業(yè)經(jīng)理人能真正發(fā)揮作用。

沃爾頓家族傳承成功的第二要素就是，特別重視法人結(jié)構(gòu)的治理。沃爾瑪從創(chuàng)辦之初就構(gòu)建現(xiàn)代家族企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)。借助完善的資本市場，規(guī)定家族成員持股不能超越40%，嚴(yán)禁家族擅權(quán)干政，使家族企業(yè)公眾化和非人格化。

家族企業(yè)傳承與可持續(xù)發(fā)展的必由途徑應(yīng)該是產(chǎn)權(quán)的社會化，而所有權(quán)的讓渡，則是產(chǎn)權(quán)社會化的主要措施。對于家族股份的主動稀釋，是家族企業(yè)傳承的必然選擇。要么主動選擇而成功傳承，要么被動選擇而在傳承中死去。為什么歐美家族企業(yè)傳承能保持旺盛的生命力，且還能做大、做強？主要源于稀釋股權(quán)與產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，建立起家族企業(yè)與非家族企業(yè)員工的利益共同體。正是這些原因，不僅使得沃爾瑪成功地從一個家族經(jīng)營型企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)槌錆M活力的現(xiàn)代企業(yè)，同時也令其成功傳承三代，家族財富也在傳承中增值、超值。

第三，家族企業(yè)的傳承是企業(yè)價值觀的傳承。一直以來，沃爾瑪?shù)某晒Ρ豢偨Y(jié)為運用高新科技手段的出色物流配送能力與天天平價的特色，然而《沃爾瑪王朝》的作者羅伯特·斯萊特認(rèn)為：沃爾瑪之所以能夠延續(xù)輝煌，完全得益于其公司創(chuàng)辦人制定的“尊重個人，服務(wù)顧客，追求卓越”的企業(yè)文化與經(jīng)營理念，并在歷屆領(lǐng)導(dǎo)者中成功傳承。其實，家族企業(yè)傳承成功多半奠基于無形事物之上：信仰、想法，與看不見的理念，這類特殊的無形資產(chǎn)。如同美國的建國英雄，是國家治理的制度設(shè)計者，而不是治理國家的操盤手。

辦企業(yè)，利潤是生存的必要條件，如同人體需要氧氣、食物、水與血液一樣，但對家族企業(yè)傳承來說，這些東西不是其生命的目的。家族企業(yè)傳承的意義不僅僅在于創(chuàng)造長期的利潤，還在于將它們?nèi)谌肷鐣]有福特T型車，沒有波音噴氣式飛機，沒有惠普打印機，沒有蘋果電腦，沒有迪尼斯樂園，沒有沃爾瑪，社會將會是怎樣的情景？

甘德安，北京工業(yè)大學(xué)耿丹學(xué)院院長、二級教授，著有《中國家族企業(yè)研究》《復(fù)雜性家族企業(yè)演化理論》等著作