韓國航空配餐企業(yè)業(yè)務外包管理的啟示

殷杰

摘 要：在經(jīng)濟全球化的今天，企業(yè)為了控制成本，獲得專業(yè)化、高質(zhì)量的服務或技術(shù)，通過價值鏈重組，將企業(yè)內(nèi)部一部分業(yè)務對外承包，已經(jīng)成為世界范圍的一種普遍現(xiàn)象。本文擬從韓國航空配餐公司業(yè)務外包管理的現(xiàn)狀和特點出發(fā)，提出其對我國航空配餐企業(yè)外包管理的啟示。

關(guān)鍵詞：航空配餐；外包管理；成本管理

韓國仁川機場目前共有兩家配餐公司，其中一家配餐公司建筑面積3.6萬平方米，擁有正式員工約1250人，外包業(yè)務員工1500人，日均配餐量約60000份；另一家配餐公司建筑面積2.1萬平方米，擁有正式員工約180人，外包業(yè)務員工770人，日均配餐量約32000份。從外包人員比例看，外包業(yè)務量較大。

一、韓國航空配餐企業(yè)業(yè)務外包流程

1.制定業(yè)務外包實施方案。對公司業(yè)務進行梳理。首先明確了原材料采購、生產(chǎn)制作、品控、運控、研發(fā)、人力、財務、客戶服務等為公司核心業(yè)務，不能外包。其次，根據(jù)其他業(yè)務與核心主業(yè)的關(guān)聯(lián)度、對外包業(yè)務的控制程度以及外部市場成熟度等標準，合理確定業(yè)務外包的范圍。第三，對于納入外包范圍的業(yè)務，詳細測算人工成本，對比外包成本，提出業(yè)務外包實施方案。

2.評估和審核實施方案。公司成本計價部門根據(jù)企業(yè)年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃，對實施方案進行深入評估及復核，對比分析該業(yè)務項目在自營與外包情況下的風險和收益，確定外包的合理性和可行性，方案報管理層審批。

3.選擇承包方簽訂業(yè)務外包合同。綜合考慮多種因素，合理確定外包底價。通過招標方式選擇承包方并與之簽訂外包合同。

4.合同履行及年度考核評價。嚴格監(jiān)督每項外包業(yè)務的實施過程，協(xié)調(diào)解決出現(xiàn)的問題；對外包商定期進行考核評價，考核結(jié)果列為合同續(xù)簽的因素之一。

5.外包合同續(xù)簽。根據(jù)外包業(yè)務實施情況，每年復核并調(diào)整外包業(yè)務范圍。

二、韓國航空配餐企業(yè)業(yè)務外包管理主要特點

1.韓國業(yè)務外包市場成熟，航空配餐企業(yè)在市場中占據(jù)主導地位，在管理中擁有主動權(quán)。為保持主導地位，他們每年會對外包業(yè)務進行重新評估，當某一業(yè)務外包商人員超過一定數(shù)額時，將考慮拆分業(yè)務，重新招標。

2.外包范圍廣。主要有后勤保障業(yè)務（保潔、洗滌、安保、綠化等）；運營支持業(yè)務（收貨、倉儲、冷庫、房屋建筑物基礎設施維保、車輛設備維保、餐具餐車清洗、餐具包裝等等）；裝配運輸業(yè)務（餐食裝擺、機供品整配、庫房管理、餐食裝卸運輸服務等等）。

3.外包業(yè)務邊界清晰，較少出現(xiàn)推逶扯皮現(xiàn)象。各類外包業(yè)務除由外包商負責管理外，均有本公司合同員工負責監(jiān)督執(zhí)行、品控員工負責質(zhì)量抽查。

4.通過門禁系統(tǒng)和服裝顏色用于管理不同業(yè)務的外包人員；通過精確計算外包業(yè)務各工序的人工投入，控制成本。

5.外包業(yè)務成本依工序和工作量確定，隨公司配餐量和配餐航班數(shù)而變化，將固定成本轉(zhuǎn)化為變動成本，改善了成本結(jié)構(gòu)。

三、對我國航空配餐企業(yè)業(yè)務外包管理的啟發(fā)

1.轉(zhuǎn)變觀念，加強外包戰(zhàn)略管理。航空配餐企業(yè)通過做強核心業(yè)務，把非核心業(yè)務對外發(fā)包，提高企業(yè)競爭力，已成為基本趨勢。因此，我們應將外包管理置于企業(yè)戰(zhàn)略管理的高度，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的“大而全”、“小而全”觀念，克服“肥水不流外人田”的思想。在制定企業(yè)職能戰(zhàn)略過程中，引入業(yè)務外包管理理念，積極尋求與其他企業(yè)進行合作，思考如何利用外部資源，提高企業(yè)效率，實現(xiàn)效益最大化。

2.夯實基礎，做好業(yè)務流程設計和分析。在今后的航空配餐樓建設中，應高度重視業(yè)務流程的設計，將流程設計置于工程設計的前端，同時，在流程設計中考慮業(yè)務外包的可能性，為業(yè)務外包預留空間。做好業(yè)務流程的分析，把研發(fā)、采購、運控、生產(chǎn)、航機、質(zhì)量、安全、人力、財務、市場營銷、客戶服務列為企業(yè)的核心業(yè)務，把主要精力和資源投入到核心業(yè)務中，在條件具備時，有計劃、有步驟地將其他業(yè)務外包。

3.慎重研究，妥善處理外包時機。業(yè)務外包是社會化大生產(chǎn)過程中新的分工協(xié)作形式，是市場經(jīng)濟環(huán)境中企業(yè)間相互競爭的必然結(jié)果。從韓國配餐企業(yè)外包業(yè)務范圍來看，航空配餐企業(yè)可對外發(fā)包的業(yè)務很廣泛，因此，在選擇非核心業(yè)務外包時，應首先分析研究那些外包市場成熟、競爭充分，運營商管理能力強、服務質(zhì)量高的業(yè)務，評估業(yè)務外包的可行性與合理性，確保這些業(yè)務外包后，能夠降低企業(yè)成本，提升業(yè)務質(zhì)量，提高管理效率。

4.把握主動，建立外包控制機制。非核心業(yè)務外包后，需要航空配餐企業(yè)對外包業(yè)務有很強的控制能力，牢牢掌握外包業(yè)務管理的主動權(quán)。因此，在事前控制方面，應及時建立外包服務商信用評定體系，對外包服務商的經(jīng)營及資信情況進行全面了解；健全業(yè)務外包競爭機制，與有實力、有資質(zhì)、有信用的企業(yè)合作；制定業(yè)務外包規(guī)范合同，明確雙方權(quán)利與義務。在現(xiàn)場控制方面，建立定期服務質(zhì)量報告制度和不定期服務質(zhì)量抽查制度，對重點流程要能實現(xiàn)實時監(jiān)控，確保服務質(zhì)量在業(yè)務外包過程中不受影響。在事后控制方面，對業(yè)務外包出現(xiàn)的問題根據(jù)其影響，采取糾正過失、修改標準、結(jié)束外包等處理方式，建立糾錯機制，形成有效控制；嚴格限制單項外包業(yè)務規(guī)模，根據(jù)業(yè)務流程分析結(jié)果，適當拆分外包人員較多的業(yè)務。

總之，受制于食品原料價格、人工成本及水電能源價格逐年上漲的影響，我國航空配餐企業(yè)紛紛尋找控制成本、提升產(chǎn)品和服務質(zhì)量的途徑，韓國航空配餐企業(yè)業(yè)務外包起步早，管理相對成熟，借鑒韓國同行的業(yè)務外包管理經(jīng)驗，通過價值鏈成本分析，將符合條件的業(yè)務對外承包，將相對固定的人工成本轉(zhuǎn)化為隨業(yè)務量變化的外包成本不失為一種有效控制成本的方法，值得我們推廣應用。