從“張瑞敏制造”到制造“張瑞敏”

徐冰　張旭東

10年歷程，海爾集團(tuán)這個世界最大的白色家電企業(yè)通過自身再造，正由中國最大的家電制造企業(yè)整體轉(zhuǎn)型為創(chuàng)業(yè)平臺，為大型企業(yè)在“互聯(lián)網(wǎng)+”時代趟出一條轉(zhuǎn)型的新路。

張瑞敏能被“制造”嗎？

他自己的回答是：能。

大型企業(yè)在“互聯(lián)網(wǎng)+”時代該怎么從求生存，轉(zhuǎn)型到求創(chuàng)新？

張瑞敏的方法是：解構(gòu)。

10年歷程，海爾集團(tuán)這個世界最大的白色家電企業(yè)通過自身再造，正由中國最大的家電制造企業(yè)整體轉(zhuǎn)型為創(chuàng)業(yè)平臺，為大型企業(yè)在“互聯(lián)網(wǎng)+”時代趟出一條轉(zhuǎn)型的新路。

家電巨人變身巨型“車庫咖啡”

“車庫咖啡”，創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的代名詞。

美國“硅谷”，車庫創(chuàng)業(yè)曾經(jīng)催生出惠普、微軟和蘋果這樣的跨國企業(yè)巨頭。

北京中關(guān)村，“車庫咖啡”也成了中國互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)平臺的象征。

已經(jīng)在市場上成名立腕的超大型企業(yè)還有沒有能力和動力像“車庫咖啡”那樣再創(chuàng)業(yè)？

答案是：不僅能，而且必須。

“中國制造業(yè)真挺危險。”海爾集團(tuán)董事局主席兼首席執(zhí)行官張瑞敏對記者說。

他掰著手指算了一筆賬：海爾1999年在美國南卡州建工廠時工人工資是國內(nèi)20倍，去年變成了4倍。同比，美國的油料費(fèi)是中國一半，過路過橋費(fèi)中國是美國的18倍，中國制造業(yè)生產(chǎn)要素的優(yōu)勢沒有了。面對德國工業(yè)4.0和美國先進(jìn)制造業(yè)，必須尋求新競爭力。

“中央提出創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)非常正確，但大型制造企業(yè)創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)怎么做？企業(yè)組織結(jié)構(gòu)解決不了，一切免談?！边@位以思想敏銳著稱的中國企業(yè)家開門見山地說。

過去10年，海爾集中做了一件事：去掉2萬名中間管理層，把過去30年辛辛苦苦打造的“航母”，解構(gòu)成了一支并聯(lián)“艦隊”。“現(xiàn)在海爾只有三種人，平臺主、小微主和創(chuàng)客?！睆埲鹈粽f。

海爾雷神游戲筆記本小微團(tuán)隊就是由“85后”“三李”創(chuàng)建。李艷兵、李寧和李欣利用互聯(lián)網(wǎng)交互平臺深入挖掘了3萬條用戶數(shù)據(jù)，整合代工廠和設(shè)計資源，還在去年年底引入了天使投資。一年間，雷神把海爾從未做過的游戲筆記本做到行業(yè)第二，僅11月11日“光棍節(jié)”一天就售出一萬臺，去年給海爾集團(tuán)上繳了1200萬元凈利潤。

龐大的企業(yè)中間層沒有了。集團(tuán)與“小微”不再是領(lǐng)導(dǎo)和被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系。原來集團(tuán)的部門“領(lǐng)導(dǎo)”都變成平臺主，為小微提供創(chuàng)業(yè)服務(wù)。

“我們只提供平臺?！睆埲鹈粽f，“我們讓渡企業(yè)最核心的決策權(quán)、用人權(quán)和利潤分配權(quán)，同時把握戰(zhàn)略和擁有股權(quán)。”

新的問題來了，既然自己干，何必靠海爾？

已經(jīng)嘗到甜頭的李艷兵告訴記者，雖然雷神的品牌、生產(chǎn)工廠都不是海爾，“但集團(tuán)給雷神投入了72%的股份，并為小微發(fā)展提供了強(qiáng)大背書。我們剛開始請上海、重慶兩家代工廠各生產(chǎn)50萬臺游戲本，不是海爾這個背書誰會接單？”

在企業(yè)解構(gòu)的“操盤手”張瑞敏看來，海爾集團(tuán)這個平臺已經(jīng)慢慢演變成一個“生態(tài)圈”，一個“生態(tài)系統(tǒng)”。

“過去企業(yè)是一個如‘航母般生硬的組織，是緊耦合結(jié)構(gòu)，只要壞一個齒輪或螺絲，就趴窩了；現(xiàn)在是松耦合結(jié)構(gòu)，一兩百塊并聯(lián)體，死了5塊，其他生長茂盛，還有新生力量?！彼@樣解釋道。

這個“生態(tài)圈”中，匯聚了平臺主、小微主和創(chuàng)客共6萬多人；像海爾雷神一樣的小微創(chuàng)業(yè)體200多個；已誕生470個項目，匯聚1322家風(fēng)投公司……

一個過去看來“巨無霸”一樣的大型企業(yè)，開始整體轉(zhuǎn)型成一個巨型“互聯(lián)網(wǎng)+”“車庫咖啡”。

互聯(lián)網(wǎng)時代的“聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制”

員工變“創(chuàng)客”，最大的不同是什么？

“交足國家的、留足集體的、剩下自己的”，海爾集團(tuán)副總裁刁云峰用改革開放之初農(nóng)村聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制“大包干”時代曾經(jīng)流行的話回答了記者的提問。

王健，一個典型的“工科男”。去年3月，他帶領(lǐng)4個“80后”組成“智勝冰箱小微”，通過在互聯(lián)網(wǎng)的海量交互信息了解用戶需求，并在全球范圍尋求技術(shù)和設(shè)計，推出了勻冷和超靜音冰箱等。去年，產(chǎn)品售出200多萬臺，銷售額40億元，其中60%銷量是網(wǎng)絡(luò)交互產(chǎn)生的新增量。

“收入咋樣？”面對記者提問，有些拘謹(jǐn)?shù)耐踅?，臉上突然蕩漾起難以抑制的笑容，連聲說：“很多，很多！”

統(tǒng)一設(shè)計、推出新品、批量生產(chǎn)……這些帶著濃厚大工業(yè)時代印記的流程模式，在互聯(lián)網(wǎng)時代多變的市場、多樣的需求面前顯得笨重遲滯。

誰能最快發(fā)現(xiàn)市場需求，哪怕是很小的點(diǎn)，都會通過市場“深耕”，迅速實(shí)現(xiàn)需求和供給的對接，而網(wǎng)絡(luò)大數(shù)據(jù)和交互性強(qiáng)的特點(diǎn)恰恰為有效對接提供了可能。

洗衣機(jī)平臺網(wǎng)絡(luò)交互小微程興中團(tuán)隊，在網(wǎng)上發(fā)現(xiàn)很多用戶抱怨洗衣機(jī)內(nèi)筒臟且無法清洗。他們通過546萬人次網(wǎng)絡(luò)交互和舉辦網(wǎng)絡(luò)設(shè)計大賽，從800多個解決方案中遴選出10個解決方案。

隨后，這個項目在海爾洗衣機(jī)平臺公開競爭，孫傳濱競標(biāo)成功，并與其他員工“官兵互選”，組合成立“免清洗洗衣機(jī)小微”。孫傳濱團(tuán)隊通過利用網(wǎng)絡(luò)交互，優(yōu)化出高分子橡膠球方案，產(chǎn)品預(yù)售時就達(dá)到10萬臺，去年半年銷售20萬臺、銷售額7億元。

激發(fā)全體員工對市場需求的敏感度，“船小好調(diào)頭”的“小微”組團(tuán)形式，使得既往的項目協(xié)作由任務(wù)受領(lǐng)變?yōu)槔骊P(guān)聯(lián)，提高的就不僅是效率了。

程興中說：“我們利用互聯(lián)網(wǎng)社交平臺與用戶交互出市場需求和創(chuàng)意后，交給孫傳濱，他們找設(shè)計小微，整合全球資源制造，再找銷售、物流小微交付用戶。最終的收入由孫傳濱分別向其他小微付費(fèi)，大家摞在一起，都想著怎么協(xié)作好、滿足用戶需求，這樣大家才能拿到薪酬。”

小微內(nèi)部薪酬也是“用戶”說了算。程興中說：“在協(xié)作機(jī)制中，相當(dāng)于我們的‘用戶是孫傳濱團(tuán)隊。他們認(rèn)為我們團(tuán)隊中誰的創(chuàng)意設(shè)計、用戶反饋和迭代創(chuàng)新貢獻(xiàn)大，薪酬就高。”

解構(gòu)后的集聚，點(diǎn)燃的是創(chuàng)業(yè)的激情。

周迎萍在加入程興中團(tuán)隊前的工作是編寫企業(yè)內(nèi)刊。她說，以前工作是寫好人好事，和自己熟悉的同事打交道。剛開始做網(wǎng)絡(luò)交互非常不適應(yīng)，因為自己比較內(nèi)向。逐漸，自己在網(wǎng)絡(luò)上和用戶熟絡(luò)了，自己也更外向了。感覺現(xiàn)在自己的工作不再像以前那么“工具化”，更能體現(xiàn)出個人的創(chuàng)造力，體現(xiàn)出個人的價值與尊嚴(yán)。

“我們始終都在關(guān)注和鏈接兩種人：員工和用戶?！睆埲鹈暨@句話道理并不深奧，任何發(fā)展好的企業(yè)都要這么考慮。

但該如何關(guān)注？如何鏈接？

“以前員工只對上級負(fù)責(zé)，企業(yè)6萬人沒人考慮用戶，這是一件很可怕的事！現(xiàn)在全員創(chuàng)業(yè)，員工只有創(chuàng)造了用戶價值才有薪酬。有些小微初期不能盈利，小微主自己掏錢發(fā)工資，如果長期不能盈利則自動被淘汰?！薄按罄习濉睆埲鹈暨@樣說。

“集團(tuán)像‘老母雞，我們就像剛剛孵化出的‘雞蛋，慢慢長成‘小雞，再孵化‘雞蛋。”員工孫傳濱——其實(shí)現(xiàn)在也是“小老板”——這樣說。

憑借這樣的新架構(gòu)，海爾的一些小微成長迅速，其中雷神小微和水盒子小微已經(jīng)成為獨(dú)立法人，雷神小微還引入風(fēng)投2000萬元。

“小微創(chuàng)業(yè)不是虛的，而小微創(chuàng)業(yè)的最終目標(biāo)是上市?！边@是張瑞敏對企業(yè)“大拆”后要實(shí)現(xiàn)的“大建”目標(biāo)。

“互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)和傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)最大不同就是康德那句話，人是目的不是工具。而海爾就在踐行這句話。”談完利益，思想者張瑞敏又講起了哲學(xué)。

制造“張瑞敏”？

“互聯(lián)網(wǎng)+”的時代，工業(yè)該怎么搞？

德國工業(yè)4.0和美國先進(jìn)制造業(yè)在外部改變著工業(yè)競爭的未來。以機(jī)器人大規(guī)模應(yīng)用為表象的企業(yè)自動化、智能化浪潮從內(nèi)部改變著作業(yè)流程，員工崗位必將大量減少。

中國互聯(lián)網(wǎng)也正逐步從消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展到產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，誰能應(yīng)對好殘酷的內(nèi)外競爭，誰就能生存和發(fā)展。否則，不知不覺間就被淘汰。

大眾創(chuàng)新、萬眾創(chuàng)業(yè)，從“車庫”干起是一種模式。海爾提供了另一種可能：通過搭建創(chuàng)新平臺，提供機(jī)制、資源和資金，而這些都是創(chuàng)業(yè)不可缺少、求之不得的能量塊。

“目前，海爾已變成的200多個小微企業(yè)里，人人都是CEO，3年至5年內(nèi)就可能出現(xiàn)幾個與海爾同樣當(dāng)量的企業(yè)。”海爾集團(tuán)輪值總裁周云杰說。

10年轉(zhuǎn)型種下的梧桐樹，不僅枝繁葉茂，也引來了外面的金鳳凰。

海爾“免清洗洗衣機(jī)”在網(wǎng)上征集設(shè)計方案時，孔欽永還在天津大學(xué)土木工程專業(yè)讀大三，海爾邀請他來與研發(fā)工程師和外國專家一起討論，讓孔欽永覺得一下子到了最高平臺。畢業(yè)后，他成為了海爾在線員工，從事創(chuàng)意營銷。

現(xiàn)在的海爾，在冊員工從前幾年的11萬下降到6萬，但像孔欽永這種與海爾有契約關(guān)系的在線員工卻增加到15萬，為海爾創(chuàng)業(yè)平臺提供服務(wù)的超過100萬人。海爾這項變革實(shí)現(xiàn)了企業(yè)在冊員工減少，社會就業(yè)崗位成倍數(shù)增加。

“以前海爾是制造家電的企業(yè)，未來就是制造創(chuàng)客和制造企業(yè)家的企業(yè)。”周云杰說。

（據(jù)新華網(wǎng)）