在成長(zhǎng)中體會(huì)“甜蜜”的味道

麥峰

俗話說(shuō)得好，一個(gè)人有成長(zhǎng)的“甜蜜”，也會(huì)有成長(zhǎng)的“煩惱”。成長(zhǎng)讓人們體會(huì)到“甜蜜”的味道，然而成長(zhǎng)一旦停滯，就會(huì)帶來(lái)更多的煩惱，其味道也將不再“甜蜜”，而是苦澀和沉重了。做人會(huì)有這樣的感覺(jué)，作為一所有著百年歷史的學(xué)校來(lái)說(shuō)同樣如此。黃城根小學(xué)在教育集團(tuán)化辦學(xué)的新常態(tài)下不斷成長(zhǎng)、不斷實(shí)踐，在傳承優(yōu)秀學(xué)校文化基因的同時(shí)，努力彰顯學(xué)校文化的時(shí)代精神與區(qū)域教育品牌的生命力。

“集團(tuán)化辦學(xué)”是一種為實(shí)現(xiàn)區(qū)域優(yōu)質(zhì)教育資源最大化，通過(guò)名校（核心學(xué)校）輸出文化、管理、師資等資源，使新建學(xué)校、薄弱學(xué)校等迅速提升辦學(xué)水平的辦學(xué)模式。簡(jiǎn)而言之，“集團(tuán)化辦學(xué)”就是使“名校+新?！鄙伞靶滦?名?！?，“名校+薄弱?！鄙伞氨∪跣?名校”，以此為老百姓提供更多優(yōu)質(zhì)、均衡的基礎(chǔ)教育。

黃城根小學(xué)教育集團(tuán)成立于2014年3月，在短短一年多的“集團(tuán)化辦學(xué)”中，我們通過(guò)區(qū)域、學(xué)校、教師三個(gè)不同層面的整體構(gòu)建，突破差異，逐步實(shí)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)教育資源的多向聯(lián)合，力爭(zhēng)在達(dá)到義務(wù)教育辦學(xué)水平整體提高的同時(shí)，收獲屬于自己的“甜蜜”。

實(shí)施“集團(tuán)化辦學(xué)”是一項(xiàng)極為復(fù)雜的系統(tǒng)工程，涉及到學(xué)校、家庭、社會(huì)各個(gè)方面和各個(gè)領(lǐng)域，必須科學(xué)有效、積極穩(wěn)妥地推進(jìn)。雖然實(shí)施“名校集團(tuán)化”辦學(xué)能有效拉長(zhǎng)優(yōu)質(zhì)教育資源的價(jià)值鏈，但是怎樣使“名校集團(tuán)化辦學(xué)”走向“集團(tuán)化辦學(xué)名?！眳s任重道遠(yuǎn)，還有待于我們?cè)趯?shí)踐中去認(rèn)真研究和積極探索。

什么樣的集團(tuán)化辦學(xué)效果顯著且群眾比較滿意呢？在一年多的辦學(xué)實(shí)踐中，我們認(rèn)識(shí)到：只有在集團(tuán)化辦學(xué)中強(qiáng)化主動(dòng)適應(yīng)的辦學(xué)理念，才能充分滿足社會(huì)、家長(zhǎng)的個(gè)性化需求。因此，黃城根小學(xué)在集團(tuán)化辦學(xué)中明確提出了“差異性”是適合黃城根小學(xué)“集團(tuán)化辦學(xué)”的模式。另外，名校最重要的是擁有優(yōu)質(zhì)的軟件，它包括先進(jìn)的辦學(xué)理念、高水平的學(xué)校管理、深厚的文化底蘊(yùn)、良好的校風(fēng)校貌、高水平的教育質(zhì)量、良好的辦學(xué)效益，以及一個(gè)優(yōu)秀的校長(zhǎng)和一支過(guò)硬的教師隊(duì)伍。優(yōu)秀的學(xué)校文化是學(xué)校的根本和靈魂，豐厚的內(nèi)涵既是學(xué)校持續(xù)發(fā)展和成長(zhǎng)的永恒動(dòng)力，也是學(xué)校文化建設(shè)的核心。教師隊(duì)伍是學(xué)校的關(guān)鍵，名校培養(yǎng)名師，名師造就名校。贏得教師才能贏得教育，教師專(zhuān)業(yè)化建設(shè)是學(xué)校保持可持續(xù)發(fā)展的根本，建設(shè)一支具有優(yōu)良師德、勝任現(xiàn)代教育教學(xué)工作、具有現(xiàn)代教育理念、適應(yīng)教育改革和發(fā)展需要的師資隊(duì)伍是學(xué)校獲得成長(zhǎng)的重要基礎(chǔ)。

黃城根小學(xué)本著可持續(xù)發(fā)展的辦學(xué)理念，通過(guò)輸出學(xué)校品牌、辦學(xué)理念、管理方式、干部和優(yōu)秀教師等方式，帶動(dòng)新辦學(xué)校、相對(duì)薄弱學(xué)校共同發(fā)展，在短時(shí)間內(nèi)迅速提升了集團(tuán)成員校的辦學(xué)水平和教育質(zhì)量，由點(diǎn)到面推進(jìn)集團(tuán)化辦學(xué)模式的形成。在集團(tuán)化辦學(xué)中，我們分別采取了不同的辦學(xué)模式：

1.“名校+新?！蹦Ｊ健?015年9月，由房山區(qū)政府投資新建的長(zhǎng)陽(yáng)新學(xué)校即將開(kāi)學(xué)，新學(xué)校直接掛“黃城根小學(xué)房山分?！钡男Ｅ?，實(shí)行“緊密型單法人制”，由黃小來(lái)管理，實(shí)現(xiàn)政府教育投入的社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益最大化、最優(yōu)化。

2.“名校+弱校”模式。在區(qū)域內(nèi)通過(guò)對(duì)多所相對(duì)薄弱學(xué)校的重組或聯(lián)盟，以較為“松散型多法人”模式，由黃小輸出文化、師資、管理等，以“名校帶弱校”的辦學(xué)模式形成集團(tuán)化辦學(xué)。

黃城根小學(xué)集團(tuán)化辦學(xué)的出發(fā)點(diǎn)是為了擴(kuò)張區(qū)域優(yōu)質(zhì)教育資源，落腳點(diǎn)是使教育資源的效益最優(yōu)化，最終的目標(biāo)還是要實(shí)現(xiàn)區(qū)域教育的公平。集團(tuán)化辦學(xué)中的整合同化、差異驅(qū)動(dòng)支撐了學(xué)校集團(tuán)化辦學(xué)的理論架構(gòu)。通過(guò)整合同化的方法實(shí)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)教育資源的最大化，通過(guò)差異驅(qū)動(dòng)，以名校帶動(dòng)薄弱學(xué)校，實(shí)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)教育的平民化，最終實(shí)現(xiàn)教育公平。

教育改革成功其實(shí)在某種程度上也應(yīng)該是風(fēng)險(xiǎn)收益的獲得。改革就會(huì)遇到風(fēng)險(xiǎn)，風(fēng)險(xiǎn)可以降低，可以規(guī)避，但很難消除。如何降低風(fēng)險(xiǎn)，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，增加教育取得成功的可能性，減少出問(wèn)題的可能性，降低問(wèn)題出現(xiàn)后的負(fù)面影響，歸根結(jié)底是這場(chǎng)集團(tuán)化辦學(xué)改革中牽頭學(xué)校的責(zé)任。誰(shuí)選擇了在集團(tuán)化辦學(xué)中不斷成長(zhǎng)的道路，誰(shuí)就注定要比被動(dòng)者有更多的得意與失意、更多的希望與失望、更多的快樂(lè)與煩惱。我們正處在一個(gè)高度變動(dòng)的時(shí)代，幾乎沒(méi)有那一所學(xué)校的領(lǐng)先地位是絕對(duì)穩(wěn)固的。駕馭成功的學(xué)校有時(shí)候就像在騎自行車(chē)，維持靜止需要的平衡藝術(shù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)比保持前進(jìn)要難得多。如果一所學(xué)校的成長(zhǎng)停滯了，而家長(zhǎng)和社會(huì)的需求依然增長(zhǎng)，學(xué)校的競(jìng)爭(zhēng)地位自動(dòng)就會(huì)下降；即便社會(huì)、家庭的需求不再增長(zhǎng)，學(xué)校依然面臨與其他學(xué)校間的競(jìng)爭(zhēng)挑戰(zhàn)。最重要的是，學(xué)校增長(zhǎng)一旦停滯，優(yōu)秀的教師很有可能就會(huì)流失，而留下來(lái)的教師，則會(huì)把注意力集中在對(duì)更為稀缺的內(nèi)部資源與機(jī)會(huì)的爭(zhēng)奪上，內(nèi)部矛盾會(huì)顯著增加；本來(lái)可以為學(xué)校所利用的潛在資源，如教委、社區(qū)單位等就會(huì)減少，可能獲得的課程建設(shè)開(kāi)發(fā)或者學(xué)校變革的機(jī)遇也會(huì)降低。所以，雖然成長(zhǎng)有成長(zhǎng)的煩惱，但不成長(zhǎng)會(huì)有更多、更為痛苦的煩惱。

當(dāng)然，并不是所有的成長(zhǎng)都有“甜蜜”的味道。如果成長(zhǎng)不具有可持續(xù)性，“甜蜜”遲早會(huì)轉(zhuǎn)化為“苦澀”。不可持續(xù)的成長(zhǎng)主要是由于以下原因：首先，如果集團(tuán)化辦學(xué)學(xué)校過(guò)分關(guān)注擴(kuò)張和成長(zhǎng)，沒(méi)有重視學(xué)校的融合能力，學(xué)校的成長(zhǎng)建立在不穩(wěn)定的平臺(tái)之上，運(yùn)氣稍微不好，就會(huì)導(dǎo)致學(xué)校文化稀釋。其次，在缺乏對(duì)集團(tuán)化辦學(xué)進(jìn)行控制的基本能力的情況下開(kāi)始集團(tuán)化辦學(xué)，會(huì)導(dǎo)致各校區(qū)對(duì)總校信息不對(duì)稱現(xiàn)象，在學(xué)校集團(tuán)化辦學(xué)的成長(zhǎng)過(guò)程中要減少“各自為政”“力量分散”的個(gè)體奮斗。

集團(tuán)化辦學(xué)還要正確把握發(fā)展方向，即要在確保量的擴(kuò)張的同時(shí)實(shí)現(xiàn)質(zhì)的提升，并不斷培育“造血功能”，保障優(yōu)質(zhì)師資隊(duì)伍的有效供給。集團(tuán)化辦學(xué)最重要的是要明確目標(biāo)指向，即擴(kuò)大優(yōu)質(zhì)教育資源、滿足優(yōu)質(zhì)教育需求、推進(jìn)教育均衡發(fā)展、提高辦學(xué)效益水平、促進(jìn)師資整體提升。不管集團(tuán)化辦學(xué)模式如何，其目標(biāo)都是為了擴(kuò)大優(yōu)質(zhì)教育資源，推進(jìn)教育均衡發(fā)展，努力實(shí)現(xiàn)教育公平。

品牌學(xué)校實(shí)施集團(tuán)化辦學(xué)，帶來(lái)的可能是辛苦和負(fù)擔(dān)。但真正的教育家不會(huì)小富即安，更不會(huì)盲目追逐風(fēng)險(xiǎn)。他們深知，生存問(wèn)題解決以后，學(xué)校注重長(zhǎng)遠(yuǎn)，通常不會(huì)忽視眼前，但僅僅注重眼前，常常會(huì)失去長(zhǎng)遠(yuǎn)。校長(zhǎng)是集團(tuán)化辦學(xué)的主要?jiǎng)恿Γ獙⒓瘓F(tuán)化辦學(xué)作為一個(gè)戰(zhàn)略來(lái)抓，僅僅依靠理想、熱情是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還要在動(dòng)力機(jī)制上解決“品牌學(xué)校為什么要集團(tuán)化辦學(xué)”這個(gè)問(wèn)題。

編輯 王雪莉